处理冲突

第三个也是最后一个你需要借以达成卓越共识的工具是冲突管理。我们从一开始 就可断言一定会有大量的讨厌鬼存在，他们会制造冲突。你甚至可以认为和你一起工 作的是一群独一无二的讨厌鬼、白痴和只顾自己的傻瓜。不过由于你是在软件行业，

所以出现这种情况的可能性相当之小。更可能的是和你一起工作的都是拥有超低沟通 能力和极高专业能力的人们。

“但是等等，”你可能说，“我和产品经理、工程副总裁以及设计师们一起工作，

他们的沟通能力肯定不差！”所以他们必定是讨厌鬼（只是玩笑）。你可能是对的。更 可能的是，这些人已经非常习惯和工程师以及你这样的家伙打交道，所以他们非常缺 乏信心，担心你们会打乱他们的意图。这些人也会关心交付。也许他们关心的程度不 如你，但他们的关心程度足以让他们害怕你会更改其设计、目标或质疑他们的决策以 至于他们不得不进行调整。

管理专家托尼·施瓦茨曾写道，在这种情况下，你需要脑补出一个不一样的背景 情况^a。这里的背景情况是指你脑补出来的用以解释某些人奇怪行为的理由。但它终究 只是一个臆想，一个建立在假设上的臆想。不要假设这场冲突的另外一方一定就是一 个讨厌鬼，考虑另外一些可能的背景情况。

举个例子。刚加入谷歌地图团队时，我被设计团队搞得真心恼火。他们看起来聪 明而友好，但我不断被他们气得想撞墙。当我问一些常规问题时，如“你要解决的用 户问题是什么”，他们会回答说：“我们设计的目标是‘地图即用户界面’。你还是多花 点时间去和其他产品经理聊吧。”

于是我倾向于认为地图的设计师们都是白痴，因为“地图即用户界面”不是一个 设计目标，它对用户没有任何帮助。直到有次我一边喝着白葡萄酒一边吐槽时，我的 一个设计师朋友给我讲述了一个不一样的背景情况。“他们没有业务目标，”他说，“就 因为这个，他们被人随意抱怨了好多年，于是他们不得不凭借自己的力量来设法完成 那些本该由你完成的工作。他们发明了一套组织原则来承受这些来自任意副总裁的任 意微不足道的抱怨。而且他们可能把你当成又一个要抱怨的副总裁了。”

我知道不是天天都有朋友给你提供非凡的洞见，但你还是有办法来得到同样的结 果并省下买葡萄酒的钱。你只要这样说：“的确我脑补出来的背景情况是他们都是白 痴，但我实际没有IQ 分数来支持这一点。也许真正的背景情况是上一个副总裁给了 他们一个极不靠谱的目标，然后他们设法实现它，在这种情况下，他们捍卫这个目标 是说得通的。”

如果你脑补出另一些可能的背景情况，你就能以更积极的心态来应对冲突。

等到你相信你所面对的家伙不一定是个讨厌鬼时，你就能找到问题的根源。90%

a http://hbr.org/2007/10/manage-your-energy-not-your-time/ar/1

的情况下冲突的根源都是沟通不畅。另外10% 中有 1% 是因为你面对的的确是个讨厌 指一件可怕、危险的事情，在另一个团队“hack”却可能指一个不错的捷径。再比如 我在谷歌地图团队时发现“地标”这个常见单词可能指的是一整类事物（酒店、旅馆

地说明时间上的限制有助于其他人了解什么是可能做到的。不相信时间会成为一个问

虽然你可以管理自己的情绪反应，但因为软件工作强度很高所以偶尔发发脾气是

平待遇的不是那个发明它的人，而是某个角色模型。比如在莎拉这个例子中你可能会 这样说：“我们说过莎拉比斯坦利更重要，所以这里我们需要为莎拉做优化。”

11.3.3  使用客观指标

在面试产品经理时我要求面试者讲述一个改变其他人想法的例子，他们几乎总是 说起自己是如何通过事实来使其他人回心转意的。这样的产品经理应聘者很少会被录 用，因为他们的故事必然会以失败收场。真是令人惋惜，但真实世界就是这样的，它 可不怎么关心事实。你能从福克斯新闻“目前没有事实来支持这一推测”这样的报道 方法中看到关于这个趋势的证据。如果同意事实没有观点重要，那你接下来就需要一 套与观点打交道的方法。幸运的是我们有可用性测试和决策矩阵来帮忙。

可用性测试非常适合证明一个主观体验——用户界面是好是坏。你可以在第3 章 读到更多关于可用性测试的内容。

决策矩阵则是一个简单的图表，它可以帮助你做多选一的决策。表11-1 列举了一 个用于帮助我挑选宠物的决策矩阵。

表 11-1  宠物的决策矩阵 动物 

标准 猫 狗 兔

不掉毛 0 2 0

可搂抱 1 0 2

友好 1 2 0

总分 2 4 3

矩阵非常清晰地表明我应该买只狗。在建立了一系列评估标准并以此为基础集中 评估了各个选项后，你将制作出一张清晰展现你的目标和优先级的图表。除此之外，

由于团队可以从各个维度评估，讨论可以聚焦在更细微的元素上，因而没有人会觉得 自己的意见全部打水漂了。换句话说，如果我认为“狗在可搂抱这块明显只有1 分”，

而你认为“像狗这样喜欢流口水的动物怎么可以去抱，0 分”，我们还是很有可能达成 共识的，至少比争论猫和狗哪个更好更有可能达成共识，因为对我们来说最坏的情况

不过是多给狗1 分或少给狗 1 分。这和争论猫和狗哪个好有本质区别。

如果时间充足，进一步使用决策矩阵是很有价值的。你可以增加一列“权重”或

“优先级”，如表11-2 所示，团队将不得不就各个决策标准的相对重要性进行讨论并取 得共识。这非常有利于你们的团队成员归到一个频道上。以你自己为例，你可能会要 比较剩余开发时间、可扩容性、可测试性以及其他所有好的、重要的标准，但你不可 能既要可扩容性和可测试性又不投入更多的开发时间！而在我的例子中，我真不喜欢 会掉毛的动物。

表 11-2  带权重的决策矩阵 动物 

标准 权重 猫 狗 兔

不掉毛 2 0 2 1

可搂抱 1 1 0 2

友好 1.5 1 2 0

总分 2.5 7 4

嗯，史努比会是最好的选择。