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4.1.1 坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”理念，发展“积极、开放、多元”的人才观
坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标“理念。要坚持努力奋斗的各类优秀人才是公司价值创造之源的基本理念，通 过优秀人才牵引优质的产品与服务、优质产品与服务牵引公司更大的发展、公司发展牵引更优秀人才的汇聚。优秀人才在奋斗中不断自我增 值，而在优秀人才创造价值的持续循环中，公司能面对变化环境不断进化，始终成为时代的先进企业。
要以更宽广的胸怀，构建“积极、开放和多元”的人才观。打造具备全球竞争力的人才要素，就要建立“凡在公司业务边界内能够贡献突 出价值的内外部人员，都是公司追求的人才”的人才观。人才队伍建设不能简单地跟随业务，要前瞻性规划、提前布局，方能适应并使能未来 业务的发展；人才队伍建设对外要开放，打破组织边界、超越工卡文化，要有“人才不求为我所有、但求为我所用”的视野，粘结、整合和激 励好外部各类生态伙伴的优秀人才资源；人才队伍建设对内要发展更多元人才结构，逐步调整人才的知识技能层次、种类、来源等结构，让更 多样性的融合人才队伍使能创新、帮助公司稳健发展。
4.1 坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源，发展“积极、开放、多元”的人才观，构建 公司与人才同创共赢的人才管理机制
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4.1.2 满足战略与业务需求，构建好各类人才与公司同创共赢的人才管理机制
人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构 满足战略与业务需求，促进公司与人才间良性的创造循环，构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。
人才获取要广纳天下英才，让优秀人才找得到，用得好，留得住；人才使用既要坚持按岗位要求配备合适人员，尤其在战略性岗位上优 先配置最优质的人才资源，要关注员工个体的经验特点及成长意愿，通过市场化人才流动、职业化人才使用机制让员工在合适岗位上人尽 其才、才尽其用；人才选拔要坚持“赛马文化”，坚持用绩效与使命感选拔优秀人才、用成长机会激励与发展优秀人才，促进优秀人才破 格提拔和群体出现，要坚持对不符合岗位要求者及惰怠人员的淘汰；人才发展要坚持员工对自我发展负责，鼓励员工在实践中学习，增强 应对岗位挑战的技能；人才激励要坚持责任结果导向，合理拉开差距，向做出重大贡献的人员及群体倾斜。
人才管理机制建设要避免管理复杂化。人才管理机制要遵循“业务需要什么人、就配置什么人”、“用干过什么、干得怎样来评价员工 任职能力”、“仗怎么打、兵怎么练”、“贡献差异性决定激励差异化”等原则来简化政策建设，使各类人才管理政策制定以“简单、适 用”方式达到“实用、有效”效果。
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开放吸纳、灵活善用外部行业的顶尖和优秀人才，形成人才制高点。要以我为主，共创分享、以捆绑一切优秀人才，用全球人才使用 广度和专业水准高度来构筑公司未来竞争力的新制高点。要沿着全球前沿技术领域高端人才分布区域，制定策略，梯次布局组织形态各 异、吸引机制灵活的专业能力与资源基地，最终实现“基础理论为我所知、为我所用；关键能力为我所用、为我所有；核心控制能力必为 我所有”的能力要素战略诉求。
4.2.1 人才规划要构筑公司平台稳定运作的夯实力量
形成高质量、发展稳定的职业化员工队伍，构筑公司基础平台的夯实力量。公司有了稳定的基础，才能面向未来，更大胆地创造。要形 成由低级职员、中级职员、高级职员构成的职业发展通道，低级职员要熟悉本职业务、知晓基层实践状况；中级职员要有基层实践的成功经 验；高级职员要基于对实践的深刻理解，具有成熟运作流程与规则的能力。
4.2 做好各类人才队伍数量、质量、结构与供应的规划， 适应不同业务当前及未来的发展需求
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4.2.2 人才规划要打造使能创新、推动前进的创造力量
4.2.3 人才规划要匹配不同业务及不同发展阶段的业务实质
人才规划匹配不同业务特点。以创新优势获胜的业务，要侧重构建好领军人才加精兵式的队伍；以规模成本获胜的业务，要侧重构建蚂 蚁雄兵式的低运作成本队伍，并积极、有序地采用自动化、数字化、智能化技术对部分岗位上人才队伍的替代。
人才规划要匹配业务不同发展阶段的需求。使成熟业务人才队伍与业务发展现实相匹配，快速成长及新发展新业务人才队伍与业务追求 相匹配。
人才规划要匹配不同责任贡献的团队特点。面向确定性业务的团队，要侧重规划好“主官+专家+职员”的人才阵型，构建打赢的能 力；面向确定性业务的团队，要侧重规划好“主管+专家+职员+操作类员工”的人才阵型，确保提供优质的职能服务与流程执行支持。
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主动升级、多样化人才队伍结构及来源，构建激发创新的融合型创造队伍。要优化过往注重招收硕本学生的应届生招收政策，合理扩大博士 及博士后研究人员的招收数量，增强对基础理论的研究力量和对引领创造的探索力量；要调整过往单一聚焦电子信息领域生源的获取模式，进 一步加大对于数学、物理、材料、生物、艺术、人文等多学科优秀生源的获取比例，让丰富多样的队伍知识结构，触发融合创新带来的创造机 遇；要包容那些在新技术、新业务领域努力探索但失误失败的员工，他们的实践经验也是指引队伍后续前进的参照；在逐步停止仅为补充劳动 资源而进行的社会招聘（缺口人员主要由基层人员成长及周边部门冗余人员转入来补充）同时，要大胆地放开对于外部“歪瓜裂枣”的社招，
那些拥有前沿技术能力及商业模式实践经验，仅因发展平台受限而不能充分发挥才智的人才，应成为公司人才队伍能力置换与提升的重要来 源；不要忽视、轻视甚至歧视合作伙伴的人才队伍，那些拥有周边行业经验或者异类技术经验的人才往往是融合创新的激发因子。
4.3.1 识别不同人才群体的贡献性质与管理特点不同，用科学人才分类构建差异化管理基础
主官的主要责任是聚焦业务、夺取胜利，对不确定性环境变化下的业务决策负责；专家的主要责任是解决问题、专业创造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，主官与专家的管理重在发挥其决断力和创造 性；
职员的主要责任是认真执行、高效支撑，负责确定性工作准确、及时和高效运作；
操作类人员的主要责任是保质保量、精心操作，负责按确定的规则完成基础操作工作，职员与操作类人员的管理重在强调责任心和经验积 累；
外部合作人才的主要价值是公司业务能力的无边界扩展与弹性补充，帮助公司快速汇聚业务能力、增强面向业务周期的组织规模弹性。
要避免过于静态、单一的方式来进行不同人才的价值定位。不同人员在不同业务及发展不同时期，其承担的责任性质及重要性将相应变化。
要根据业务发展实际，不断审视各类人员在价值创造中的作用变化，调整人才分层分类，为差异化的人才管理提供符合实际的分类基础。
4.3 坚持贡献大于成本的人才个体管理理念，人尽其才的前提是创造价值，用差异化人才管理让 各类人才“在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献，获得合理回报”
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4.3.2 针对不同业务、不同分类的人才，建立系统的差异化人才管理机制
要根据不同业务特点和不同人才贡献性质，探索并构建差异化人才管理体系，让相应的人才管理摆脱机制缺失、管理失衡、过程随意、效果 不佳的低效状态。
针对专家类人才价值创造的长期性、不确定性特点，要用事业使命感和探索荣耀感强化专家工作价值感；要建立鼓励专家独立思考、敢于担 责的选拔任用机制，发挥专家对主官决策的支撑作用；要建立短长期贡献相结合、能上能下的专家任职评估机制，激发创新创造动力；要大胆打 破各类“天花板”与“潜规则”，按实际贡献大力提升专业领军人才、高级专家的待遇回报水平；要形成专家在一线作战和机关工作间的垂直双 向流动，促进专家专业精深能力和问题解决能力的提升。
针对职员类人才价值创造的稳定性与确定性特点，要明确责任心和经验积累是职员高质量担责的关键要素；要合理规划职员岗位要求与来源 构成，从源头上稳定职员队伍；要建立匹配岗位特点的流动、晋升与淘汰机制，发挥职员经验积累对流程执行的确定性保障作用；要建立以责任 心和经验积累为重心的任职评估机制、与工作量与质量相关联的激励回报机制，促进职员群体不仅尽心尽责，也能“安居乐业”，在岗位上长期 做出贡献。
针对操作类人才价值创造的工作重复性和技能熟练性特点，要明确“将简单的工作做到不平凡的极致”精神是驱动操作类人才更好创造的要 旨；要特别关注操作类人才中优秀“工匠”标杆发掘；要建立与操作员工日常工作量与工作质量直接挂钩的快速评价与激励决策机制；要在“干 一行、爱一行”基础上，逐步实现岗位全能型转变，解决操作员工技能跨度狭窄的问题。
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4.4.1 以动态的业务变化牵引人才队伍能力与结构的打造，用人才队伍的自我更新和新陈代谢来保障持续创造的活力
发挥战略预备队“转人磨芯”的战略“转换器”作用。鼓励优秀人才优先参加面向新业务、新战法、新技术的训战过程，接受艰苦和挑战 岗位考验，在实践中完成自身技能转变。
发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用。在坚持人才对自身发展负责原则基础上，基层员工开展“认知型“周边流动，知 晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能；中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一
发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用。在坚持人才对自身发展负责原则基础上，基层员工开展“认知型“周边流动，知 晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能；中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一