奇異矩陣式組織(GE Matrix Organization)

2002 年，台灣奇異亞洲醫療改彙報大中華區後，組織重組達到其他事業 部將子公司的架構依奇異矩陣型組織(GE Matrix Organization)配置。

一、 奇異矩陣型組織(GE Matrix Organization)。

奇異矩陣型組織(圖五)，從奇異醫療全球網站組織架構就可以理解全球奇 異醫療(GE Healthcare)的矩陣式組織架構，公司治理主要分為三個組織主軸如 圖五所示，一是依地理幾何架構區分營收成本的管理模式，二是依產品屬性 規劃的管理模式，第三是全球功能性後援組織。地理幾何架構以區域營收成 本模式管理，主要由區域分區管理，全球區分為七大地理區塊，包含：亞太 區、中華區、印度區、東歐中歐非洲區、歐洲區、拉丁美洲區及北美區；第 二主軸為最主要的骨幹，包括上游的製造工廠、產品規劃部門及下游的產品 行銷部門組合為依產品營收成本的管理模式，最後的一部分就是全球功能性 組織：財務、法務、人資、行銷、供應鏈等等依支援性質(同時也是控管)的功 能性組織架構。其簡單化組織層級及複雜的彙報模式與一般大型企業還是有 很大的不同。

由財務部主管升任。

2006 原總經理離職，由客服部主管升任。

2009 組織重整，原總經理離職，由大中華區高級主管 接任港澳台總經理。

14

二、 奇異醫療台灣事業部矩陣型組織。

奇異醫療台灣事業部矩陣型組織(圖六)。奇異矩陣式組織接合到台灣醫療 事業部是將海外事業部依功能性組織直接彙報給本身區域外上一層級，但在 表現指標及衡量(performance & measurement)又與區域做結合。彼此部門從設 備銷售、產品維護、採購甚至到商務部門都有各自和總體業績及成本目標，

奇異醫療台灣事業部在組織上，雖然依地理(Geography) 設立獨立管理的 單位，稱謂為「奇異亞洲醫療設備股份有限公司」(奇異醫療台灣分公司)，但 從組織簡圖及實際上的執行運作，各部門均分別報告國外相關的專業部門，

相對的也從所屬的部門得到資源及每年營運的總目標。然而，所有的部門要 面對的都是同個外在的客戶群(External customer)，相對的內部的合作就有賴 內部部門間的合作機制，公司內也很重視內部的其他配合部門內及部門外的 內部客戶管理稱為內部客戶(Internal Customer)。奇異醫療台灣事業部組織可 分為兩大類，其一為外勤單位，包含總經理旗下的業務部門，及對外的專業 產品部門及售後服務業務部門，這些部門以達成業務業績為主，相對的也有 各自的利潤率(margin) 需要達成設定的目標。從每一個環節與團隊的運作，

都有一定的各自目標和協議機制，如由總經理招開的定期會議(management operation meeting)及特定事件協調會議(case discussion)就是很重要的協調機 制。另外的部門屬性屬於支援類型的部門單位，如財務部、人資部、商務部 及採購部門，雖為後勤補給單位，但仍直接由海外相關部門主管管轄，目的

15

在提供更專業及有效的運作模式；其中有兩個單位相較於同業有著不太一樣 的工作設計：人資部門 兩個不同功能角色，一為事業夥伴：著重人才適才 適所開發以及商業人資協助，如了解和提出因應配合台灣政府「一例一休」

並提供各部門所要執行的各項因應措施、行動和稽核。

另外一個角色的是員工的日常人事協助。奇異醫療港澳台只設置一位人 資經理，職稱為人資事業夥伴經理，雖其兼任員工協助角色，但大部分的工 作都已轉包給奇異公司內部處理固定人資的台灣奇異總公司的協助單位HR COE(Centre of Excellence)人資專業知識中心。在奇異公司內部很多例行性的 後援支持部門，已經設立很多跨區域、事業單位的專業知識中心達到專業有 效的組織運作綜效。另一特別的單位是採購部門，負責直接採購和間接採購；

直接採購 主要為奇異全球所有的事業部生產製造所需的零組件或是價值服 務在台港澳轄區的採購評估、協調及稽核的任務；另一個間接採購項目為輔 助當地業務所產生的配件、工程或服務的價值服務需求，執行搜尋、合規、

議價及採購等相關工作。所有內部支持部門，各自也有來自國外部門主管的 業績要求，主要為成本控制和有效時間縮短項目考核，但也必需達到配合當 地各部門依客戶的需求而協調的年度目標。

16

圖五 奇異醫療全球組織架構

資料來源：奇異醫療網站

http://www3.gehealthcare.com/en/About_Us/GE_Healthcare_Fact_Sheet

17

圖六 奇異醫療台灣事業部組織簡圖

資料來源：研究彙整

18

第四節 奇異公司母公司組織文化持續性的變革

本研究綜合收集到的資訊，奇異公司120 多年來一直保有競爭力的主要 原因，是因為公司不斷在各方面尋求進步，其中最顯著重要的部分就是公司 上上下下擁有在公司組織文化持續性的變革力量，本研究綜合整理出奇異公 司最近從1950 年代後文化持續推動的變革歷程的比較表(表三奇異總公司組 織文化變革)。奇異公司高層也曾經表示過：奇異公司並沒有一個可以維持「一 百二十年」一層不變的公司文化，公司文化是受到不同程度的環境背景所影 響的，舉例來說，當在十九世紀時，奇異公司經營管理特性是單一或少數產 品、單一國家(美國)的公司組織，到了現今二十一世紀，奇異公司已成為跨國 企業在全球一百七十五國都有銷售營運基地，全球市場環境也已經變得更加 透明化。當然早期那些適合十九世紀末及2000 年初的事，現在就非常不合時 宜了。因此，持續重新調整事業組合、運營模式和公司組織文化，這一的精 神一直在奇異公司的組織文化角色上演變非常重要的關鍵因素。然而每次奇 異公司在試圖因應環境因素的變化影響而改變自己本身運營的組織策略，就 必須根據奇異公司那時公司的策略和當下面對的環境變化趨勢來做為改變的 基礎，奇異公司過去數十年推行過多項文化轉變，就是根據各時期公司所處 的商業年代背景而設定的。

例如1990 年代，當時的經濟環境背景需要卓越的運營能力。因此，當時 奇異公司的總裁威爾許先生就致力於全球組織內部員工上上下下推動「六標 準差」（Six Sigma），以符合當時工業公司必須降低成本，提高執行力，並建 立簡單明瞭的流程，以確保品質的基本需求。而且在於管理運營上強調並全 面實施員工強制分級評(Force Ranking)以及強化員工應具備有自我現 4E 的工 作精神，4E 也就是以下四個項目的縮寫：活力（Energy）、激勵（Energize）、

19

果決（Edge）、執行力（Execute）。同時也要求每位員工面對每天的工作必須 充滿熱情(Passion)，加上發展出組織運作強而有力的「群策群力」(Workout) 工具 - 一個基於團隊的解決問題的討問方式快速有效找出解決問題的方法 和執行細節達到更有成效的運作模式；以及「變革加速流程」工具 (Change Acceleration Process -CAP) – 一系列加速改革的流程改善小工具。其結果，造 就了一個緊密、控制和流程導向、專注營運、注意成本的組織；而這些90 年

更使用精實管理(Lean)概念、加上綠色(Eco)和健康創想(Heathy)的理念, 想像 力突破 (imagination breakthroughs),等改變工具。發展出奇異公司新的ㄧ個文 化成長型價值新主張，就如同 2016 年，台灣奇異國際股份有限公司擔任全球 領導力人才開發專案總監的黃玉真受到經理人雜誌專題採訪就提到：『用一句 話總結近20 年來的閱人心得，擁有5種代表領導才能的「成長型價值」，才 有可能成為公司重點培養的人才。這5種價值分別為「外部導向」（External focus）、「思路清晰」（Clear thinker) 、「想像力和勇氣」(Imagination and Courage) 、「包容性」（Inclusiveness）、「專業才能」(Expertise)。這不只是黃 玉真個人的觀察，更是奇異經過百年歷史所訂下的績效和升遷的考核指標。

奇異公司特別看重個人的「成長價值」（growth value），也被稱為「奇異價值」

20

（GE value），也就是奇異員工的行為規範，如果沒有成長價值，就沒有機會 接受考核成為領導者。這就是奇異的做法，反過來說，如果一位員工有成長 價值，不論你是新進員工或部門經理，奇異都一體視為領導者。）』

第五節 新世代的組織文化再開發

2008 年，全球發生金融危機(Financial Crisis)，奇異公司受到子公司金融 服務公司（GE 資本）的影響，當時奇異公司的財務報告並不如預期。奇異公 司特別委託公司外的管理研究團體，協助了解奇異公司發展未來要創建哪種 新的組織文化。奇異公司高層當時就提出希望新的組織文化朝向讓公司的組 織文化精隨可以更加水平、更加靈活、而且是「連結式與啟發式」的模式，

而不是像一般企業慣用的「指揮掌控式」組織管理文化模式，強調必須要著 重「速度」和「關注客戶」，以因應多變的市場潮流發展趨勢。也充分讓員工 有機會參與新的組織文化變革規劃與建議，做為文化變革的重要依據，參與 的員工直接而且清楚地讓組織瞭解組織哪些方面必須改變。最後改革團隊的 到一個結論與執行方案就是：「因應市場變化公司必須進一步將權力分散，簡 化業務模式，而且必須對採取行動的部門充分授權。」這個新的想法，奇異 公司把營運節奏設定為「簡單化」(Simplification)。再者，奇異公司更利用從 合作的學者群得到的新的公司組織開發工具，奇異公司推出仰賴精實創業原 則的FastWorks，這種新的工作方式，為顧客更快促成更好的結果。FastWorks 簡單描述就是要不斷實驗從客戶的角度找到運營方向、部透過不斷學習和反 覆進行試驗，而顧客永遠是公司一切行動的核心。為促進這個新的營運模式，

奇異公司必須建立一個要求新行為方式的新文化範本。2014 年，奇異公司就 是用這個新的FastWorks 的概念，建立了新文化標竿稱為「奇異信念」（圖七

奇異公司必須建立一個要求新行為方式的新文化範本。2014 年，奇異公司就 是用這個新的FastWorks 的概念，建立了新文化標竿稱為「奇異信念」（圖七