第五章 研究發現
第一節 奇異醫療台灣事業部最近的重大變革描述與分析
奇異醫療台灣事業部為美商奇異全球醫療事業部旗下的台灣分公司，持 續在台灣醫療影像設備市場佔有總體銷售份額三分之一，為台灣醫療設備市 場三大供應商之一。市場主要競爭對手分別為荷商飛利浦公司及德商西門子 公司，這三家跨國醫療設備大廠都以醫療影像診斷設備為其主要的銷售額的 來源。奇異全球醫療事業部約四萬六千名員工，台灣事業部員工接近兩百名，
雖然在員工人數或是銷售業績的比重，在總部整體架構上非常渺小，但自從 1993 年開始，奇異醫療事業部直接進入台灣市場後，當地事業部受總部持續 挹注貫徹整體管理模式的及時性、有效性及配合當地規劃不虞餘力，在組織 架構上不斷求新求變以追求在台灣本地持續保有市場的領導品牌地位。
有別以往，自 2009 年十月大中華區原高階主管，接任港澳台區醫療事業 部總經理，以往台灣區總經理都是內部升遷且各部門主管都有機會，如前兩 任分別由財務部及客戶服務部主管升任。新接任總經理從專業的高層管理角 度，適時觀察台灣醫療市場與舊有部門組織運作流程，積極規劃台灣醫療團 隊的組織改造工程以因應台灣市場的開發。並為同為大中華區現今處於快速
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成長期的大陸地區醫療市場，本著同為同文同種且早開發十年的台灣地區為 樣本，做未來大陸醫療市場實施變革新政的測試點。
一、 新任總經理對組織的期待及變革演變時序(2009-2016)
新任總經理 2009 年 10 月接任港澳台奇異醫療事業部之後，就開始研究 台灣醫療市場的問題及重新強調公司內部主要管理流程。公司內部主要管理 流程是指透過奇異公司多年來內部發展出來的四大管理工具(圖八)，包含「群 策群力」Work-Out、「變革加速流程」CAP、「六標準差」Six Sigma、「精實製 造」Lean，期望能幫助解決客戶問題、公司營運上的困境及減少不必要的成 本浪費並增加工作效能。總經理強調，尤其是在「群策群力」與「變革加速 流程」兩個員工隨時可以運用的管理工具。
圖八 奇異公司四大管理工具
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市場運營部黃專員舉個簡單的例子說明甚麼是「Work-Out」工具，在 2011 年組織變革前約三個月黃專員安排一個名為「提高每季度業績預估準確度
1992 年奇異公司發展了第二項工具，「變革加速流程」（Change
Acceleration Process, CAP），市場運營部黃專員也指出CAP 的五項連續步驟如 圖九，分別為「達成需求改變的共識」、「建立改變目標和願景」、「推動改變」、
「強化改變成果」及「監測改變效果」，當中嚴謹的操作過程與定量分析工具 的使用，讓每個變革過程受到控制，從而確保最終改變的效果。變革加速流 程主要精神如圖九的定義，Q（= Quality 技術或是策略的品質）x A（=
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Acceptance 團隊隊員接受程度）= E（=Effectiveness 流程改善的成效）。當發 現一個問題要朝好的方向改變或許會有許多好的意見，但好的意見有時候並 不容易落實，而且在管理學上有個說法，80%的變革最終會恢復原狀，而奇 異公司則希望所有員工能積極地進入學習模式，讓自己與公司共同維持改變 後的成果，這些都需要有效的流程控制模式。
圖九 變革加速流程及其主要精神
二、 現任總經理改革的目標及變革的時間軸(2009-2016)
本研究個案背景所描述台灣醫療環境的變化及台灣醫療產業面對的挑戰，
台灣奇異醫療事業部在持續的組織變革過程中，引領改變的「變革加速流程」
（Change Acceleration Process, CAP）就是很重要的工具。黃專員也解釋：『有 關引領改變的「變革加速流程」（CAP）工具的運用實例可以舉2011 年初，在 第一次變革的宣告約一年前，總經理經過市場調查的資料就向所有台灣員工 宣告及後續每個步驟運用做為例子來說明，總經理在 2011第一季全員工會議 上提出：「台灣醫療市場的變化對公司的發展有很大的挑戰性，每個員工都需
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要接受這個事實並且必須提升自我成長目標，團隊合作也需要建立團體衡量 的短中長期目標，來因應未來台灣醫療市場的變化，確保公司能生存」。且總 經理開始將著手規劃變革的細節，進而有效的隨時監測改善的成果。每個階 段都配合著 CAP五個階段的流程，像是第一次變革前一年第一個很重要的行 動就是由總經理及領導高層影響全體員工「達成需求改變的共識」及「建立 改變目標和願景」、接著第二個點就是「推動改變」、再來就是「強化改變成 果」及「監測改變效果」，最後做一些修正及收集內外客戶的意見，持續不斷 檢討改進，若有需求做為下次變革的目標基石』。下列就是本研究整理初整個 近期台灣奇異醫療事業部有關組織變革時序及施政重點所歸納出的簡圖(圖 十)。
圖十 變革時序與施政重點