跨國企業海外子公司組織變革過程

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Executive Master of Business Administration of National Taiwan Normal University Master Thesis. 跨國企業海外子公司組織變革過程 The Process of Local Organizational Change in A Multinational Enterprise. 研究生:沈明德 Graduate Student: Sheen, Ming-Te. 指導教授：林舒柔博士 Advisor：Lin, Shu-Jou Ph.D.. 中華民國 106 年 6 月 June, 2017.

(2) 論文摘要環顧現今經濟發展環境，不管在任何產業都正處於 VUCA 世代的環境中； volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity （模糊性）。轉型、變革，是現今許多公司組織面對現今的惡劣環境如何永續經營的課題，其中尤其是跨國企業的管理在子母公司之間相互運作的模式尤其重要。特別在組織變革中；母公司如何支援子公司在該區域市場發展的轉型變革及子公司如何運用母公司政策的發展合適當地的策略，在現今更是面臨一個複雜的課題。奇異公司(GE)是美國道瓊工業指數自開始設立以來，是唯一到現在都在道瓊工業指數榜單上的跨國大企業。奇異公司成立於一八九 O 年代，是美國一家提供綜合技術與服務的跨國公司，經營產業包括電子工業、能源供應、運輸工業、航空動力、醫療產業與金融服務等，業務遍及世界 100 多個國家，擁有員工約 30 萬人。奇異公司治理的標語口號為夢想啟動未來（Imagination at work），可見該公司迄今仍不斷地推動持續組織創新變革的理念，以因應市場環境連續的變遷。本文透過研究奇異醫療事業部台灣分公司最近幾年一系列變革個案，從個案中發現跨國企業當地組織變革過程中如何發現問題，以及企業如何有效的發展出解決方案及市場反應能力，並從中整理出其中的優劣重點。期望藉由觀察細微的海外子公司內部變革流程，其如何在組織變革上與母公司策略制定上的契合，進而在學術上有不同的觀察結果，並做為其他公司組織發展的參考。. 關鍵字：組織變革、多國籍企業、當地環境、母公司策略、母公司資源。 i.

(3) Abstract Corporations operate in the VUCA environment; volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Transformation, change, is now a vital task to adapt to the challenging environment. In a context of MNC, the issue becomes how the headquarters supports the transformation of local subsidiaries and how a subsidiary simultaneously implement the strategy formulated by headquarters and adapt to the local environment as well. This study attempts to probe how Taiwan subsidiary of GE develop solutions and market responsiveness in the process of organizational restructure. Through the in-depth study of Taiwan branch of GE Healthcare, challenges in the restructuring processes are identified and how the organization respond to these challenges are addressed as well. Particularly, how GE develop an organizational culture to enhance its flexibility and responsiveness are elaborated. Keywords: Organizational Change, Multinational Enterprises, Local Environment, Parent Company Strategy, Parent Company Resources. ii.

(4) 目錄論文摘要 ...................................................................................................... i Abstract........................................................................................................ ii 目錄 ............................................................................................................ iii 表目錄 ......................................................................................................... v 圖目錄 ........................................................................................................ vi 第一章緒論 ............................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ................................................................... 1 第二節研究目的 ............................................................................... 1 第三節研究流程 ............................................................................... 2 第二章文獻探討 ....................................................................................... 4 第一節組織變革 ............................................................................... 4 第二節相關探討 GE One Healthcare 論文 .................................... 4 第三節影響組織變革成敗之原因 ................................................... 5 第三章個案背景 ....................................................................................... 6 第一節台灣醫療產業面對的挑戰 ................................................... 6 第二節奇異醫療台灣事業部簡介 ................................................. 10 第三節奇異矩陣式組織(GE Matrix Organization) ....................... 13 第四節奇異公司母公司組織文化持續性的變革......................... 18 第五節新世代的組織文化再開發 ................................................. 20 第四章研究方法 ..................................................................................... 23 第一節個案研究、質性研究 ......................................................... 23 III.

(5) 第二節深入訪談 ............................................................................. 23 第五章研究發現 ..................................................................................... 25 第一節奇異醫療台灣事業部最近的重大變革描述與分析......... 25 第二節第一次變革(2011 - 2014) 質變 ......................................... 29 第三節第二次變革(2014 - 2016) 量變 ......................................... 36 第四節成功移除組織內部抗拒變革的主要關鍵因素................. 39 第六章結論與建議 ................................................................................. 42 第一節研究結論 ............................................................................. 42 第二節研究貢獻 ............................................................................. 44 第三節研究限制與後續研究建議 ................................................. 44 參考文獻 ................................................................................................... 45 英文部分 ........................................................................................... 45 中文部分 ........................................................................................... 45 網路部分 ........................................................................................... 46. iv.

(6) 表目錄表一奇異醫療主要產品 ........................................................................... 10 表二奇異醫療台灣事業部歷史 ............................................................... 12 表三奇異總公司組織文化變革 ............................................................... 21 表四訪談紀錄表 ....................................................................................... 24. v.

(7) 圖目錄圖一研究架構圖 ......................................................................................... 3 圖二台灣醫療院所病床數趨勢圖 ............................................................. 7 圖三台灣醫療院所醫療機構數趨勢圖 ..................................................... 7 圖四台灣醫療院所重要影像設備數量趨勢圖......................................... 9 圖五奇異醫療全球組織架構 ................................................................... 16 圖六奇異醫療台灣事業部組織簡圖 ....................................................... 17 圖七奇異信念 ........................................................................................... 21 圖八奇異公司四大管理工具 ................................................................... 26 圖九變革加速流程及其主要精神 ........................................................... 28 圖十變革時序與施政重點 ....................................................................... 29 圖十一奇異醫療台灣事業部組織變革前後簡圖................................... 33 圖十二奇異有效的組織變革模式 ........................................................... 43. vi.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機跨國企業面對現今全球多變的經營環境時，必須隨時調適內部組織架構以維持競爭力，然而各個不同的子公司在面對當地的競爭環境也不盡相同。因此如何因應區域競爭進行變革，同時又能維持與母公司的策略及組織文化的一致性，是一個重要的議題。本研究以跨國企業奇異醫療公司(GEHC)在台灣的事業部組織變革為研究的主題，闡述其如何在面對台灣健保制度變遷及醫療市場競爭狀況加劇的狀況下，區域組織是如何運用母公司所發展的管理模式所進行的持續而且有效率的組織變革。過去的文獻，鮮少論文研究奇異公司在海外的台灣分公司組織變革詳細的變革過程，縱使發現有相關論文只論及在穩定的市場狀況下僅有對一次變革粗略敘述及奇異總公司變革工具的介紹。但若我們進一步將一連串的組織變革，從而檢討其對每段變革時期之後探討相關的影響，將更可以提供實務上的建議。. 第二節研究目的就國內而言，對於組織變革的片面研究顯然漸漸有點累積，但在大型企業甚至是跨國大企業的相關研究相對仍稍嫌不足，如同本研究從大型跨國企業奇異公司在台灣的醫療設備子公司角度探討組織變革案例並不多見，基於此目的，本研究著重： (一) 台灣醫療器材產業環境與奇異醫療的變革。 (二) 分析奇異公司母公司的文化特色與傳承。 (三) 分析奇異台灣子公司的變革的詳細過程。 1.

(9) 本研究探討台灣當地子公司面對區域競爭，同時又能導入母公司相關文化而進行的組織變革，藉由細部研究歸納整理出優缺點、面對的問題及如何有效的解決問題以達成快速有效的組織變革模型。其研究目的主要在於給予相似企業在母公司的政策及實施綱要制定時之參考；區域子公司有效反應區域經濟及整合母公司政策以達到綜合效果並提供適切服務以滿足客戶需求；子母公司各自找到密切合作的有效因子加以運用，達到企業永續經營業績成長的目的。. 第三節研究流程本研究之流程如(圖一)所示。本研究當在選定個案目標之後，先界定研究的動機與其目的，並針對選擇的個案特性蒐集相關文獻、期刊、網路評論、市場資訊與相關書籍。藉由仔細彙整與歸納探討相關資訊後，接續羅列出所需的行動並確立研究方法。安排不同角度的相關個案研究訪談關係人，同時，依循每次訪談後的發現與不足，尋找更多的次級資訊的補充調查研究來完整紀錄變革的起因、演變的過程與最終的結果。最後，依照個案深度研究所得到的資訊進行分析推論，並導出研究結論提出可供未來可發展研究的建議。. 2.

(10) 圖一研究架構圖. 3.

(11) 第二章文獻探討第一節組織變革關於組織變革的原因，很多學者有不同的觀點。但大多數是認為是因應內、外在市場環境改變組織的生存危機所產生的動力(葉瀚文 , 2010）。另一類探討組織變革的原因是組織為追求積極發展，對於不合時宜的組織結構或是洞悉未來的產業發展等進行有計畫的改變，以因應市場新的需求而做的改變 (陳容苹，2005)。組織變革(Reorganization)學者研究認為是對組織績效會有顯著的成效改進。學者也將其形態分為兩類：一為組織重整(Organizational Restructuring)以及組織重組(Organizational Reconfiguration)；組織重整(Restructuring)涉及組織設計的基本工作方式的變化，例如組織功能和部門工作方式之間的轉變（Chandler，1962）。組織重組(Reconfiguration)是指現有組織單位中工作方式的變化（Eisenhardt and Brown, 1999; Galunic and Eisenhardt, 2001）。在研究中，若是當市場變化大時，組織重組(Organizational Reconfiguration)方式將會帶給組織更好的績效 ( Girod & Whittington, 2017) 。. 第二節相關探討 GE One Healthcare 論文相關論文亞洲奇異醫療組織重整個案研究 (陳怡蓉，2012)，其所探討的個案與本研究主題相同，但其觀察論述時間僅於 2012 年的單一觀察點，加上論文僅著重於表述市場環境概述、組織變革前後架構的呈現以及單純介紹奇異公司變革的工具，並未仔細陳述變革的原因、工具何時使用包含外在環境與內在文化的影響，尤其是母公司的文化教育執行如何貫徹、員工如何因應等等報告。而且觀察角度著重於個人角度描述推測脈絡，鮮少有不同層級證. 4.

(12) 實的論點，也少了不同序列組織變革觀點，進而找到跨期間變革一致的動力與模式。. 第三節影響組織變革成敗之原因組織變革成敗最主要的關鍵因素多位學者主張在於如何將抗拒變革降的阻力降低，甚至變革領導者可將反抗的力量是適當的轉換成為為發展變革的資源成為組織變革的動力(Ford, Ford, & D'Amelio, 2008) 。學者但唐諤在其論文也指出，組織變革要成功，其必備的條件必須要有三點特質缺一不可：(一)員工要有變革的動機。(二)推動變革領導者要富有效率而且備受尊崇。(三)組織沒有階級 (但唐諤, 2014）。. 5.

(13) 第三章個案背景本研究個案公司為奇異醫療設備台灣分公司，主要以經營總部在全球所製造生產的醫療設備台灣地區之銷售與維護業務。其主要的銷售的產品分類以大型醫療影像設備系統為主，依照本研究期間其比例相差不多，如 2011 年，醫療影像設備系統銷售額約占百分之六十其台灣分公司總額，其次為臨床診斷系統設備，包含醫用超音波及生理監視系統等約占百分之十五，另外還有非醫療體系主軸的生命科學部門(以醫學研究、生物科技相關的建置及設備和相關的耗材之業務為主)約占百分之十，及醫療影像資訊系統(以影像病人資訊後台整合系統為主)。但台灣近年雖擁有亞洲首屈一指的全民健康保險系統，提供民眾完善的健康照護，有點成果。然而，由於台灣人口老齡化快速、醫療成本攀升、全民健康保險財務赤字缺口大增。台灣的醫療機構也面臨多變的經營環境，不得不快速因應市場的大幅變動，以求生存及些許成長。相對的，醫療設備廠商在面臨惡劣的市場環境，以及同業相互競爭的壓力劇增，對於大型跨國企業的母公司仍須保有相對的業績成長使命，無不在當地的組織加以調整以因應當地的市場變化與競爭壓力進行一連串的組織變革，來取得事業永續的經營。. 第一節台灣醫療產業面對的挑戰台灣奇異公司醫療事業部營業收入，主要以台灣地區之醫療影像大型設備的銷售及維護主要的收入來源，約占百分之六十，以下針對醫療設備環境因應台灣市場的環境分析如下列幾個面臨的挑戰：. 一、. 台灣整體醫療環境的成長已趨於緩和 6.

(14) 綜觀 2000 年至 2015 年台灣醫療院所病床總數趨勢(如圖二)，由 126,476 床增加到 162,1637 床，十年間雖有 28%增長，但是前五年平均年增長率，由原先 3.1%降到 2015 年的 0.4%，充分顯示台灣的醫療院所擴充已漸漸歸於飽和。. 圖二台灣醫療院所病床數趨勢圖. 資料來源：中華民國統計資訊網. 再者，依照台灣醫療院所總數的發展趨勢(圖三)，台灣醫院數量每年明顯下降的趨勢。這也就表示醫療院所在日益虧損的全民健保制度下，醫院的經營與數量的開展似乎達到一個瓶頸。. 圖三台灣醫療院所醫療機構數趨勢圖. 資料來源：衛生福利部中央健康保險署全球資訊網 7.

(15) 二、. 健保醫藥問題造就了設備更換日趨困難。. 由於健保每年連連虧損的狀況，醫院也開始節約成本。台灣雖然健保藥價都很低，但因感冒、腸胃不適用要已經占了很大的比例，加上國人愛吃藥、重複領藥等等習慣造成醫藥浪費的問題。2016 年健保平均藥費支出就超過 1700 億元，約佔醫療資源大約 25%，比起韓國 17.1%、日本 17%高出很多，這也是台灣健保藥費比例高居全球前 3 名的原因。台灣醫療市場很多人會認為市場會因為老人人口每年增加而造就市場成長，但因醫藥浪費及洗腎三高醫療費用持續攀升、健保體制祭出總額給付與 DRGs 制度的控制，讓醫療單位可以用來進行設備採購的預算，逐年降低，連醫療設備使用壽命也被迫延長，所以對醫療設備廠商的市場環境更加惡劣。. 三、. 市場需求成長趨緩競爭增加，平價設備取代了複雜的先進設備. 根據本研究的資料收集及分析，國內醫療院所所使用的影像診斷設備對整體醫療資源佔有非常高的品項價值。過往在醫院內部一直都是支出的主要成本。但在健保長期虧損的趨勢下，各醫院被迫必須大幅縮減成本，在成本的控制的考量下，研究發現各醫療院所竭盡所能延長設備使用壽命，國內大型影像設備數量趨勢並沒有顯著成長的狀況(圖四)；開放採購平價堪用的設備規格漸漸取代先進複雜的高端影像設備市場空間。先不談醫療品質，開放小廠商或是低價低功能低品質的設備製造商產品進入市場，這樣的發展對同等級的醫療設備的製造商無疑是很大的市場競爭壓力。. 8.

(16) 圖四台灣醫療院所重要影像設備數量趨勢圖. 資料來源：衛生福利部中央健康保險署全球資訊網. 四、. 隨著資訊開放，買賣資訊不對等的狀況明顯降低。. 隨著資訊網路技術開發及廣泛運用，各廠家的銷售相關資訊醫院紛紛成立相關醫學工程室，院內設備工程師可透過網際網路取得相關資訊日漸容易，加上政府建立日趨透明的醫療設備採購資訊平台開放「政府採購網」，買賣家都可以得到充分的透明市場交易訊息。除了資訊的開放，近期國內醫療院所也紛紛成立聯合協會，以醫療院所之醫學工程(負責醫院內醫療設備管理維護)、工務、資材(設備採購)...等相關領域人員為主要成員，藉以提升醫療品質與病人安全, 藉由跨院學習與實務分享,可以避免蒙受不必要的損失又能控制甚至降低醫療成本。如台灣私立醫療院所協會、台灣醫院協會、中華民國生物醫學工程學會紛紛成立，其成立的共同目的就是優化資產及打破醫療市場買賣資訊不對等的機制，這樣的機制建立已日趨完善。. 9.

(17) 第二節奇異醫療台灣事業部簡介 GE Healthcare Taiwan 奇異醫療台灣事業部，其在台灣經濟部登記的公司名稱為『奇異亞洲醫療設備股份有限公司』下文均以「奇異醫療台灣事業部」簡稱之，現今為 GE Healthcare 在台灣所成立的獨資公司，負責 GE Healthcare 全球生產的所有醫療設備品項在台灣之銷售與售後維護服務。其含蓋的產品品項(表一)從影像顯影藥劑，臨床生理監護、麻醉系統、呼吸器、醫用超音波、骨質密度、X 光攝影、電腦斷層掃描、核磁共振影像、核子醫學分子影像設備包含大型特殊顯影劑加速合成系統；從影像醫療診斷系統到生理監護臨床系統麻醉呼吸照護設備，外加上影像資訊系統及生命科學設備及解決方案，幾乎囊括了重要醫療機構所需的重要高單價醫療設備業務之範疇。. 表一奇異醫療主要產品. 醫療產品. Product. 收購年. 顯影劑. Contrast Media. 2004. 病患監護. Patient Monitoring. 1998. 麻醉機. Anesthesia Delivery. 2003. 母嬰產品. Maternal-Infant Care Products. 2003*. 心電圖. Diagnostic ECG. 1998*. 醫用超音波. Ultrasound. 1996* 2000* #1. 骨骼健康. Bone Health. 2003. 乳房Ｘ光攝影. Mammography. 2000. 介入 X 光攝影系統 (ICS). Interventional Image Guided 10.

(18) Systems 其他Ｘ光攝影. Radiography. 電腦斷腦掃描(CT). Computed Tomography. 核磁共振造影 (MRI). Magnetic Resonance Imaging. 分子成像. Molecular Imaging. 正子斷層造影. PETCT. 核子醫學. Nuclear Medicine. 放射性製藥解決方案（迴. Cyclotron. 1998. 旋加速器）醫療資訊系統. Healthcare IT. 生命科學. life Sciences. 2004. *代表已有類似產品收購不同運用領域產品 #1 婦產科超音波資料來源：本研究整理. 奇異公司已有百多年的歷史，「奇異醫療」更是全球知名醫療影像設備製造商。除了在過去的一二十年中，醫療影像設備技術開發快速度成長，從傳統的底片與類比技術，過渡到電子數位化，逐漸發展到數位科技化技術；再者奇異公司擅長併購其他的相關產品公司，尤其目光放遠的策略傾向於收購一些規模較小，但是擁有看似冷門卻是先進技術的公司，奇異醫療主要產品列表(表一)可以發現，奇異醫療從西元 1996 至 2004 年一直合併其他相關產業公司的產品來擴充全方位完整且高端的產品線。這兩股力量一直是奇異公司的一貫經營策略，隨著全球的經濟發展讓產品開發與其相輔相成。因此，奇異醫療台灣事業部也是在這個潮流與母公司的營運策略帶動下，在西元兩千年後的七、八年間在台灣醫療市場中創造出雙位數的成長率。 11.

(19) 隨著全球的經濟穩定成長醫療科技進步成熟，奇異醫療事業部本著已是全球醫療影像設備先驅及擁有全球市場高度佔有率加上 1990 年後台灣醫療市場有顯著的發展，以下簡介奇異醫療台灣事業部組織的發展狀況(表二)。奇異醫療事業部原先於 1993 與原台灣該公司之台灣代理商台灣鼎眾公司合資成立「奇異鼎眾醫療設備股份有限公司」，並由亞太區醫療事業部協助監督管理。台灣分公司成立的目的在活絡亞太區市場建立資源共享平台，舉例如銷售業務人員訓練、設備市場行銷規劃及相互客戶設備使用教學人員人力派遣等。奇異公司為了完全掌控台灣醫療市場，於 2000 年收購合資商鼎眾公司所有「奇異鼎眾醫療設備股份有限公司」的持股，成為百分之百持股公司，公司改名為「奇異亞洲醫療設備股份有限公司」，直接彙報亞太區。進入 2000 年代，中國政府調整經濟增長戰略，中國經濟快速發展，2002 年，奇異公司更看到大陸地區醫療市場不斷擴大發展的先機，在策略發展上計畫開始借重藉由人文與大陸相似且已有相當的市場經驗台灣管理人才，不論是在管理經驗或是市場策略規劃能力，總部進而將台灣奇異亞洲醫療改彙報大中華區，借重台灣的發展經驗以輔佐大陸市場全面開發。. 表二奇異醫療台灣事業部歷史. 年份 1993. 公司大紀事與台灣代理商鼎眾公司成立合資公司，奇異鼎眾醫療設備股份有限公司. 2000. 收購全部股權，獨資公司，奇異亞洲醫療設備股份有限公司，彙報亞太區。. 2002. 彙報大中華區，依功能彙報區域外主管。總經理 12.

(20) 由財務部主管升任。 2006. 原總經理離職，由客服部主管升任。. 2009. 組織重整，原總經理離職，由大中華區高級主管接任港澳台總經理。. 第三節奇異矩陣式組織(GE Matrix Organization) 2002 年，台灣奇異亞洲醫療改彙報大中華區後，組織重組達到其他事業部將子公司的架構依奇異矩陣型組織(GE Matrix Organization)配置。. 一、奇異矩陣型組織(GE Matrix Organization)。奇異矩陣型組織(圖五)，從奇異醫療全球網站組織架構就可以理解全球奇異醫療(GE Healthcare)的矩陣式組織架構，公司治理主要分為三個組織主軸如圖五所示，一是依地理幾何架構區分營收成本的管理模式，二是依產品屬性規劃的管理模式，第三是全球功能性後援組織。地理幾何架構以區域營收成本模式管理，主要由區域分區管理，全球區分為七大地理區塊，包含：亞太區、中華區、印度區、東歐中歐非洲區、歐洲區、拉丁美洲區及北美區；第二主軸為最主要的骨幹，包括上游的製造工廠、產品規劃部門及下游的產品行銷部門組合為依產品營收成本的管理模式，最後的一部分就是全球功能性組織：財務、法務、人資、行銷、供應鏈等等依支援性質(同時也是控管)的功能性組織架構。其簡單化組織層級及複雜的彙報模式與一般大型企業還是有很大的不同。. 13.

(21) 二、奇異醫療台灣事業部矩陣型組織。奇異醫療台灣事業部矩陣型組織(圖六)。奇異矩陣式組織接合到台灣醫療事業部是將海外事業部依功能性組織直接彙報給本身區域外上一層級，但在表現指標及衡量(performance & measurement)又與區域做結合。彼此部門從設備銷售、產品維護、採購甚至到商務部門都有各自和總體業績及成本目標，彼此都有內部競合關係。其特殊組織架構下，台灣總經理直屬員工僅有業務部門及其秘書，其他部門並沒有直接彙報給台灣總經理(部分間接彙報形式)，包含各產品組織、售後服務、人力資源、財務部門、訂貨部門、採購部門及其他等等也是直接給大中華區或其他地區相關主管，但在區域內不同彙報的團隊面對顧客又是一個特殊組合的團隊，彼此需要互相配合。奇異醫療台灣事業部在組織上，雖然依地理(Geography) 設立獨立管理的單位，稱謂為「奇異亞洲醫療設備股份有限公司」(奇異醫療台灣分公司)，但從組織簡圖及實際上的執行運作，各部門均分別報告國外相關的專業部門，相對的也從所屬的部門得到資源及每年營運的總目標。然而，所有的部門要面對的都是同個外在的客戶群(External customer)，相對的內部的合作就有賴內部部門間的合作機制，公司內也很重視內部的其他配合部門內及部門外的內部客戶管理稱為內部客戶(Internal Customer)。奇異醫療台灣事業部組織可分為兩大類，其一為外勤單位，包含總經理旗下的業務部門，及對外的專業產品部門及售後服務業務部門，這些部門以達成業務業績為主，相對的也有各自的利潤率(margin) 需要達成設定的目標。從每一個環節與團隊的運作，都有一定的各自目標和協議機制，如由總經理招開的定期會議(management operation meeting)及特定事件協調會議(case discussion)就是很重要的協調機制。另外的部門屬性屬於支援類型的部門單位，如財務部、人資部、商務部及採購部門，雖為後勤補給單位，但仍直接由海外相關部門主管管轄，目的 14.

(22) 在提供更專業及有效的運作模式；其中有兩個單位相較於同業有著不太一樣的工作設計：人資部門. 兩個不同功能角色，一為事業夥伴：著重人才適才. 適所開發以及商業人資協助，如了解和提出因應配合台灣政府「一例一休」並提供各部門所要執行的各項因應措施、行動和稽核。另外一個角色的是員工的日常人事協助。奇異醫療港澳台只設置一位人資經理，職稱為人資事業夥伴經理，雖其兼任員工協助角色，但大部分的工作都已轉包給奇異公司內部處理固定人資的台灣奇異總公司的協助單位 HR COE(Centre of Excellence)人資專業知識中心。在奇異公司內部很多例行性的後援支持部門，已經設立很多跨區域、事業單位的專業知識中心達到專業有效的組織運作綜效。另一特別的單位是採購部門，負責直接採購和間接採購；直接採購主要為奇異全球所有的事業部生產製造所需的零組件或是價值服務在台港澳轄區的採購評估、協調及稽核的任務；另一個間接採購項目為輔助當地業務所產生的配件、工程或服務的價值服務需求，執行搜尋、合規、議價及採購等相關工作。所有內部支持部門，各自也有來自國外部門主管的業績要求，主要為成本控制和有效時間縮短項目考核，但也必需達到配合當地各部門依客戶的需求而協調的年度目標。. 15.

(23) 圖五奇異醫療全球組織架構. 資料來源：奇異醫療網站 http://www3.gehealthcare.com/en/About_Us/GE_Healthcare_Fact_Sheet. 16.

(24) 圖六奇異醫療台灣事業部組織簡圖. 資料來源：研究彙整 17.

(25) 第四節奇異公司母公司組織文化持續性的變革本研究綜合收集到的資訊，奇異公司 120 多年來一直保有競爭力的主要原因，是因為公司不斷在各方面尋求進步，其中最顯著重要的部分就是公司上上下下擁有在公司組織文化持續性的變革力量，本研究綜合整理出奇異公司最近從 1950 年代後文化持續推動的變革歷程的比較表(表三奇異總公司組織文化變革)。奇異公司高層也曾經表示過：奇異公司並沒有一個可以維持「一百二十年」一層不變的公司文化，公司文化是受到不同程度的環境背景所影響的，舉例來說，當在十九世紀時，奇異公司經營管理特性是單一或少數產品、單一國家(美國)的公司組織，到了現今二十一世紀，奇異公司已成為跨國企業在全球一百七十五國都有銷售營運基地，全球市場環境也已經變得更加透明化。當然早期那些適合十九世紀末及 2000 年初的事，現在就非常不合時宜了。因此，持續重新調整事業組合、運營模式和公司組織文化，這一的精神一直在奇異公司的組織文化角色上演變非常重要的關鍵因素。然而每次奇異公司在試圖因應環境因素的變化影響而改變自己本身運營的組織策略，就必須根據奇異公司那時公司的策略和當下面對的環境變化趨勢來做為改變的基礎，奇異公司過去數十年推行過多項文化轉變，就是根據各時期公司所處的商業年代背景而設定的。例如 1990 年代，當時的經濟環境背景需要卓越的運營能力。因此，當時奇異公司的總裁威爾許先生就致力於全球組織內部員工上上下下推動「六標準差」（Six Sigma），以符合當時工業公司必須降低成本，提高執行力，並建立簡單明瞭的流程，以確保品質的基本需求。而且在於管理運營上強調並全面實施員工強制分級評(Force Ranking)以及強化員工應具備有自我現 4E 的工作精神，4E 也就是以下四個項目的縮寫：活力（Energy）、激勵（Energize）、 18.

(26) 果決（Edge）、執行力（Execute）。同時也要求每位員工面對每天的工作必須充滿熱情(Passion)，加上發展出組織運作強而有力的「群策群力」(Workout) 工具 - 一個基於團隊的解決問題的討問方式快速有效找出解決問題的方法和執行細節達到更有成效的運作模式；以及「變革加速流程」工具 (Change Acceleration Process -CAP) – 一系列加速改革的流程改善小工具。其結果，造就了一個緊密、控制和流程導向、專注營運、注意成本的組織；而這些 90 年代奇異公司所發展出來的有效工具，大多數似乎成了奇異公司內部所有員工的管理 DNA ，日後迄今，仍大部份有效的運用在每個組織內細部，藉由不斷的有效的循環 PDCA -規劃、執行、查核與處理，以確保目標之達成，並進而促使持續改善。到了 2000 年初，新科技的帶動下整個全球產業也開始產生劇烈的變化，奇異公司也面對整個新的產業改變在這十年雖然出現了難以對付的新興市場競爭者，但是也提供奇異公司巨大機會。奇異公司市場開發策略也隨之改變為以科技創想、整併業務和相關公司，快速擴充全球市場為經營指導方針。更使用精實管理(Lean)概念、加上綠色(Eco)和健康創想(Heathy)的理念, 想像力突破 (imagination breakthroughs),等改變工具。發展出奇異公司新的ㄧ個文化成長型價值新主張，就如同 2016 年，台灣奇異國際股份有限公司擔任全球領導力人才開發專案總監的黃玉真受到經理人雜誌專題採訪就提到：『用一句. 話總結近 20 年來的閱人心得，擁有 5 種代表領導才能的「成長型價值」，才有可能成為公司重點培養的人才。這 5 種價值分別為「外部導向」（External focus）、「思路清晰」（Clear thinker) 、「想像力和勇氣」(Imagination and Courage) 、「包容性」（Inclusiveness）、「專業才能」(Expertise)。這不只是黃. 玉真個人的觀察，更是奇異經過百年歷史所訂下的績效和升遷的考核指標。奇異公司特別看重個人的「成長價值」（growth value），也被稱為「奇異價值」 19.

(27) （GE value），也就是奇異員工的行為規範，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。這就是奇異的做法，反過來說，如果一位員工有成長價值，不論你是新進員工或部門經理，奇異都一體視為領導者。）』. 第五節新世代的組織文化再開發 2008 年，全球發生金融危機(Financial Crisis)，奇異公司受到子公司金融服務公司（GE 資本）的影響，當時奇異公司的財務報告並不如預期。奇異公司特別委託公司外的管理研究團體，協助了解奇異公司發展未來要創建哪種新的組織文化。奇異公司高層當時就提出希望新的組織文化朝向讓公司的組織文化精隨可以更加水平、更加靈活、而且是「連結式與啟發式」的模式，而不是像一般企業慣用的「指揮掌控式」組織管理文化模式，強調必須要著重「速度」和「關注客戶」，以因應多變的市場潮流發展趨勢。也充分讓員工有機會參與新的組織文化變革規劃與建議，做為文化變革的重要依據，參與的員工直接而且清楚地讓組織瞭解組織哪些方面必須改變。最後改革團隊的到一個結論與執行方案就是：「因應市場變化公司必須進一步將權力分散，簡化業務模式，而且必須對採取行動的部門充分授權。」這個新的想法，奇異公司把營運節奏設定為「簡單化」(Simplification)。再者，奇異公司更利用從合作的學者群得到的新的公司組織開發工具，奇異公司推出仰賴精實創業原則的 FastWorks，這種新的工作方式，為顧客更快促成更好的結果。FastWorks 簡單描述就是要不斷實驗從客戶的角度找到運營方向、部透過不斷學習和反覆進行試驗，而顧客永遠是公司一切行動的核心。為促進這個新的營運模式，奇異公司必須建立一個要求新行為方式的新文化範本。2014 年，奇異公司就是用這個新的 FastWorks 的概念，建立了新文化標竿稱為「奇異信念」（圖七 GE Beliefs），利用簡潔的信念以明確所有員工會將思考架構換成新的方式。 20.

(28) 每個信念都強調客戶導向、速度、精益和學習，並將“快速工作法”體現在整個組織的管理運營中。. 圖七奇異信念. 資料來源：本研究整理. 而在個人評價方面，GE 也一改九宮格(即業績和成長價值觀)的考評方式，採用 PD(Performance Development，績效發展的開發)更重在對人的實時回饋和建議。. 表三奇異總公司組織文化變革 Culture Statements in 1950 4E+1P. GE Values, Growth Traits. Content Corporate citizen and market leader Energy, Energize, Edge, Execute, Passion Tools: Six sigma, force ranking of employees, CAP, Workout Unyielding Integrity, commitment to 21. Era. Strategy. 1950. 90’s: costs down, quality up and execution. (Jack Welch) US centric.. 1980. 2001. facing innovation, disruption, new.

(29) Growth Values. Simplification. FastWorks GE beliefs. Performance, and Thirst for Change Tools: Lean, eco, healthy, imagination breakthroughs. External Focus, Clear Thinker, Imagination & Courage Inclusiveness Expertise Cultural and structural approaches to growth Tools: simplification, customer focus, commercial intensity, digital, speed, FastWorks, GE Beliefs New processes and tools Customers Determine Our Success. Stay Lean to Go Fast. Learn and Adapt to Win. Empower and Inspire Each Other. Deliver Results in an Uncertain World.. 資料來源：本研究整理. 22. 2008. 2012. 2014. industries, emerging markets, new competitors, acquisitions. Growth outside the US.. Business world is in another transformation. Competition from everywhere. It’s no longer size that wins but speed…and a deep focus on the customer. Focus: speed, agility, customer focus, single mindedness, early and fast learning..

(30) 第四章研究方法通常研究的方法可以大致分為兩種類型：「量化研究」和「質性研究」。以數字呈現的研究，一般稱之為量化研究(quantitative research)。以文字呈現的研究，則稱之為質化研究(qualitative research)。本研就採取的方式以質性研究方式來探探討透過資料收集、整理與深度訪談交互分析補足資料及訪談的不足後歸納出個案本質上的發現病家以延伸的到適切的結論、並提供後續可持續發展的議題空間作為未來實證的探討。. 第一節個案研究、質性研究世界級管理大師大前研一在思考的技術一書(大前研一思考的技術， 2009)提及思考的技術在於洞察現在發生的現象的本質，找出正確思考方向的思考方法，重新產生新的價值。國內學者蕭瑞麟教授在《不用數字的研究》提到：『質性研究正反合的思考方式以蘇格拉底式的詰問方法協助挖掘事實的真相、釐清晦澀不明的因果關係。再藉由深度的思考力，由實務面著手，透過經典案例的賞析，歸納質性研究的到新的結論。』 (蕭瑞麟, 2006)。作家井上達彥在《深度思考的力量》一書提及：個案研究主要在於「why」與「how」，因此而找到新的的發現與洞見（insight）。(井上達彥，2016). 第二節深入訪談本節將簡要紀錄研究訪談的相關內容記錄在表五中，其中包含：訪談對象、訪談地點、訪談次數、訪談方式、訪談時間長度、訪談摘要。本研就盡量採取多方位的訪談對象，半結構話訪談內容為主。但也讓訪談者有廣泛性的相關主題探討空間，以達到更詳盡的資料收集，期望做出更精確的研究結論。 23.

(31) 表四訪談紀錄表時間. 地點. 受訪者. 訪談方式. 訪談摘要. 2017/04/09. 台北餐廳. 市場運營部黃專員. 半結構化個別深度訪談. 公司組織架構。奇異總公司的歷史、變革歷史與工具。奇異醫療台灣事業部組織架構及最近變革紀錄。每一個階段商業支援軟硬體系統的差異在，變革困難度與如何解決。. 2 小時. 2017/05/02. 奇異台北總部. 同上. 重點訪談. 次級資料收集及澄清。. 30 分鐘. 2017/04/12. 台北餐廳. 前監護系統產品呂經理. 半結構化個別深度訪談. 奇異公司訓練機制；變革過成員工的反應與回饋。奇異公司文化對個人的影響性。奇異公司成功主要關鍵因素。. 2 小時. 2017/04/29. 台北餐廳. 醫用超音波產品經理. 半結構化個別深度訪談. 公司組織架構；變革時期參與的過程；台灣高層管理階層對變革的觀點及策略運用；台灣醫療環境變遷；變革的背景與母公司的文化影響；扁平化矩陣式組織的優缺點。. 2.5 小時. 2017/05/02. 奇異台北總部. 業務部客戶許經理. 半結構化個別深度訪談. 組織變革對個人帶來的好處；推動變革時個人的參與程度；母公司的理念執行與運用。. 1 小時. 資料來源：本研究整理. 24. 訪談長度.

(32) 第五章研究發現本章將逐步探討個案研究中主軸議題。首先試探討奇異醫療台灣事業部最近的重大變革描述與分析，並探討母公司如何影響或是協助主導變革的影響因子，最後歸納出一個成功的跨國企業組織是如何讓子公司充滿的變革力量，藉由組織運作可以快速發展出當地的市場攻略最佳模式組合，以達到市場永續經營的目的。. 第一節奇異醫療台灣事業部最近的重大變革描述與分析奇異醫療台灣事業部為美商奇異全球醫療事業部旗下的台灣分公司，持續在台灣醫療影像設備市場佔有總體銷售份額三分之一，為台灣醫療設備市場三大供應商之一。市場主要競爭對手分別為荷商飛利浦公司及德商西門子公司，這三家跨國醫療設備大廠都以醫療影像診斷設備為其主要的銷售額的來源。奇異全球醫療事業部約四萬六千名員工，台灣事業部員工接近兩百名，雖然在員工人數或是銷售業績的比重，在總部整體架構上非常渺小，但自從 1993 年開始，奇異醫療事業部直接進入台灣市場後，當地事業部受總部持續挹注貫徹整體管理模式的及時性、有效性及配合當地規劃不虞餘力，在組織架構上不斷求新求變以追求在台灣本地持續保有市場的領導品牌地位。有別以往，自 2009 年十月大中華區原高階主管，接任港澳台區醫療事業部總經理，以往台灣區總經理都是內部升遷且各部門主管都有機會，如前兩任分別由財務部及客戶服務部主管升任。新接任總經理從專業的高層管理角度，適時觀察台灣醫療市場與舊有部門組織運作流程，積極規劃台灣醫療團隊的組織改造工程以因應台灣市場的開發。並為同為大中華區現今處於快速. 25.

(33) 成長期的大陸地區醫療市場，本著同為同文同種且早開發十年的台灣地區為樣本，做未來大陸醫療市場實施變革新政的測試點。. 一、. 新任總經理對組織的期待及變革演變時序(2009-2016). 新任總經理 2009 年 10 月接任港澳台奇異醫療事業部之後，就開始研究台灣醫療市場的問題及重新強調公司內部主要管理流程。公司內部主要管理流程是指透過奇異公司多年來內部發展出來的四大管理工具(圖八)，包含「群策群力」Work-Out、「變革加速流程」CAP、「六標準差」Six Sigma、「精實製造」Lean，期望能幫助解決客戶問題、公司營運上的困境及減少不必要的成本浪費並增加工作效能。總經理強調，尤其是在「群策群力」與「變革加速流程」兩個員工隨時可以運用的管理工具。. 圖八奇異公司四大管理工具. 26.

(34) 「群策群力」是前奇異總裁威爾許為改革奇異公司內部企業流程而引進的第一個管理工具，威爾許曾說：『「Work-Out」幫我們奇異公司建立了一種. 文化，使每個人都開始成為企業的一分子，每個人的想法也開始變得有價值。』公司的結構就像是一棟房子，職位的層級就像不同的樓層，不同的部門則像各樓層不同的房間；如何打破層級之間的隔閡並解除各部門之間的距離，是提升奇異公司整體運作效能的重大課題，而「Work-Out」的最終目標就是跨越房子的內外牆，讓奇異公司全體人員聚焦在客戶主要的需求上。』市場運營部黃專員舉個簡單的例子說明甚麼是「Work-Out」工具，在 2011 年組織變革前約三個月黃專員安排一個名為「提高每季度業績預估準確度 Work-Out」，這個議題主辦是黃專員，她事先提供探討內容及主要方向，也要求各部門、各階層來自業務部、產品部、財務部以及商業部的相關同仁積極參與會議，結合大家的智慧與經驗提出不同的意見，包括執行範圍界定，特殊案例排除機制等，短短的一個半天精實合議，馬上擬定明確的策略 - 明定五個案件回報點及“5W1H”每一個回報點詳細的執行細則，最後最為重要的是由高層管主管當下就做決策，並立即授權執行。黃專員表示：『從 2011 年. 至今這個專案討論所得的結論流程公司還仍然依序的執行。藉由類似這次的「Work-Out」，公司就可以從部門之間了解彼此可以做的內容、簡化工作流程、快速解決問題，保持公司的競爭優勢。』 1992 年奇異公司發展了第二項工具，「變革加速流程」（Change Acceleration Process, CAP），市場運營部黃專員也指出 CAP 的五項連續步驟如圖九，分別為「達成需求改變的共識」、「建立改變目標和願景」、「推動改變」、「強化改變成果」及「監測改變效果」，當中嚴謹的操作過程與定量分析工具的使用，讓每個變革過程受到控制，從而確保最終改變的效果。變革加速流程主要精神如圖九的定義，Q（= Quality 技術或是策略的品質）x A（= 27.

(35) Acceptance 團隊隊員接受程度）= E（=Effectiveness 流程改善的成效）。當發現一個問題要朝好的方向改變或許會有許多好的意見，但好的意見有時候並不容易落實，而且在管理學上有個說法，80%的變革最終會恢復原狀，而奇異公司則希望所有員工能積極地進入學習模式，讓自己與公司共同維持改變後的成果，這些都需要有效的流程控制模式。. 圖九變革加速流程及其主要精神. 二、. 現任總經理改革的目標及變革的時間軸(2009-2016). 本研究個案背景所描述台灣醫療環境的變化及台灣醫療產業面對的挑戰，台灣奇異醫療事業部在持續的組織變革過程中，引領改變的「變革加速流程」（Change Acceleration Process, CAP）就是很重要的工具。黃專員也解釋：『有. 關引領改變的「變革加速流程」（CAP）工具的運用實例可以舉 2011 年初，在第一次變革的宣告約一年前，總經理經過市場調查的資料就向所有台灣員工宣告及後續每個步驟運用做為例子來說明，總經理在 2011 第一季全員工會議上提出：「台灣醫療市場的變化對公司的發展有很大的挑戰性，每個員工都需 28.

(36) 要接受這個事實並且必須提升自我成長目標，團隊合作也需要建立團體衡量的短中長期目標，來因應未來台灣醫療市場的變化，確保公司能生存」。且總經理開始將著手規劃變革的細節，進而有效的隨時監測改善的成果。每個階段都配合著 CAP 五個階段的流程，像是第一次變革前一年第一個很重要的行動就是由總經理及領導高層影響全體員工「達成需求改變的共識」及「建立改變目標和願景」、接著第二個點就是「推動改變」、再來就是「強化改變成果」及「監測改變效果」，最後做一些修正及收集內外客戶的意見，持續不斷檢討改進，若有需求做為下次變革的目標基石』。下列就是本研究整理初整個近期台灣奇異醫療事業部有關組織變革時序及施政重點所歸納出的簡圖(圖十)。. 圖十變革時序與施政重點. 第二節第一次變革(2011 - 2014) 質變一、. 變革起因探討. 隨著新任總經理就職，由於他是外地指派任職有別於前幾任總經理藉由內部調升，他自我期許要能帶給奇異醫療台灣事業部下一步更大的成長動能。 29.

(37) 除了總經理的觸發推動組織持續進步。「不斷改變」也是一直是根植在奇異公司內部上上下下的組織文化。『不良的健保體制造成日益萎縮的市場、客戶有持續增加採購低價堪用的產品趨勢、這些被動式 Plush 組織變革的壓力或許對奇異醫療台灣事業部有所影響，但都不是主要原因。』市場運營部黃專員在訪談的時候表示：『骨子. 裡，其實我們都在公司總部一直要求「改變」的文化精隨，以不斷抬高組織及個人目標尺(Always raise your bar)和無法接受好就滿足了(Cannot accept Good Enough)的精神指標，再加上對的領導和好的團隊合作默契(Leadership and Team Work)造就這一波波拉動式(PULL)組織變革，而這變革因素個人認為. 最重要的事是來自總部的文化因子。』 2011 年 12 月，台灣奇異醫療事業部與香港團隊所有前線銷售人員及高階主管在公司辦公室外舉辦為期兩天的「群策群力」高峰會(off site WorkOut meeting)，其主軸就是因應市場變化重新設計的 One GE Healthcare 策略，重點在組織上將通才(Generalist) 與專才(Specialist)的角色在組織上更明顯的區分開其負責的功能，第一次組織變革中，僅將最主要的醫療影像部門維修業務(Service Sales)與設備銷售業務(Equipment Sales)整合成單一面對的客戶經理群(Account Manager group)，再加上包括前線運營支援部(ITO)及設備訂單管理的商業部(OTR)主要配合前線的後勤支援人力因業務支援形態的變化而有所調整。此次為期兩天的議事，與其說是高峰會，還不如稱之為組織變革共識營。其實，早在這次高峰會前的二個月，各部門已經將內部以及外部客戶問題，分大大小小群組一次又一次的探討過，找出所有的有可能的問題並試圖找出最佳解決執行方案，以求達到每個參與員工達成一致的變革共識，更以明確且快速的組織變革為團隊的目標。. 30.

(38) 二、. 第一次變革的兩個主要主軸. 第一次變革規劃出很清楚的兩個主要主軸：一為單一奇異醫療策略 One GE Healthcare；二為加強採購初期就介入的銷售理念 Enforce Early selling concept。. (一)、單一奇異醫療策略 One GE Healthcare 在變革之前產品的銷售流程主要有三組人員接觸相同客戶群負責銷售業務—設備銷售業務、產品專員及售後服務銷售人員。這三組人員的角色分別是設備業務. 負責客戶採購流程；產品專員負責臨床採購需求與產品介紹；. 售後服務人員主要談設備銷售後之設備維護保養合約、設備升級，單次設備維護等等交易。這樣分工的缺點是太多組業務面對相同的客戶群，不僅浪費交通時間及客戶的跨部門問題的處理，內部公司間的溝通也常常因為疏忽而導致延誤客戶需求的處理時效。因此，如果能將人員重新分工，由單一窗口接洽業務專責代表有助於第一時間處理客戶需求而且有效整合資源，唯一需要的是加強業務專責代表的產品及溝通能力。人(People)在組織架構上的改變：組織變革前各產品專員(product Specialist)也負責一線銷售，重點在於把產品介紹給臨床醫師和放射師，甚至更高層級對設備採購有關的主管。經過這一階段的變革的設計，產品專員以往負責銷售的責任修改為更為專業的第二線產品解決方案及設備規劃，往專才的角度更深入。組織變革前人力分部最大的是各個不同產品部門的業務，負責相對少數及相關的產品(如大型醫療影像設備)對應相關的客戶醫療單位(如放射科)的採購流程每個環節跟催，包含客戶對產品的需求、規格比對、報價、議價、採購合約製作、用印、交貨教用安排到驗收，相對單純。組織改變後，變成為客戶經理，其負責的流程不變但產品及對象擴增，相對的，角色設計上讓他或她面對不同的產品或服 31.

(39) 務更為全方位，也就是說讓銷售更廣才，當然這樣的設計就必須面對以往不熟悉的產品，需要更多的理解及更需要基本的臨床之知識也需要再增加。. (二)、加強採購初期就介入的銷售理念 Enforce Early selling concept 醫療設備採購案，尤其是大型影像設備，一般而言從接洽客戶到最後完成合約需要數個月至逾年的時間。在變革前，這段期間的接洽狀況並未完整由公司掌握，以致最後合約拍板時會出現預期之外的結果。由於顧客對成本效益需求日趨提升，整體解決方案與資產效益評估更有力於發展提早行銷的模式，這也是奇異公司文化近期在新的組織文化 GE Beliefs 中第一個信念— 唯客戶定成敗(Customer determine our success)的具體實踐。藉由這一觀念的轉變，導入更全面的視覺化業務資訊系統平台，其目的就在於一開始銷售就充分了解採購全程資訊，從採購需求到萌芽再到成熟，藉由單一業務經理全方位服務客戶，再以數據化的定其檢視，並藉由合適的工具確保有更精準的預測能力，做到更完善、更專業的流程升級，機會相對的就多了，失去競賽權的驚訝(Surprise)就不會發生，進而達到公司交付的業績成長。. 三、. 面對的困難. (一)、組織架構上的因地制宜的改變第一次的變革在組織上有很大的改變就是整合影像設備業務群，包括影像設備業務與售後服務業務。這樣的變化使得原來對大中華區匯報的架構需要調整。原來在組織直接彙報給大中華區的售後服務業務，區域性的業務總經理必須去解決彙報主管的疑慮和放鬆管理，才能完備與區域銷售業務調動成客戶經理群。. 32.

(40) 圖十一奇異醫療台灣事業部組織變革前後簡圖. 資料來源：本研究整理. 醫用超音波掃描儀產品經理在訪談上表示：『One GE Healthcare 的用意是. 非常好的構想，其好處在於單一業務代表面對客戶 One face to customer 有很多的利基，從人力安排、客戶採購設備機會了解、客戶採購流程、客戶關係可以深入程度及時間運用都有顯著的節約 Productivity，但在如何突破功能性組織架構，也就是說如何讓國外的功能性彙報管轄主管可以接受如此沒有主導力的變化，是一個重要的議題。』. (二)、忽略內勤人員支援所需要的轉變能力 33.

(41) 一項交易的完成需要內勤人員諸多支援，舉凡準備投標文件，合約內部送法務財務相關主管等審查、得標後訂貨交貨安排等等業務支援工作。但組織第一次變革後，業務工作範圍改變，內勤人員的支援工作範圍亦需隨之調整，但其轉變無法一步到位，轉換工程較為繁瑣，造成外勤內勤一段不小的磨合空間。市場運營部黃專員會談中表示：『簡單的事通常最複雜，組織最基. 層的能力及改變能力需要時間調適，一群強而有力的領導者面對問題通常都是處理比難的議題，在組織變革設計中鮮少較少考慮到不同層級的限制，在後勤支援已經很精簡的組織要充分在人力、平台及流程上的轉換，絕對是需要時間的，實際上後勤的支援從不能間斷，不像外勤是尋找機會從零開始的』。. 四、. 組織文化扮演的角色. 前述二大組織變革時的障礙因為 GE 組織文化強調個人發展及不斷改變而能有所突破。奇異公司內部強調且每個員工都很清楚在個人及團體組織發展的重要指標 PIE：績效（performance）、形象（image）和曝光（exposure）。One GE Healthcare 的概念早在 2012 台灣實行時的前一兩年前就在美國地區做測試，但其結果並不怎麼成功。奇異醫療台灣事業部總經理評估試點報告後分析港澳台的狀況覺得可行就毅然決然的與大中華區總裁彙報並爭取的大中華區的主管同意 (exposure)，加上總經理過去在大中華區管理階層的形象(image)，很快地就取得測試計畫的許可，相對其他功能性架構的主管也可以配合(畢竟台灣市場相對小)，對組織內總經理也強調這是創造績效(performance)最好的時機。組織慣性內有部門員工 PIE 的競爭、外有高層協助相對決策及執行動力就顯著。. 34.

(42) 客戶經理轉述『奇異醫療台灣事業部總經理常說：「在奇異公司的文化，做決策絕對不會做到一百分才行動，因為洞悉市場一直在改變，只要方向是對的，後勤或是其他不足得地方就會被引導到完全的配合狀況。」』所以輕忽支援的架構問題從事後發展的結果也真的是很快就被拉上來。. 奇異公司每個員工幾乎都會受到變革工具的完整教育：尤其是在奇異公司最有名氣的變革工具就是「變革加速流程」CAP (Change Acceleration Process) 和「群策群力」Work-Out ，而這些工具在第一次變革就扮演很重要的工具。 CAP 強調有效改變流程的框架與小工具可以運用， Work-Out 則著重有效會議流程及深度取得團隊共識，藉由這兩個工具相互相輔相成，造就快速又有效的組織溝通與貫徹政策執行並以非要的速度往對的方向持續改進，而在執行方面也無疑的增加執行力。這是從與台灣醫療事業部的幾位重要主管面談後所得到的內部翻轉最有效的程序。. 五、. 組織慣性(Origination inertia)的影響. 就一般組織而言，組織運行一段時間後因內在與外在的因素導致組織變革難以實行。組織就像一個人的生理狀況，同時會有已習慣存在的ㄧ些老問題當然生理上也會有一些緊急突發的狀況，在面對破壞性的變化時，如感冒病毒，若非有自發性抗體多數的身體就不會馬上製造抗體，因而就演變成嚴重的感染，溫水煮青蛙也是另一個比喻。組織變革也是一樣，如果沒有自律的精神，整個組織就會沉迷在一個沉淪於慣性而抗拒變革，尤其在這個個案中跨部門重整的組織變革，更需要詳細的規劃、領導力的實踐與堅持、規避變革失敗風險、更多的溝通協調諮商與激勵。計畫執行檢驗行動(PDCA)的模式或許可以協助組織成員認知狀況及員工自我角色的範疇，做好分析與改善 35.

(43) 的規劃，再透過團隊合作來達到組織設定的變革目標。然而，一般常見的組織慣性問題並未顯著地出現在 GE 的變革。. 而從這次變革的詳細分析，其形態符合組織變革(Reorganization) 研究學者分類中的組織重組(Organizational Reconfiguration)類型；而且在其研究中，若是在市場變化大時，組織重組型態將會帶給組織更好的績效表現(Girod, & Whittington, 2017) ，正好穩合這次變革的目標是為了提早因應市場變化而預先執行的組織變革並期望業績能夠快速增長。. 第三節第二次變革(2014 - 2016) 量變組織優化後就來到「去蕪存菁」的新的階段。醫用超音波掃描儀產品經理理提及：『在奇異公司顯然地，一個重要的職位被取代的時候被請下來的落選者當然還是可以再接受其他職位特別安排的挑戰，公司本著運營理論會直接告訴這些高層被移動者：「是哪裡不行，哪裡不夠完善，需要請當適者改善，公司都是經過慎重的評估，被安排到新的職位都是有考慮到有更多合適的發展空間才會被安排的」』。實際上，直接告訴員工的長處在哪裡、哪裡不足的地方在哪裡、哪些必須改善，這些都適是奇異公司每年要做的績效衡量機制 EMS employee measurement system 其中被視為最重要的一環。奇異公司就一直是採用這種做法讓員工紮實的成長，也就是因為員工的成長就是公司中長期成長的動力。. 一、. 再次變革主要目標. 執行一段為期約兩年時間的部門整合，已經有顯著的效益達到期初所設定的目標。藉由穩定單一顧客服務窗口及早期採購介入的策略，線性營收由 36.

(44) 於早介入捕捉率(第一階段的捕捉率總量提升約百分之三十五)及每筆交易量化紀錄曾加預期贏單率，並藉由量化案件及階段分析，資源投入更有效率，讓組織變革後有更多的節約空間。在業績線性化的預期有顯著的成效，員工效率增加，於是奇異醫療台灣事業部，2014 年二月開始重新規劃，下一部的重點就是擴大 One GE Healthcare 產品範圍及精簡人事的兩個主軸：其一 one GE Healthcare 整合擴大至醫藥顯影劑銷售部門、臨床系統部門，全部的銷售與產品經理；其二將維修業務的管理及負責產品規劃產品專員從組織裁縮做為這一個階段的重點。整個商業相關外勤人員，透過一次高層單獨深度面談，了解更多的理念和工作興趣，人事主管與總經理經過幾輪的過濾與分析，於同年四月底做出最後留下百分之八十的人力確認，有效達到數量及質量均符合客戶需求的高效率的運作團隊。. 二、. 第二次轉變面對的課題. 一般的學者認為一家企業會有裁員的舉動大多數是要用裁員的手段來降低企業的人工成本，藉以提高生產率及競爭力。但在奇異公司有兩種狀況較為常見，第一種方式是每年維持政策性固定百分之十合理的員工流動率，其目的在於利用淘汰不合適的員工，才能有引進新的人才機會與強化現有員工的危機感，促使員工努力工作，提高生產力。而且這一類的員工裁員會與每年的考核相關，公司也會做為期六個月的正式 PIP 流程( Performance Improvement Plan)最後透過相關主管的再度考核做為透明去留的依據。第二類，就如統本研究所探討到的批次裁員，公司運用個別面試訪談，再依第二次變革的規劃與分析每個個人的潛能及機會運用能力，確認並公告繼續在職名單。不管裁員方式何種形式都容易傷害到員工的積極和忠誠度，常常會有留下來的員工因工作量增加造成士氣低落，甚至可能造成優秀員工的流失；同時， 37.

(45) 相對的離開的員工也容因為處分的不平而引起公司的機密外流，或是造成日後強大的競爭勢力。未列在海選後的名單透過透明的協商與溝通，大多數的員工選擇接受以自動離職的方式離開公司。. (一)、如何突破於第二次改革自動離職的前監護系統產品經理在會談中表示：『對公司這. 一波「去蕪存菁」的變革專案，有幾點敘述：第一，自己很了解公司這波行動的宗旨與意義，自己也覺得在能力、發展上以到一個瓶頸，需要另有一番自我的規劃。第二、面對公司十五年的栽培，學習到非常完整的管理精隨，再加上工作上的實際運用從客戶端也學到了許許多多的寶貴經驗。不得不說，這幾年在半創業的狀下，業績可以過得去的狀況,都是因為公司給的教育以及以往在工作上累積的實力和在公司時期所建立的人脈關係有相當的關係。第三，公司的處理方式透明化而且誠意十足，優渥的自動離職金對個人轉換跑道的經濟壓力相對減少，當然日後也有很多機會需要與公司互相交流更，需要保持好的運籌空間。』由上述我們可以發現，奇異公司在處理員工解職的部分秉持盡力移除相對資訊不對等的恐慌，透過透明的方式不斷地與解職員工溝通，讓每個人掌握大部分的資訊。員工可以依據公開的資訊評估，員工了解組織變革意含，進而有效有降低反對的聲音。市場運營部黃專員在訪談過程中也說明：『對留下來員工產生複雜的心理影響，也是運用透明的溝通模. 式外，選則在第一季度做此重大改變，其最大的用意也在制定一整年得獎金制度，明確的獎懲制度也是一種重要排除反對的立場讓員工更加願意支持變革。』在縮編的過程中，GE 透過內部教育溝通機制，輔以溝通和教導的運用，讓員工充分了解自身的角色和團體的利益衡量得失之間的利害關係，消減組 38.

(46) 織變革的反對力量。透過不同的形式(如會議、電郵等)不斷地與員工溝通變革內容與計畫。讓每個人掌握大部分的資訊。員工可以依據公開的資訊評估，有效有降低反對的聲音。前監護系統產品經理表示：『非常感謝奇異公司時幾. 年的栽培，剛好離開公司後有機會代理到與原來負責的產品相關的醫療設備台灣銷售權。運用原來的人脈加上公司給的財務觀念、工廠溝通技巧、商業溝通及市場開發等管理訓練。』由以上的訪談內容可以總結 GE 可以順利完成組織縮編，文化扮演了重要的角色文化扮演的角色。GE 的文化內涵包括 4E 活力：（Energy）、激勵（Energize）、果決（Edge）、執行力（Execute）及永遠遵守誠信原則 (Always with unyielding integrity)。這樣的文化內涵，造就了該公司推動組織變革的簡單有效性。. 綜合上述，組織縮減成功的二大原因：一、公開透明的方式降低抵抗變革的力量。二、奇異公司對人才的培育不遺餘力，讓所有員工充分理解自己的能力和劉在組織內外的可發展性，更包含自動離開公司追求另一番事業的動力與能力。. 第四節成功移除組織內部抗拒變革的主要關鍵因素本研究依據 2011 年至 2016 年間，台灣奇異醫療是業部階段性的組織變革，其中發現一個好的組織運營，大到集團公司決策團隊，小到如本研究的海外當地組織，每個階層和分枝組織，都是要團隊不間斷的因應市場環境的改變，而穩定持續的修正內部的應戰組織達到公司機本交付的任務，進而讓企業永續發展。. 39.

(47) 學者指出：組織改革成敗最主要的關鍵因素是如何將抗拒變革降的阻力降低，甚至變革領導者可將反抗的力量當為資源發展出對組織變革的動力 (Ford, , Ford, & D'Amelio, 2008) 。在本研究中就可以顯示很多的資源被充分利用來化解抗拒變革的力量。. 奇異醫療台灣事業部成功移除組織內部抗拒組織變革的幾個主要關鍵因素：一、. 讓員工把組織利益放在自己本身利益之前. 透過內部協商機制，府以溝通和教導的運用，讓員工充分了解自身的角色和團體的利益衡量得失之間的利害關係，讓員工將組織的利益擺在個人利益之前來消減組織變革的反對力量。「群策群力」(WorkOut)就是很好得一個工具，這個工具也大量被每個奇異公司內部組織所運用。. 二、. 移除相對資訊不對等的恐慌. 高層透過不同的形式(如會議、電郵等)不斷地與員工溝通變革內容與計畫。讓每個人掌握大部分的資訊。員工可以依據公開的資訊評估，員工了解組織變革意義，進而發現改變的好處大於付出的代價，有效有降低反對的聲音。. 三、. 設立機制讓員工自覺應付不來的狀況迎頭趕上. 奇異公司對待員工是完全給予支持，包括提供新技能訓練、設定個人清楚的年度目標及考核方式，表現好的員工給予獎勵。業務部客戶許經理表示：『整體公司連續變革對個人的收穫可說是非常豐碩，第一階段業務整合，公. 司加強了產品知識的再教育完整的產品概念醫部到位，除了產品訓練外、公司還有很多的訓練達到每個一線客戶經理達到一定的水準之上。還包括想不到的美姿美儀訓練，再這要說明的事把分之六十的客戶經理都是美商 40.

(48) Free-Style 有著年紀的男性業務』許經理微笑的繼續表示：『重點是經過階段. 性的組織變革不用問我很敏感的公司成長率，但我可以回答我很滿意現在的個人收入。』. 四、. PULL 取代了 Push 的管理理念. 產品經理提及整個公司推動變革就如同推行 LEAN concept 精實管理理念，拉動式管理中的精隨「PULL」。這個概念讓整個組織動了起來，甚至到沸騰的境界。組織內部競爭，意味著不僅有在職位的爭取或個人評量表現，更多的是表現個人在組織中的自我價值，包含主動式的影響別人與願意讓組織發展更完善的動力。上下滾動變革似乎就容易許多了。產品經理也給了個人的經歷比喻似乎比較容易理解：「有機會陪同中山女中的女兒參加儀隊競賽，每個儀隊隊員早早就犧牲二年的假日假期、不辭辛勞的自主訓練每個人的心中就希望在比賽或表演時得到的好的團體表現得到那一份看不太到的喝采的那一份陽光般的榮耀，within_without Group 組內組外分工合作、互相監督提攜，高效團隊就這樣組成；反觀一般企業，一言堂老闆說一做半，相對 PUSH 的管理，變革相對困難。其實只要有 PULL 的觀念，企業組織發展效率相對就可以形成高效率的運作模式。」. 41.

(49) 第六章結論與建議本研究以個案研究法，收集詳細相關資訊以及安排深度訪談並加以比較整理分析為主要架構，藉以探討跨國企業海外子公司組織變革過程中，母公司的公司組織文化影響力與子公司推行變革的團隊當所推行的變革面對到衝突與困難時，如何提出因應策略並適時運用母公司的策略工具來加速變革的過程。綜觀國內外關於組織變革的相關研究不勝枚舉，大多以整體企業角度或是以較高層級來引導變革的發展過程為主，但本研究試圖以基層組織一段持續的變革程序，由下而上的角度來理解跨國公司如何發展組織變革。奇異公司是一個碩大的跨國企業，若從整體高層組織的角度來探討組織變革，其複雜性與涉入的層級程度是非常難理解的，本研究企圖透過質性個案研究，對其一個相對微小的海外子公司，在組織架構上持續演變的過程進行觀察與分析，完整呈現子公司變革的動機及過程，進而簡易清晰的理解跨國大公司在組織變革上成功關鍵的因素。. 第一節研究結論一、. 企業文化是推動組織變革的主要關鍵因素. 「每個人都是轉動的齒輪」。在奇異公司訪談過程中每個受訪者都提到「公司絕對不以每個人都是螺絲釘的概念來形容每個員工的重要性，取而代之的是以每個人都是轉動的齒輪來說明自己在工作上的自我要求，隨著組織變化個人齒輪總會找到合適的位置、或大或小在角色上積極扮演有翻滾的價值的。」內部競爭(Internal competition)與公司軟實力教育(Education)似乎是每個受訪者提到的組織內完整的體制產生變革的基本元素 Change DNA 隨著 42.

(50) 環境變化與個人/組織間的共進(Harmonic)，提早得到預期及運作方向，加上最近推行 Fastworks 以客戶為主發現機會先行測試後，若有問題提早發現，降低失敗擴大的成本，這是組織變革最主要的元素。. 圖十二奇異有效的組織變革模式. 二、. 高效率的領導者挹注組織變革的觸發與持續發展力. 變革最重要的一點就是要有領導者的觸發與持續改進，沒有這一點所有的改進就很難發生。. 三、. 有效率的扁平化及矩陣式組織加速變革的成功. 在跨國企業大象般的龐大組織，有效扁平化組織讓組織變革的及時性與有效性增加。. 43.

(51) 第二節研究貢獻本研究針對跨國公司海外子公司的組織改革過程做更細緻的探討，有別於過往文獻主要探討整體企業組織由上而下的組織變革探討，且利用仔細的觀察與多種角度的深度訪查，讓整個推論所得到的結論更加貼切與符合實際運作狀況。. 第三節研究限制與後續研究建議本研究經過多次邀訪關鍵領導組織變革觸發者奇異醫療台灣事業部總經理，因行程與個人考量婉謝採訪。再者，組織變革帶來的最終目的就是經過變革後確實對企業業績成長有實質的幫助，但針對這一點所有受訪者都認為這部分屬於公司內部機密不便透露，所以實證上很難取得數職加以證實組織變革是否成功。第二部分，因本研究只限於單一個案，類似的企業是否也有類似的組織變革發展模式及效益，在未來若能取得更多企業的佐證資料，就可以跳脫單一個框架的限制，做更廣泛的論點。或許新的發現可以進一步強化本研究的結論，或找出不同的新觀點。. 44.

(52) 參考文獻英文部分 1. Chandler AD. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA. 2. Eisenhardt KM, Brown SL. 1999. Patching: restitching business portfolios in dynamics markets. Harvard Business Review 77(3): 72–82. 3. Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. 2008. Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377. 4. Galunic CD, Eisenhardt KM. 2001. Architectural innovation and modular corporate forms. Academy of Management Journal 44(6): 1229–1249. 5. Girod, S. J. G., & Whittington, R. 2017. Reconfiguration, restructuring and firm performance: Dynamic capabilities and environmental dynamism. Strategic Management Journal, 38(5), 1121-1133.. 中文部分 1. 大前研一 . 2009. 思考的技術商周出版. 2. 井上達彥 . 2016. 深度思考的力量：從個案研究探索全新的未知事物經濟新潮社. 3. 安渕聖司 . 2015. 奇異 GE 如何把人力變人才？大是文化. 4. 但唐諤 . 2014. 以組織變革理論探討高平磊晶科技公司之營運轉型國立臺灣大學國際企業管理組碩士論文. 5. 陳怡蓉 . 2012. 亞洲奇異醫療組織重整個案研究國立政治大學國際經營管理英語碩士學位學程碩士論文. 45.

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