英國經濟學家Penrose對於「為什麼公司甲與公司乙不一樣？」問題非常有興 趣，並加以研究，1959年發表了她的論述，一般稱為「以資源為基礎的觀點」
(Resource-Based View, RBV)，或「資源基礎論」。Penrose認為，企業並不只是一 個行政管理單位，而是一組有生產力的資源，透過行政上的決策，讓不同的人在 不同的時間予以支配。有生產力的資源，隨著時間累積、發展決定了企業的競爭 力。不過，到1984年Wernerfelt也提出資源基礎理論，此時，這個理論開始受到學 術圈重視，以資源基礎論的角度來談策略管理，也才漸開風氣。[17]
自1980年代以來，策略管理大都以產業經濟為基礎，以產業結構或產業內有 多少家競爭廠商為討論重心，其中最具代表的人物就是Michael Porter [14]。以產 業經濟為基礎的策略管理，是以大環境為著眼，認為公司的策略主要由環境（產 業與市場）所決定。但資源基礎論則採互補的觀點，回到公司內部環境，以自省 為出發點，注重內部分析觀念。資源基礎論重點放在公司的內部分析：到底自己 的資源與能力有何強弱之處，它正好彌補了定位學派偏重於危機或機會的外部分 析[9]。
近20年來，許多學者認為，如果能將公司擁有的獨特資源與能力做好佈局，
也可以保有持續的競爭優勢。資源基礎論談的正是組織資源與組織能力。因而，
公司之所以有所不同，正因其組織資源與組織能力不同。
Grant於1991年所寫的一篇論文，對資源基礎論做了相當完整的說明。他將資
源分為有形、無形，及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所擁有的資本與 實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎的資源 包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。Grant以企業擁有 的資源來分析企業能力、競爭優勢與策略的資源基礎理論，將策略分析模式區分 為五階段：[17]
1. 確認公司資源，並予以分類：與競爭者相較，評估優弱勢，確認機會，
以更妥善運用資源。
2. 確認企業能力：尋找各項能力所需資源，並分析各項能力的複雜度。
3. 評估企業資源與能力的獲利潛力：企業的資源與能力所獲得的報酬來 自兩個因素，一是企業競爭優勢的持續性，二是企業能否妥善運用這 些資源與能力。長期而言，企業的競爭優勢及其所帶來的報酬，將會 因優勢消退或被競爭對手模仿，而逐漸消失殆盡。
4. 擬定策略：企業最寶貴的資源與能力特性，是持久、難以辨認或瞭解、
難以完全轉移以及難以複製；因此企業擬定策略，最重要的就是要設 計一套策略，善加利用這些資源與能力。
5. 確認資源缺口與發展資源基礎：除了巧妙運用現有資源，也要積極創 造新資源，不但要持續在資源維繫上投資，也要增購新資源，以鞏固 企業的優勢地位，並拓展企業策略機會的選擇範圍。
組織資源半永久性附著於公司。資源基礎論將資源視為企業管理決策的主 軸，並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可 維持的競爭優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短 期內難以模仿。因此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並以策略觀點運 用核心資源，提升企業競爭力，乃資源基礎論的重要課題。
現有資源的價值，在於公司對現有資產的資訊，為競爭者所沒有；這些資源 對產品市場策略有助益；類似資產未受競爭者控制。資源基礎論說明一個公司要
有特定的一組資源與程序，讓自己與眾不同，Penrose稱之為「孤立機制」，類似
2.1.1 不可模仿性(the test of inimitability)
不可模仿性，即該資源是否難以被競爭者所抄襲仿製。不可模仿性是資源價
1. 實體唯一性(physical uniqueness)：先到先贏。有些資源由於在實體上只能 存有一個，例如地理位置、採礦權，在實體上幾乎不可能複製另一個一 模一樣的資源，因此企業若擁有具有實體唯一性的資源將有絕對的競爭 優勢，然而很少資源具有實體唯一性。
2. 時序依靠性(path dependency)：一步一腳印。有些資源具有唯一性而且必 須長期的建立，即使競爭者也很難外購得到，例如，一些醫藥領域的研 發技術，必須長期的實驗數據以佐證其成效。
3. 破解模糊性(casual ambiguity)：瞎子摸象。有些資源的本質是建立在商業 機密基礎上，外部人士很難拆解此項資源形成的原因，一般而言，企業 特殊組織能力屬於這類性質。
4. 經濟規模性(economic deterrence)：進入成本高。有些資源的建立具有相 當程度的經濟規模，需要花費很高的建立及維持成本，競爭對手雖然可 以重製，但考慮到成本與回收利益，以及市場規模不足以維持額外供應 商，因而放棄重製。
2.1.2 價值時效性(the test of durability)
價值時效性，即這個資源的有效價值會不會很快折損。一個資源越能維持其 競爭優勢，所產生的商業價值越高，然而目前科技、市場變化如此快速，大部份 的資源其生命週期均非常短，因此企業決策者如何投入更多，以維持資源所能產 生競爭優勢便是一個重要課題。
2.1.3 有效擁有性(the test of appropriability)
有效擁有性，即是誰真正擁有這個資源，以確保資源所產生的商業利益。有 時資源所產生的商業利益並非全部歸入擁有這個資源的企業，通常這些商業利益 被客戶、經銷商、供應商、甚至於員工所瓜分，誰能有效擁有這資源產生的競爭 優勢，便能擁有最大利益。例如、有些証券商或銀行的客戶，當其營業員換工作 時，部份客戶會隨之轉移到競爭者手上。
2.1.4 外部取代性(the test of substitutability)
外部取代性，即這個資源會不會被另一個資源取代。企業決策者面對外部市 場變化、競爭者的崛起，必須小心審視資源的取代性，有太多的例子，使得一個 原本獲利相當不錯企業因為重要資源產生的產品被取代而消失，例如，數位電子 手錶對傳統機械式手錶、數位相機對於傳統相機、有照相功能的手機對低階數位 相機、MP3 對 Sony Walkman，這些代替品的出現使得企業擁有資源的價值一夕 之間消失。
2.1.5 競爭優越性(the test of competitive superiority)
競爭優越性，即這個資源與外部競爭者所擁有的資源何者較佳。競爭是相對 性的，唯有確保資源與外部競爭者相對的優越性，才能維持企業的競爭優勢，一 般管理階層若不從外部競爭者層面進行分析、比較，將無法真正了解資源的價 值，而所憑藉建立的競爭優勢是危險的，這種現象以研發導向的資源最為明顯。
一般管理者常犯的一個迷思是只從內部評估其資源的好壞，以為擁有自評還不錯 的資源就號稱擁有核心競爭力，其實企業的核心競爭力必須建立在利用資源而產 生的綜效確實比競爭對手來的優越，如此企業號稱的核心競爭力才是企業獨特的 競爭力。
從上述五個檢視資源價值的準則可以得知資源基礎論的觀點，是從企業內部 資源出發，經由外部競爭者、市場需求性及產業的變化來檢視資源價值，企業決 策者唯有深入了解其內部資源的本質，建立有價值的資源，才可以確保利用資源 所建立持續性的競爭優勢。[10]