基礎期：（1998-2002）

企業不斷擴展，到了 2000 年，規模成長到一定位置，發現企業出現許多根 本性的問題，需要不斷的修正調適，為企業後續的發展打穩基礎，這個時期直到 公司公開發行前，這段時期稱為訓政時期。

1997 年大陸建的東昇廠，屬於來料加工廠，由於產品從設計到打樣出貨都深 獲不少知名電子廠的肯定，在當地台商客戶的要求下，於 2000 年擴充產能，好 就近供貨及服務這些電子大廠。故再需要成立一個獨資廠（東裕），並成立一個

專門針對內銷獨資廠(東特)。

在公司打基礎的階段，不但引進上下游廠商，更策略聯盟合併三家公司。透 過整合聯盟，也讓公司能很快地擁有有經驗且優秀的人才，以及納進對方的業 務，使得成立不到十年的東浦，資本額與業績都三級跳，到 2003 年的資本額 4 億餘元，年度企業集團全年營收 13 億元。分析獲利成長的原因為：開發高附加 價值的產品及淘汰低毛利的產品，注重生產管理及成本控制。更重要的是，這種 客製化且彈性應變的能力，能為客戶省很多開發及管理時間，故能保有一定的利 潤空間。

不過，在 DP 基礎階段，公司營運上仍是遇到部分營運瓶頸，一是在 2000 年大陸擴廠（東裕、東特），另一是在 2001 年規劃進入資本巿場，最後是 2003 年華東擴廠（東佳）。基礎期的經營瓶頸，多與擴大規模、規劃有關：

1. 2000 年大陸擴廠（東裕、東特）

在 1999 年公司營運情形很好，不過客戶發展不會停歇，環境也不會停止變 化，為了追上這些改變，企業唯有繼續擴廠、投資。在2000 年時企業資本額約 2 億多，為了設第二座生產基地(東裕、東特)，透過盈餘轉增資、現增和併購兩家 協力廠商方式，將資本額擴充到3 億多；併購模具協力廠，技術及人力納入東特，

開發前段製程，併購成形生產協力廠，技術及人力納入東裕，以生產為主。

y 營運資金不足：企業擴展過程中，最常遇到營運資金不足問題，幸 DP 公 司所投資的東昇營運很好，在2000 年大陸擴廠過程中，給予很大資金上的 協助，尤其在2000 年與 2001 年中，公司主要資金來源主要由總部資金調 度及東昇投資獲利支應。

y 市場擴展不易：雖在大陸已有擴廠經驗，但由於第二座生產基地(東裕、東 特)在性質上與東昇仍有不同，因此在市場擴展過程中仍受到阻礙與困難。

y 人才調練養成不及：在企業合併過程中，由於其他公司所併入的人才在管 理思維上不盡相同，因此初期的整合過程並不順利，人才調訓養成的規劃

執行是企業考量重點。

y 經營管理權不集中：雖然東昇廠營運情形良好，但因當初投資資本額所佔 的股權只有50％，經營權責不統一，營利分派也易產生爭議，為公司長期 發展，且預期走向資本市場，隨著經營情況很好，漸進將東昇合併。

透過併購方式可整合其他企業的技術與人才，但整合方式就是企業營運上很 大重點，DP 公司以「設定共同目標」，讓併購入的技術、人才有依循方向。另外，

在模具與精密零組件產業中，所謂技術人才養成並不容易，因為若非在產業中具 有超過十幾年到二十年的經驗，無法成為真正的技術專家，就算是透過購併獲得 其他企業具有長期經驗的技術人才，如何讓其融入企業的組織與管理又是另一考 驗，故人才訓練養成是本階段企業發展的瓶頸。

2. 2001 年規劃進入資本巿場

相較企業成立初期是以技術、專業為獲利來源，當企業經營規模擴大時，企 業規劃與策略就成為企業發展與獲利關鍵所在。在 2001 年開始佈局規劃進入資 本市場後，為使企業能順利進入資本市場，企業需要明確的營業目標與產品，因 此消費性3C 產品被設定為公司營業項目重點方向。

為了讓企業能夠有效切入消費性 3C 產品，透過併購一家在大陸的台商電子 廠，獲得所需要的技術、設備與知識等，並透過策略聯盟方式鎖定大陸廠商客戶，

但經過兩年多投資經營，在消費性電子產業中仍沒有起色，最後只能退出市場，

轉入其他產業發展。

y 營業經濟規模不大：在2000 年到 2001 年公司營業收入約只有 5、6 億之譜，

就公司長遠經營來說，經濟規模不足，且企業營業項目又太集中，企業整 體發展所能夠再擴展的機會也不大，故為達到進入資本市場的佈局，企業 經營規模應該擴大。

y 營業產品太集中：公司營業大多屬代工產品並非市場終端產品，且營業範 圍中的產品過於集中，會影響企業發展規模，為克服這個問題，DP 公司方

以策略聯盟方式在大陸投資，並併購一家大陸台商電子廠，想藉此轉換及 增加企業營業產品項目與多樣化。企業未來營業發展方向，將會淘汰一些 將不會有更高毛利或毛利逐漸下降的營業項目，轉向獲利狀況較好的產品。

y 缺乏進入資本市場人才：為進入資本市場規劃，企業必須補足具有相關經 驗或知識的人才。公司從銀行、券商或曾經有上市櫃經驗的人才上尋找，

終能從與公司有業務往來的銀行、券商中找到適合的人才。

y 欠缺有效管理系統―財務、會計、資訊：過去由於企業規模並不大，現有 管理系統不足應付未來發展需求，特別在財務、會計、資訊系統，尋找適 當人才負責規劃及管理，在 2002 年企業導入適合企業的 ERP 資訊管理系 統。

y 公司定位形象：進入資本市場，企業形象很重要。在2001 年開始考量企業 整體定位與形象，為未來走上資本市場開始規劃公司的定位形象。