谈判： “行，再给你 10 分钟。”

几乎所有特性或用户体验的争论最后就会变得像绑匪谈判。你控制了人家的孩 子，或者人家控制了你的孩子，除非某一方开出的条件被接受，否则孩子就会被撕 票。无论你们是争论某个Bug 是否是阻碍者，还是争论图标该是绿色还是蓝色，这 都是谈判——而处在危险中的孩子就是你的产品。如果你是大老板，可以抱起孩子就 跑，可惜你不是。你也许基本上没有或是没有正当的权力，因此依靠谈判快速达成共 识是通往成功的必经之路。

谈判的第一步是正确地认识到不管你是不是产品的负责人，你都不是老板。你的 团队之所以和你一起工作是因为他们喜欢你或者你的产品，而不是因为别无选择。软 件行业中的一个现实情况是：如果你想要与某人合作，别人也都想要与之合作。因此 你一定要让你的团队成员参与决策，让他们与你共同拥有这个产品。

团队主管常常会召开小范围的经营决策会议，这是错误的。它表面上看似乎很有 成效，但将你的工程团队排除在会议之外，就等于将他们排除在决策制定过程之外，

而将他们排除在决策之外会导致他们从产品开发过程中抽身而去。因此要想交付卓越 的产品，你需要让团队成员体验到参与感和发言权。

更好的团队决策制定过程是在早期就让所有团队成员都参与进来。根据我的经 验，这种方式从长期看来更富成效，因为你有机会在项目早期就向整个团队解释商业 目标和团队目标。如果换成和级别较高的利益相关人开很多小规模的会议然后直接向 团队传达制定好的完整计划，你未来可能需要更多的小规模会来处理后续出现的各种 忧虑。更糟糕的是，有些忧虑是合理的，你将不得不大量修改计划，而优秀的项目管

理方法告诉你应尽可能在开发过程早期完成所有修改。

管理大师彼得·德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中对此有些不同的看法，

他主张你需要组织拥有清晰目标和相对较少参与者的会议。虽然他的建议和我有点不 同，但他也认为卓有成效的管理者应该将会议的议事日程公布给所有相关人员，并计 划在会后发出清晰的会议纪要。这样相关人员参与会议，其他人员也能知道前因后 果。因此他的方法和我的建议在内容层面是基本一致的，你大可放心地听从彼得的建 议，尽管它没那么讲究协作。

如果在你思考让谁参与决策时有什么指导性原则需要遵从的话，那一定是信息透 明。请将决策的理由透明，将决策的时间透明，将团队参与决策的途径透明。

一旦将关键人物聚到一起后，你需要通过谈判而不是击败别人来达成共识。很 多软件主管都有点大男子主义，这种性格导致他们首先考虑如何击败对方。在谷歌 有一个经典案例：一个年轻气盛的产品经理去参加命名评审会以决定他产品的对外名 称。没过一会儿他就给市场团队留下了深刻印象，他说：“就让我们叫它Google Turbo 吧！”然后惨遭嘲笑。大男子主义就是这样，爱发号施令，咄咄逼人，以及偶尔还会 滑稽可笑。

因此我丝毫不惊讶很多好的软件主管是女性，尽管主要是男性从事该职业。安妮 塔·伍利和托马斯·马龙对此进行了一些研究，为我们提供了出现这种情况的原因的 深入见解^a。研究者们在比较了个体贡献者的IQ 和由他们组成的小组的 IQ 后发现了一 个不同寻常的强相关性：小组中女性的比例越高，小组的集体IQ 就越高。在他们看来 这并非是因为少了一个Y 染色体。他们认为在研究中这些女性将更多的协作技能带入 测试中，而那些“大男子主义”类型的人则倾向于像老板一样决定答案。

我非常认同伍利和马龙的结论。Google Apps 和 Google+ 的重要贡献者、工程经 理布莱恩·马什曾说团队主管“需要学习如何在团队规模增加的情况下等比例提升团 队的前进速度”。上述研究中团队里的女性比单干的女性更为能干，她们能够促进共 识的产生，而男性则不行。换句话说，靠她们的协作方法能产生一个比Google Turbo 要好得多的产品名称。

再换种方式来理解这个事情。在老一套的妥协中，你和你的团队成员各赢50%，

a http://hbr.org/2011/06/defend-your-research-what-makes-a-team-smarter-more-women/ar/1

也各输50%。但现在还多了一种选择，如果你和团队成员能共同努力去创造性地达成 共识以完成你们的集体目标，你就赢得了100%，从而得到了研究中受女性影响的小 组得到的东西，一个比各自单干要明智得多的结果。

因此你的目标是促使产生一个满足各方需求的创造性的解决方案。哈佛谈判项目

（The Harvard Negotiation Project）认为这个过程的首要关键步骤是达成对目标的共识，

该项目因罗杰·费希尔和威廉·尤里合著的《谈判力》一书而广为人知。

么？然后通过提问来验证你的假设。

“我的已经摆在这里了，现在看你的诚意了。”

直 在 拼 命 寻 找 最 适 合 登 陆 的 中 间 地 带。 接 受 必 须 经 历 这 个 阶 段 的 事 实 并 设 法 快 速通过吧。

11.2.4  阶段 4 ：寻找可免费提供的东西

最终双方都会对争论需要多少工程师花多少个月来整合，每个客户到底值多少 钱，微软、谷歌或苹果构建类似的技术需要多久等问题深恶痛绝。在阶段4，各方都 会设法往交易中塞一些没有价值、无须成本的扯淡的东西。“我们有重要的发布计划，”

你会说，“我们可以让你出现在莫斯科尼会展中心的讲台上。”对方甚至懒得对你这个 市场策略予以置评，其实你也不应该期待对方能给什么反应，你只是希望若能给出更 多“好处”，他们就会认同你在阶段3 提出的最后数字。

这个“诱人的交易”阶段从很多方面来看都是各方在现实之下所寻求的一种心 理安慰，大家都不想让对方觉得自己像个土匪，那样多不好。不过这点我们总是无法 得偿所望，尽管土匪不是好东西，只有电影中的“企业狙击手”才听起来有魅力（见 阶段1）。

11.2.5  阶段 5 ：转身离开并安静思考 

有可能在经历了几个月的谈判并额外奉送了一些好处后，所有人都疲倦了以至于 愿意达成交易。这时你只管去做吧，直接进入阶段6 并在回家的路上去庙里上根香，

别忘了再给点香火钱。

但我们大部分人都没那么走运，因为疲劳会让所有事情更糟糕（大概是初为人母 的朋友们告诉我的）。很可能阶段1（你想成为戈登·盖柯——宇宙之王的那个阶段）

又会抬起它丑陋的头。装腔作势开始出现：“行，我们的分歧太大了，我猜我们不得不 各玩各的了。”威胁开始出现：“我们会用任何方法把你搞破产……”电话挂断后带有 严重攻击性的脏话也脱口而出。

这时候一个必要的缓和情绪的时间自然就出现了。其中一方会离开谈判场所，或 者因为苦恼而不回电话，总之不管怎么样，谈判暂时中止了。这对谈判来说是个好 事，双方都可暂时离开并回到产品上面。这个重新拉开的距离允许你再次思考现实的 情况。

产品是双方交易的基石。你需要它们，它们也需要你。如果你真的不能接受对方

在商业立场上提出的条款，没问题，转身离去即可。如果你能忍受这些条款，那么就 咬牙接受它们。给谈判2~3 周冷却的时间，再重新从阶段 2 开始。不过这次有些不同，

你会愿意分享更多数据并支付更多金钱。对方也会愿意分享更多数据并降低报价，因 此你们将更有可能谈成一个双方都能接受的数字。

11.2.6  阶段 6 ：协议、文书工作、以及互相指责

就在你觉得交易已经完成时，你会发现任何公平的、有价值的交易都还有大量的 文书工作要做。但文书工作不是问题，问题是文书工作中一些细枝末节的东西会把你 带回阶段5 并使你不得不谋划一些针对该交易的“焦土策略”。这些细枝末节的东西 之所以存在是因为任何合同都需要非常清晰才能具备效力。为了增加明晰程度，你必 须定义一切细节，这时你会发现你们的沟通尚有很多不明之处，而这些不明之处会导 致冲突。

如果双方都人困马乏且大男子主义，交易就会在这个点上滑出轨道，就像25 美 分硬币神话般地让美国国家铁路客运公司的火车脱轨一样。提醒你自己这只不过是25 美分，不是一堆整整1000 万的钞票，所以如果可能就随它去吧。请使用本章稍后提 到的技巧来处理冲突，然后拼尽全力将火车拉回正轨。毕竟你已经同意和这帮人一起

“参加舞会”，所以大度一些，去他们想去的饭馆、吃他们想吃的菜吧。

几个月后，你和你交易的团队很可能不再关心你付了多少钱了。几杯酒后，你估 计只记得交易花了多长的时间。你可能回想一下说：“见鬼！怎么花了这么长的时间！”

答案是大多数的时间都花在了阶段1、3、4、5、6。是的，这些阶段都不是建立在确 实的数据之上的。所以如果说这个故事有寓意的话，那么寓意就是不要大男子主义。