组织运作体现 作战性、坚持
5.2 组织管理要从侧重管控型转向使能作战型，坚持并持续优化流程性组织运作，基于业务发展 需求简化组织考核、牵引组织协作
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强化项目型组织运作，形成齐备的政策支撑体系。让项目主管在承担项目经营责任同时，拥有相应调动资源的预算权和评价资源的考核 激励权。要让公司级项目经理职位与待遇高于公司级部门的主管，让其他各级项目经理职位与待遇高于相应级别部门的主管。
以“业务发展决定作战成本、作战成本决定机关成本”原则构建各级作战团队与职能支撑组织间的资源配置关系。职能组织平台化、平 台服务化、服务市场化。平台的职能宽度由作战需求决定、平台的资源厚度根据一线调动决定，以实现作战团队与平台的力出一孔、利出 一孔。
消费者业务、云业务等新业务要根据自身特点及管理规律，借鉴外部成功实践和内部运作教训，让贴近客户需求的组织有责有权，让客 户与华为交易过程更简单、交易成本更低、内部响应与协同速度更快。
坚持“业务规模增长、人员规模不显著增加”的组织规模管理原则及“增加一线作战人员，减少机关非作战人员”人力投入导向。通过
“调结构、控规模”等手段将各类组织的资源配置回归其业务实质，既匹配业务发展、又自我约束，同时将尽可能多的人力资源投入到作 战一线。
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5.2.2 坚持流程化的组织运作，持续优化流程环节与决策机制，不断改进组织的运作效率
坚持流程化组织运作的管理导向，持续优化流程运作效率。业务敏捷的运作应基于平台稳固的流程运营。在探索敏捷运作方式、改善流 程运作效率的过程中，既要避免“流程无效论”式的乱作为，也要防止“唯流程论式”的僵化运作。坚持用流程环节与决策机制的制定与固 化来不断承载成功的实践过程，也要积极适应变化，通过规范与科学的流程裁剪与异化，让流程运营能更好地匹配差异的业务场景，使组织 运作实现面向需求的高效“眼镜蛇摆动”。
逐步开展流程决策机制的优化。在兼顾运作效率和风险防范的基础上，逐步改变流程决策机制，对不确定性事务实行以主官为主体的 集体审议决策制，对确定性事务实行以高级职员为中心的首长负责决策制。在坚持重大事宜集体决策的原则上，要逐步摸索中基层日常例行 运作的高效决策机制。
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5.2.3 组织考核既要简化以聚焦业务战略与发展的核心结果诉求；又要大力牵引相关组织间 的协同共进
组织考核的导向要回归不同业务的战略与发展诉求。在公司业务组合边界内，成熟业务的 组织考核要导向精细化经营，不断提高效益、稳定运营；成长业务的组织考核要导向积极发 展，增加规模、构建格局；发展初期业务的组织考核要导向战略落地，抓住机会、布局未 来；要积极探索支撑“先开一枪，再开一炮”探索性创造工作的合理考核机制，促进对主航 道范围内的领先尝试。
要简化KPI设置，聚焦结果性考核，持续简化过程性管控。组织考核总体上以内外合规、
多产粮食、增强土地肥力为目标。组织考核应聚焦该组织当前产出及关键问题改进；与组织 均衡建设相关的过程性、长期性度量可纳入干部选拔的评估过程，从而简化当期的组织KPI考 核。
组织考核要促进组织协作，形成“全营一杆枪”的集体奋斗力量。要合理设置组织考核颗 粒度、避免作战组织过多关注自身局部目标完成而淡化对全局目标实现的支持；要运用“双 算虚拟考核”、“周边协同评价”等机制，引入作战组织评价职能支撑组织的考核方法，促 使各级各类组织左右同心、上下同欲。
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