组织运作体现 作战性、坚持
5.1 适应未来公司的多元业务结构，逐步建立统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效 的分布式组织管理架构
5.1 适应未来公司的多元业务结构，逐步建立统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效 的分布式组织管理架构
动力 对象
精神 物质 干部 人才 组织
各业务单元是公司面向不同业务，相对自主经营与发展的分治系统。各业务单元在本业务范围边界内，以内外合规为底线，以多 打粮食、增加土地肥力为目的，承担业务经营与日常管理责任，具有相应业务战略决策、作战指挥等作战权力，及组织内一定层级以 下组织/干部/人员管理权。各业务单元主要以经营结果和内外合规为考核要点，其利益获取主要来自自身业务发展的长、短期收益分 享。原则上只有那些有希望成为行业领先者的业务才能成为分治系统中分立运作的“树”，防止过度发散的业务耗散公司宝贵的战略 资源与力量。
各业务单元可按需构建支撑其业务发展、由必要职能构成的前方平台，前方平台属于分治系统，但也是公司统治与业务分治体系 间的重要结合点。前方平台既为不同业务单元／不同区域提供差异化或高频使用的资源与能力支持，又承担统治系统所赋予的现场管 控监督职责。其考核为支撑与服务的质量与效率，以及现场监管有效性。其利益获取来源于服务对象的市场化收益分享及中央平台的 合理利益划拨。
动力 对象
精神 物质 干部 人才 组织
5.1.2 面向分布式组织管理架构的组织调整要掌握好节奏，既要保持一定稳定性，也要根据业务实质与变化阶段性调整
公司各类组织基于面向未来的分布式管理架构调整与演进时，要根据业务发展、组织能力、监管成熟性等因素把握实施节奏。既要防止组 织调整滞后导致业务管理“跟不上”，也要避免调整过快带来的日常管理“脚踏空”。各类机构的责权划分及工作关系要阶段性保持稳定性，
避免过于频繁调整，以保障运营管理的稳定性，验证并积累运作经验，并通过阶段性评估与调整，使组织责权分配与业务发展阶段的管理实质 相匹配。
公司的基础平台（如技术研发平台和职能管理平台）要保持持久、稳定运营。公司基础平台的演进相对封闭、讲究精确、重在积累，由负 有经验的资深技术人才或职业化的职员队伍运作，通过持续微改进来持续沉淀业务创造与技术创新的成功经验，成为公司应对变化、不断积累 的组织稳定器。与业务紧密结合的应用性平台可以更开放与动态构筑，允许试错与迭代，成为快速跟随业务探索、保障业务发展的促进力量。
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精神 物质 干部 人才 组织
5.2.1 业务决定组织，组织管理要使能作战，队形灵活跟随业务变化、聚焦客户、敏捷高效，资源投入要匹配业务需求
建立与健全组织变革的综合配套机制，保障组织调整及时跟随业务变化。要简化组织变化审批机制，加快关键干部与专家，及时调整组 织考核与流程运作，强化组织赋能，使组织队形跟上业务变化。
以“组织内部运作速度快于外部变化速度、内部运作成本低于业务交易成本”原则及“平台+业务团队”模式指导公司组织管理与变革。
有序调整现有层多厚重的科层式运作方式，逐步形成公司、业务单元、区域、作战单元等各级“平台+业务团队”式扁平化敏捷运作模式；
要通过大部制合并机关组织、提升作战单元管理跨度等方式，减少机关对一线过多的干扰，增强作战单元的综合作战能力。
继续坚定不移推动经营重心的前移。加大日常经营管理权向各级业务单元的授予，推动作战指挥权向贴近客户需求组织的前移，采用“能 力到位、资源到位、信息到位、监管到位”来使能一线作战组织的“责权到位”。基于信任，减少不必要的过程报告和过度的过程监管。