3.5.3：【不歧视犯过错误的干部，帮助犯错干部及时吸取教训、轻装前进，团结一切可以团结的力 量】
3.2 构建一支聚焦作战与胜利，善于战略洞察与决断、主动拥抱变化、引领业务发展的主官队伍
3.2.2 一线作战团队主官既要“敢战”，有强烈的求胜欲望；又要“善战”，具备打赢“班长战争”的新能力
一线作战团队主官要敢战、善战。作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官，要围绕 作战胜利，聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式，要敢于亮剑，探索满足客户需求的新业务与新 方式；在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下，要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能，
在完整理解整体作战意图的前提下，充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。
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3.3.1 坚持干部选拔制，真正以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部，敢于选拔低职级的优秀高潜员工，也敢于淘汰不作为的 高职级主官
坚持干部选拔制，在更挑战的业务实践中进行干部的“优胜劣汰”。坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的选拔制，干部必须 具备一线成功经验。要从干部敢于啃硬骨头、敢于拥抱挑战的过程中，真正识别干部是否具有战略洞察力和决断力、是否具有坚强意志和 自我牺牲精神。要基于真实的责任结果，大力提拔能从0到1的、能构建格局的、能扭亏为盈的“有作为”干部，督促问责满足现状或推诿 责任的“不作为”干部，识别清理热衷钻营、制造虚假繁荣的“假作为”干部，坚决淘汰急功近利、业务造假的“乱作为”干部。
干部在岗行权担责是自身发展的最大机会。干部放弃担责和行权就是放弃自身发展的机会，要敢于淘汰不作为的高职级主官，置换不 合格的在岗干部。要继续前瞻性搭建好关键岗位的干部梯队，加大干部队伍中新鲜血液补充，大胆选拔低职级的优秀高潜员工。
干部选拔不能虚位以待，干部也要跑步提升能力。干部选拔任用既要注意不求全责备、不虚位以待。尤其是对于那些优点与缺点都突出 的干部，要善于指出问题、配好助手，充分发挥所长。在岗干部要根据业务变化，不断以新的岗位要求为牵引，在实践学习的持续循环中 不断提升自身的业务与团队管理能力。
3.3 建设求真务实，敢于接受挑战，积极奉献的干部队伍
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3.3.2 促进干部以客户为中心、工作重心下沉，深入业务实际、求真务实、积极开拓
一线干部要以客户为中心、聚焦打赢。一线干部要聚焦工作，不唯上不唯权，善于独立思考、敢于坚持真理，将上级管理诉求与所在 业务或区域的实际情况相结合，实事求是、灵活机动地开展业务、做出决策。
机关干部要深入作业现场、支持一线。机关干部的工作不仅要尽责、更要尽心，深入业务一线，掌握一手信息，讲问题真话、做改进 实事，带领机关组织积极支撑与服务一线。
高级干部以身作则、走动管理，解决关键问题。高级干部到一线工作，要避免走马观花、浅尝则止，要深入基层现场调研，发现关键 问题、推动问题解决，做到既不越位、更不缺位。
干部管理要善于树标杆、抓典型，促进积极工作氛围。要积极树立以客户为中心、聚焦业务、求真务实、绩效优良的干部标杆，加大 不符合要求的在岗干部清理力度，用公开的正反案例教育，强化干部群体以客户为中心、重心下移、深入一线、求真务实的工作氛围营 造。
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3.3.3 打破干部队伍板结，促进干部按需流动，有序引导优秀干部奔赴新机会、做出新贡献
建立与健全各类干部的流动机制，保持干部队伍的自身活力。干部按业务要求实现有序流动是公司打破干部队伍板结的成功实践，也是 公司加快干部队伍能力建设的战略手段，要用干部流动的“点调动”带动队伍建设的“满盘活”。针对各类经营、研发和职能管理的高层重 要责任岗位，要建立与健全相应的干部任期、继任和跨域流动管理机制，既要让主要担责干部在岗位具有稳定贡献的周期，也要有序促进优 秀高层干部跨体系横向流动，以拓展更宽的业务视野、增强业务的洞察能力；要在干部“能上能下”基础上，通过制定政策、树立标杆、营 造氛围，促进机关与一线中基层干部间日常的垂直型作战循环流动，以增强一线的实际作战管理能力、提升干部面对变化业务的管理技能。
有序引导优秀干部奔赴新业务，接受新挑战。根据业务发展的战略需求，可制定专项促进性干部管理政策，有序引导成熟业务中有经验 的优秀干部投身到公司业务边界内成长与发展初期的业务去，为公司建新功、为个人发展拓展新空间。
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3.4.1 要适应业务管理变化，及时优化干部选拔的共性标准，体现新要求、产生新牵引
干部共性标准要体现新时期干部队伍建设的战略新要求。建立面向主官的新标准、优化面向干部的现要求，落实“主官要具备使命感、
责任感，具有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神”的战略要求，以及干部要具有“变革领导力”、“愿景领导力”、
“整合领导力”、“深入实际、求真务实”等一系列新时期要求，以牵引干部主动自我提升与改进，适应公司业务新发展的新需求。
3.4.2 要针对不同业务管理的差异性，增强干部标准及具体应用的适用性
在共性标准基础上，形成适应不同业务的差异化标准体系。干部标准中的共性标准要求应少而精，坚持公司对干部品德、核心价值观和 绩效的最核心要求。按不同业务特点、各业务不同发展阶段、干部承担岗位性质不同（作战、经营、支撑服务、监管等），鼓励各部门开展 干部标准的差异化制订，形成核心一致、内容适配的多样化干部标准体系，让针对业务适用的干部标准真正起到牵引干部行为的实用效果。
要避免“唯标准论”的干部标准使用误区。干部标准提供了评估干部的初步参考，要清醒地认识到干部标准中过往成功经验与特质的总 结未必适应未来的业务要求、新的战略要求还有待实践验证，选拔干部时不能“唯标准论”。要基于岗位对干部的实际要求，用人所长、避 其所短，将合适的干部配置到相应的岗位上。要真正从岗位责任的短期和长期结果来评价干部，避免简单的基于汇报内容来评价干部。
3.4 干部管理机制优化和工作开展要与业务管理更紧密的结合，适应差异化业务管理，促进业务有效 增长
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3.4.3 要将干部队伍的战略规划与业务战略管理相衔接，通过分层授权，让日常的干部管理与业务管理相结合
逐步形成以干部队伍战略规划为龙头、紧密连接业务战略的干部队伍建设体系。要从业务战略及需求出发，前瞻性制订干部队伍战略 规划，并将干部战略规划与干部继任计划、任期管理、干部流动、高潜人才管理等工作有效衔接，建立多梯队、多梯次的干部队伍，促使 优秀后备干部源源不断地涌现。
要将干部管理与日常业务管理更紧密的联结。干部管理要导向责权对等，更多地给真正了解干部、使用干部的组织授予干部管理的相 应权力，让他们担负起干部评价的责任，在共处实战的场景中抵近评价干部、在共创实践的成功中选拔干部。公司干部管理团队要逐步摸 索与实施基于“干部管理权与使用权分开”、“两层管理、三层审结”等干部任用与评价管理体系的优化与完善，既要抓住高层关键干部 任用及干部资格管理的牛鼻子，也要尊重用人部门的中基层干部建议或推荐权以及在具体工作中的评价权，从而导向更多的干部奔赴实战 实践中接受考验。
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3.5.1 落实干部八条要求，强化干部自律意识、完善干部他律机制
干部要以身作则，通过公开宣誓与践行干部八条形成自律约束。落实干部八条的核心是要求干部“说老实话、做老实事”。每个干部要 对照干部八条照镜子，从自己的自检做起，从小事的改进做起，从自己管辖的范围做起。
要探索和发展干部八条遵从的他律机制建设。要形成群众监督，逐步开展干部违反八条行为的公示工作，形成约束干部自身行为的组织 警示机制。要形成制度监督，加强关键干部任用前考察，通过周边走访与深入谈话，客观了解干部的绩效与干部八条遵从的情形，用好干部 任命过程中的品德否决权。干部使用要坚持五湖四海，坚决反对“一人得道鸡犬升天”式的裙带提拔，及时纠正“跟人”和“站队”的不良 风气。