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2.1.1 坚持劳动回报优于资本回报，让公司创造价值主体获得更多价值回报
各类努力创造的人才仍然是公司未来价值创造的主体，继续坚持多劳多得的分配原则、获取分享制和劳动获得更多分配等激励管理哲学。
要继续实施获取分享制，使劳动与资本所得来源于且仅来源于公司创造的价值；继续坚持劳动所得优先于资本所得的分配原则并不断探索合理 的分配比例；继续坚持向更多创造价值的团队与个体倾斜，让拉车的比坐车的、不拉车的拿得多。
2.1 坚持“多劳多得”理念，优化获取分享与责任结果导向的分配机制，驱动组织与员工进行更 大、更好的价值创造
2.1.2 优化获取分享制，促使成熟业务经营更好、成长与发展初期业务发展更快
持续优化获取分享制。在夯实各类组织的激励资源与所创造的价值间显性关联的同时，也要不断完善与发展获取分享制的新内涵，促进公 司成熟业务更好的经营，帮助成长业务和发展初期业务更快的发展。
对于公司成熟业务的获取分享制持续优化。要逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让
“增加土地肥力”的努力获得合理收益；可适当引入追溯与追索等手段，识别因惯性增长而“搭车收益”现象、纠正为短期收益而业务作假的 行为，但追溯与追索要实事求是、基于场景、注意尺度，避免僵化追责而打击干部与员工创造价值的能动性。
建立并强化成长与发展初期业务的获取分享机制。对于成长和发展初期业务，可借鉴优秀实践、结合业务自身特点发展获取分享机制；可 合理加大激励机会与资源向成长和新发展业务的一定倾斜，促进优秀干部与员工积极投身成长与发展初期业务，去建功立业。
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长期激励机制要导向奋斗，让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力。同时也是对过去的贡献的一种再分配，并非福利人人有 份。鼓励所有人都努力去无私贡献，团结贡献。
短期激励机制要导向多产粮食、产好粮食。继续保持员工工资性收入的行业竞争力，以不断吸引、激励和保留优秀的人才。要调整不 同人群的短期收入结构，与其贡献的性质相对应。可以异化薪酬结构，也要敢于差异化。
长期激励机制与短期激励机制都要导向持续奋斗、交替均衡。激励管理的总原则是按贡献分配、按劳动结果积累，让员工清楚“每天 的奋斗都是在为今天和未来”。
2.1.3 优化薪酬激励的结构性管理，促使短期激励机制导向多产粮食，长期激励机制导向持续奋斗
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2.1.4 坚持责任结果导向的激励分配，掌握好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡 稳定”间的妥协与灰度
要根据业务需求，掌握好“拉开差距”与“平衡稳定”间的导向灰度，发挥激励的杠杆作 用。员工的个体分配既要落实责任导向，大胆打破平衡，向做出突出贡献的“优秀人才”、“超 优人才”倾斜；又要掌握好”妥协与灰度“，注意将分配差异化程度与不同业务、不同员工群体 的贡献特性相匹配。对需要发挥团队力量的业务，要管理好个体分配“拉开差距”和“稳定平 衡”的关系，避免无谓的组织内耗，形成“全营一杆枪”，充分发挥组织中所有成员集体奋斗的 力量；对于需要发挥个人作用的业务，针对个体激励要更胆大地拉开差距，充分发挥个人英雄主 义的引领作用。
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2.2.1 公司内价值创造与分享机制要积极向外延伸，促进业务所需的外部优质资源有效的粘结与整合
用“共创共享”粘接外部优质资源，形成“民兵”队伍。未来的商业竞争不仅是企业内部价值创造活力与能力的竞争，也是企业整合产 业链与生态圈能力的竞争。面对动态变化的产业环境，在公司知识的更新、能力的获取方面不仅要立足自身，更要学会“一杯咖啡吸收宇宙 能量，一桶浆糊粘接世界智慧”。要将获取分享的价值驱动机制向公司产业链与生态圈延伸，更好粘接、整合优秀外部资源，形成多层次、
多类型的“民兵”队伍，共创共享，以提高公司与业务的整体竞争力。
2.2.2 面对多样合作方式，构建多元、灵活的激励分享模式
针对多种合作模式，灵活采用多种利益分享模式。针对”生态共赢“的战略伙伴，要建立共同愿景与目标并按贡献分享收益；针对”众 包合作“的供应伙伴，要按支持与服务绩效建立奖励机制；针对“思想与知识”的探索伙伴，要将无形的思想启发用相应的有形物质来支持 与回报；要积极探索高端人才在公司平台上进行“即插即用”、“众筹快闪“式价值创造的支持与回报分享机制。
2.2 将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更“多元与灵活”的方式，支撑公司业务所需的 全球能力布局及优质外部资源的粘结与整合
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