1.4.2：【鼓励集体奋斗中的“个人英雄主义”】
1.1 坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围
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精神 物质 干部 人才 组织
1.2.1 用组织愿景牵引个体工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感
赋予组织新的发展愿景，并与员工的工作动机间形成使命链接。公司使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互 联的智能世界，各类组织的使命是适应业务变化趋势、创造性地满足客户需求，在内外合规的基础上，多打粮食、增强土地肥力；员工的目 标是通过为组织的使命达成进行高质量的工作，在不断创造价值的同时，完成个人价值实现和个人不断增值。组织的持续商业成功与员工的 丰厚回报是上述努力结合的结果。
使命链接的表现形式要符合不同层级员工的精神激励的需求。各级主管要持续构建好自身组织发展的愿景与目标，针对不同层级员工精 神激励需求的特点，灵活运用多种愿景激励手段（使命、目标、榜样等）激发员工工作的更大的责任感和自我价值感，使员工努力奋斗的驱 动“不只是靠钱”。
1.2 不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相联结，
激发组织与个人追求更高、更好目标的原动力
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1.2.2 将组织成长与员工发展机会相联结，鼓舞员工群体挑战自我的更高追求
机会是对优秀人才的最大激励、给予机会也是公司内优秀人员不断涌现的关键手段。 要将公司每一次业务发展、每一波技术进步、
每一项管理改进、每一个空缺岗位配备，都视为给予优秀人才持续激励与发展的最好机会。对于已经在岗位上做出突出贡献、有使命感有 思想、有冲劲有闯劲的人员要给予冲锋的机会，优先投入到公司战略性、挑战性岗位上；对于在岗位上责任结果持续优良、有责任感、技 能精深的人才要给予担责的机会，敢于压担子、给权力，担当起日常业务与专业管理的骨干性、牵引性责任。
要用机会的牵引和挑战来发现、考察优秀人才。破格提拔首先是给予成功实践者新的挑战机会以及合理的短期激励，促其在更挑战与 更重要的岗位上接受新的业务与管理考验。破格提拔在为一贯绩效表现优良的员工提供成长机会的同时，也要敢于打破普适规则，对于一 些虽存较多缺点但在业务领域具有独特贡献的“歪瓜裂枣”，大胆给予担当重任的机会。对于在岗位上长期表现良好、有意愿有能力的老 员工，要给予稳定奋斗的机会，促使其始终如一地追求工作改进，在平凡的工作岗位上做出不平凡的贡献。
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1.2.3 用集体与个人的荣誉感，激发组织与员工群体持续创造的更大责任感
要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感。让集体荣誉所带来的团队成就与归属感，构建各级组织内主动协同、集体奋斗的精 神基础。缺乏强烈荣誉感的组织与个体在往往缺乏成功后继续追求更高目标的内在动力，难以持久凝聚组织内员工奋斗热情。
要及时对先进人员进行荣誉表彰。要善用多元化激励的方式，多元化激励不应该只是物质上的多元化激励，各类表彰、表扬也是精 神层面的多元化激励。要分层分级授权直接主管拥有及时表彰、表扬的荣誉激励权力，员工的荣誉激励可以采用积分累计制，荣誉累积 情况应可适度影响其退出公司时的长期激励保留额度，由此，在组织中强化不断追求卓越、持续奋斗的贡献文化。
用荣耀感激发更大责任感。通过正向积极、催人奋进的荣誉表彰仪式让优秀的组织与个人获得更大的荣耀感，用荣耀感进一步激发 出组织与个体更大的责任感，让个体性“一枝先秀”的榜样引导出群体性“百花齐放”的奋进。
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1.3.1 逐步实施以信任为基础的管理，在边界清晰、结果自担基础上，充分发挥员工的工作自主性
要形成信任为基础的管理假设与体系。要相信绝大多数干部与员工是有使命感与责任感的，防止“一人生病、全家吃药”式僵化的风险管 理；对围绕目标实现，突破现有机制的创造性活动不要简单否定、要实事求是地分析、积极地支持；要根据干部与员工担责成熟度不同，差异 化赋予履责权力，提升干部与员工工作自主性体验。
1.3.2 鼓励在一定边界之内，面向不确定性的积极探索，容忍追求目标实现过程中的工作试错
要容忍为达到目标而进行的探索与试错。面对业务环境的不确定性、创新探索重于努力跟随的发展特性，要鼓励各级组织围绕目标、大胆 探索、积极改进；要鼓励干部与员工在创造中冒经过计算的风险，并承担最终结果的行为；要合理界定问责范围与尺度，对于那些在积极探索 中出现工作失误的干部与员工要宽容，允许他们在承担责任、汲取教训后，轻装上阵、继续前进。
1.3.3 在内外合规、结果导向基础上，逐步减少“过考核”、“过监管”、“过问责”的过程束缚
减少实现目标过程中的过多动作和路径约束。考核与监管要回归内外合规边界内的责任结果导向。聚焦最终的业务结果，精简过程性考 核、减少动作性路径性监控，大力减少“过考核”、“过监管”、“过问责”带来创造的束缚。