如何组建一支团队

为了组建一支高效的团队，你必须找到能默契配合的工程主管、产品主管和设计 主管。当发现这些人时，你要巴结好他们，哪怕给他们写赞美诗、买糖果甚至洗车都 行。你的效率源自于团队的运作，找到一个能带好他们的主管将从根本上减轻你的工 作量，还会极大促进你在其他方面努力的成效。因此，纵观整个行业，你会发现不管 是在业务中还是在项目中，优秀的人总是聚在一起工作。

你不可能花费大量的心思来关心团队的素质以及团队成员的幸福感。推荐你阅读 贝弗利·凯和沙伦·乔丹 - 埃文斯合著的《爱他们，还是失去他们？》并实践书中倡 导的方法，即使你不是一个管理者。这本书谈论了如何留住最好的员工并让他们发挥 出最大的能力，并提供了一些好的想法和技巧，以帮助你采取行动以及了解哪种行动 可以收到成效。团队主管可以对成员的职业生涯和幸福感施加可观的影响，如指明正 确的项目方向、识别问题以及给予渴望获得认可的成员以赞誉。

通常团队主管的工作量很大，单靠一个人很难完成，也很难做好。你需要雇佣一

名工程经理、一名产品经理、一名项目集经理、一名项目经理或者集四种职能为一体 的人。为简洁起见，本书中把这类人叫做PM。

雇佣PM 至关重要。雇佣一个错误的人来充当团队的 PM 会让你痛不欲生，就 像有一把撒了盐的刀每天捅一次工程团队的集体肾脏。这个错误的人选会将产品带向 糟糕的方向，会欺上瞒下，会拖延任务，或者虽然完成得很快但质量奇差，还会引发 工程团队内部的极大焦虑。不消说，你一定要谨慎地选择，宁可不雇，也不能雇佣错 误的PM。

如果你需要雇佣一个PM，首先需要明确你自己将承担什么角色。通常在软件业 中有项目集经理、产品经理、项目经理和工程经理等四种角色。每种角色的实际定 义取决于每家公司的设定，但区别它们还是有一些普遍的指导准则的，下面将一一 说明。

8.1.1  项目集经理

我曾经面试过微软的一个项目集经理职位，结果被拒了。面试官当时问我：“PM 该干什么？”这更像一个关于这个工作的难点是什么的面试问题。我怎么回答的呢？

“PM 负责交付软件。”

更具体一点，项目集经理的职责重点在于整合不同团队和不同工作职能。步行指 数网站CEO、前 Madrona 投资集团投资合伙人乔什·赫斯特曾经说：“项目集经理担 当黏合和润滑的角色，他将不同职能的人黏合到一起让组织能够正常工作，然后再加 以润滑以使组织运行得更好。”

另一种看待项目集经理的方式是把它看做是一个比产品经理更少关注业务、比项 目经理更少关注项目的技术角色。因此项目集经理产生的交付物比其他一些角色更为 模糊，但明确的一点是他会专注于“黏合和润滑”。

8.1.2  产品经理

通常产品经理的职责更偏重软件的业务方面。甚至有些产品经理不负责软件，他 们是典型的MBA 出身，专注于品牌管理、定价、市场进入策略等。你的软件的产品 经理将负责所有这些工作，还需要努力从用户的角度出发来帮助确定特性开发的优 先级。

在谷歌，产品经理需要做除了写代码之外的任何事。即便如此，我依然知道不止 一位产品经理（包括我自己）连代码也写过。在Facebook 和新兴的硅谷创业公司，产 品经理的职责倾向于与谷歌一致，大概是因为这些创业公司和Facebook 中存在大量的 前谷歌雇员吧。

8.1.3  项目经理

项目经理的主要职责在于排定项目计划和协调团队工作，在谷歌这个职位也被 称作技术项目经理。他们负责向工程师要评估值，辨识从属关系以及弄清楚如何在 更短的时间内做更多事。想知道卓越的项目管理能力能带来多大价值吗？在2007 年，一辆携带8600 加仑汽油的卡车在加利福尼亚 80 号州际公路与 580 号州际公路交 界的斜坡上翻车了，破坏了一条主要干线，导致当地交通陷入极度混乱之中（http://

en.wikipedia.org/wiki/MacArthur_Maze）。初步估算要修复损害需要超过 1 千万美元，

但是C. C. Myers 有限公司大胆地报出低于 90 万美元的价格，以及一条每提前一天完 成可多获得20 万美元额外付费的附加条款。由于加利福尼亚州政府预估该损害每天 会造成600 万美元的经济损失，因此这个报价看起来十分合理。最终 C. C. Myers 的全 体人员通过极其出色的项目管理和勤劳踏实的工作，提前整整一个月完成修复，赚到 了500%（500 万美元）的额外收益。

8.1.4  工程经理

工程经理常常是由老牌的程序员担任的。最佳的工程经理是那些由于热爱团队、

善解人意、精通交付并乐于构建卓越产品而晋升到该职位的人。最差的则是那些只想 获得更多权力和薪水的不得志的工程师。你知道自己喜欢的是什么，让另外那种人出 局吧。

产品经理、项目集经理或者项目经理，甚至是技术项目经理都可以是工程经理的 属下，但也可以是合作伙伴。一些工程经理认为他们的主要任务是维持工程团队的幸 福感，另一些人则认为是通过雇人、走流程或者其他方法来保持工程质量。还有一些 人认为他们的角色近似于产品经理，但拥有工程资源的使用权，这样他们可以去构建 任何想要的东西。

每个工程团队都需要工程经理，但不是每个团队都需要产品经理、项目集经理或

者项目经理。因此，如果你是其中的一员，就必须配合好工程经理，如果你的工程团

问：你在一艘船上，举着一块大石头。如果你把石头扔到湖里，湖的水平面会发 生什么变化？

答：它会下降，因为石头在水中只占据了自身体积大小的空间，而它在船上时会 挤占同等质量的水的体积大小的空间。

问：< 长长的停顿 > 等下，你之前听过这个题目吗？

答：没有，但是我学过工程……

这类方式唯一有趣之处在于观察候选者在被问住时会有什么反应。若能在没有帮 助的情况下破解难题，那就意味着他有一个聪明的大脑。除此之外，人们这种解答脑 筋急转弯的能力与他们寻找问题根本原因、准确评估行业或者思考产品市场竞争力的 能力基本无关。下次请不要再问这类问题了。

有些人会质疑我上面的回答：“是的，但假如那块石头是浮石，它实际上能浮起来 呢？”我会对他们说，这有意思吗？

最佳的检验纯粹智慧的方式是背景调查。《执行：如何完成任务的学问》一书的合 著者拉姆·查兰会坚持亲自做候选人的背景调查，我认识的一些优秀的 PM 经理也会 这么做。如果从流程上看背景调查还为时尚早，那么改为核查候选人的简历也是可以 的。在名牌学校拥有很高的平均绩点是额外加分项之一，它预示着候选人能够胜任该 角色。

实际推出过很多产品是关键的加分项，说到底，如果想要交付出卓越的产品，有 过交付经验还是非常重要的。一个主管候选人的简历如果又长又空洞，那么他出局的 结果就基本注定了，但如果他仅提供了一份单页的简历，但在简历中重点突出了他推 出过的产品及其对财务或用户体验的影响，那么他是一个“必须面试”的人。

好吧，你也许还未被说服，还是准备提出经典的大理石称重问题（有24 块大理石，

其中23 块大理石的重量都是一样的，剩下一块大理石偏重。请只使用一座天平找到 它）或它的一些变种。让我帮你排忧解难，潜在的候选人听好了：这个问题和所有这 类问题都与二分查找有关，最快找到的次数是logN（K为大理石数量），当大理石分成 2 堆时N等于2，分成 3 堆时N等于3。

现在你可以不要再问那些愚蠢的问题了，安心去询问候选者的平均绩点、做背景 调查吧。

2. 寻找那些懂得自己不是来当老板的候选人

@amazon.com ：嗯。

我：比如说是测试完了并开始运行了？

@amazon.com ：啊，没有，不过它看起来很像 Java 了。

以上是真人真事！我需要主管们给我实际具体的回答，因此当我紧接着问关于详

面试之前，就接受过关于这些事的训练。下面是我对这个问题的回答（虽然不能保证 千万台iPhone 5s，而 Android 是它的两倍，因此这个估计大体上是准确的。

如果我们要推销一款新手机，销售对象很可能是这两大群体：新智能手机用户和

还会看在围绕问题解决过程中他是否有兴奋感。我提出的设计问题都是我很感兴 趣的，优秀的候选人能在和我讨论问题的过程中兴奋起来，并和我一起探索这个 问题。