第一節 結論
自2017 年 8 月美國宣佈調查中國竊取智慧財產權一事，演變至今中美兩國 的經濟大戰，進而影響著全球經濟發展，各個產業都面臨著更嚴峻的考驗，特別 是個案S 公司所處的電子製造業，不僅在品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、
服務(Service)、技術(Technology)、關稅…等各方面領域都要和競爭對手不斷競爭，
同時還要思考企業未來發展和如何保持競爭優勢，電子製造業都積極追求轉型借 助豐田模式，建立精實的學習型企業。
為了瞭解個案 S 公司在實踐豐田模式的過程，藉由《豐田文化》、《豐田模 式》、《實踐豐田模式》三本書，歸納出讓個案S 公司依循的豐田管理準則，再透 過訪談、參與觀察、問卷調查、文件資料研究…等，一步步整理出個案S 公司的 實踐豐田模式之路，本研究共訪問個案S 公司橫跨兩岸三個廠區，共計 37 位不 同層級主管的受訪者，在取得受訪者同意錄音後開始訪問，並謄寫出訪談逐字稿，
再依照紮根理論進行編碼，先整理出 140 個開放編碼、再依開放編碼歸納出 70 個主軸編碼，再依主軸編碼歸納出14 個選擇編碼，最後透過評審團依據豐田管 理準則評比個案S 公司在各原則所得分數。
根據研究結果，個案S 公司在實踐豐田模式的平均分數為 3.0 分，這代表在 個案S 公司內有相關豐田管理準則認知的員工佔 50%~74%，豐田模式的觀念在工 廠端已全面擴散，且全員參與豐田模式並實踐豐田模式。在本研究中發現藉由領 導者力行豐田管理準則，越是強勢領導越能將豐田模式傳遞到基層，對於員工的 行為模式也更具影響力，更可帶動部屬效法，達到實踐之成效。在工廠端，由深 具豐田模式觀念的廠長親自帶領執行豐田模式，往往得到非常大的成效，在原則 一「長期理念」、原則二「無間斷流程」、原則三「後拉式制度」、原則四「負荷 平準化」、原則七「視覺控管」、原則八「可靠技術」、原則十一「挑戰供應商」、 原則十二「現地現物」，都可取得3 分以上的成績，本研究也發現透過實踐豐田 模式，在供應鏈的各項指標都有不錯的成績，其中在品質、交期和取得成本都有 良好的績效成績。最後本研究將這次全面性的檢測結果提供給個案S 公司參考，
藉由思考現階段不足之處，在未來實踐豐田模式的4P 中，理念(Philosophy)、流 程(Process)、員工與事業夥伴(People / Partners)、解決問題(Problem Solving )等層 面，擬定計劃持續改善，並努力實踐豐田模式，才能成為真正的學習型組織。
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第二節 管理意涵
在個案S 公司實踐豐田模式中，發現個案 S 公司並不會以「平均值」來看到 事情，舉例說：在設定標準生產作業時，用的是「最短的時間」，個案S 公司設 定最短時間是最沒有浪費，也是最輕鬆的做法。同時也發現到個案S 公司在進度 管理上是以縮短時間為目標，將「等」的時間，不斷改善，目標是縮短到「零」
為止，實際上要做的事很多，時間卻永遠不夠多，因此個案S 公司透過分析時間 花在什麼地方、去除佔據時間的非生產性要求、彙整改善之後產生的時間，個案 S 公司秉持別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作的理念並運用「7S 工 作」持續在這方面努力。
另外在設定 KPI 方面，個案 S 公司會設定誇張的目標，要求全體同仁跳脫 一貫想法，例如要求材料成本降50%，讓研發同仁和採購同仁必須從頭開始重新 檢視所有內容，確實落實才有可能實現這個誇張目標，如果只要求降2 到 5%，
採購同仁就會要求供應商配合直接降價，大概就可以達成目標了，但透過設定誇 張的目標，就會逼研發同仁和採購同仁跳脫傳統的想法，而是要徹底換個腦袋去 思考如何達成這個目標，這是必要的做法。
豐田模式的組織架構設計刻意在公司的每個組織和領域建立團隊，每天的工 作由區分的團隊小組執行，每個工作小組的設立標準是5 到 7 名小組成員，並直 屬1 名小組領班來領導，工作小組執行每天的生產工作和解決問題，每個成員都 有其明確的角色和職責，團隊的領導者扮演的角色是了解小組成員的疑慮，引導 解決問題的流程，當問題發生時，小組成員會彈性機動地因應，但仍然遵循明確 的規定程序，領導者會稽查是否遵循標準作業流程，指導團隊朝向達成可評量的 團隊目標。
豐田模式有正式流程用以訓練解決問題的領導者，協助團隊計劃的目標，指 導團隊，並使他們做為培育員工的一項工具，培育員工的重要性不亞於達成目標，
豐田模式有流程與措施支援組織內橫向與縱向的團隊合作，例如規劃、跨部門工 作團隊，跨及所有功能性部門的行政部門，豐田模式鼓勵競爭是為了激勵公司和 個別團隊盡全力爭取獲勝，但最終，各團隊必須和其他團隊交流分享所學，使整 個公司得以改進。
113 Mount Technology，簡稱 SMT)機台原先擁有四個廠牌（Siemens、Panasonic、Sony、
Yamaha）機台設備，由於機台品牌不同，長期以來，一直存在著生產線間的生產 問題，資料庫資料的無法共用、技轉時須重新寫入程式、人員對機台操作熟稔度 不同、產品品質不穩定、訂單交期回覆差、機台維修與保養時間不一致、需個別 準備機台備用零件增加庫存成本倉儲空間…等問題，在推行豐田準則管理後，經 過內部評估與共識後，SMT 機台汰舊換新為單一廠牌 Panasonic 設備，進而將此 觀念推展到自動光學檢測機(Automated Optical Inspection，簡稱 AOI)、錫膏檢查 機(Solder Paste Inspection，簡稱 SPI)、三次元量測儀(Coordinate Measuring Machine，
簡稱CMM)等機台都整合為單一廠牌設備，藉由機台整合後，原先存在的問題便 迎刃而解。
個案S 公司在兩岸有三個工廠(南投廠、惠州廠、鎮江廠)，在軟體資訊化的 串聯，一直存著不同系統廠商的整合問題，各工廠的製造執行系統(Manufacturing Execution System，簡稱 MES)皆為不同的系統廠商，在推行豐田準則管理後，經 過內部評估與共識後，最後由Chroma 系統商提供協助整合的方案，個案 S 公司
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相信加強資訊系統整合，在IoT 的世代是更重視減少生產資訊的收集時間，著重 在即時性、立即性的回饋原則，能夠洞燭機先者，就能掌握優勢，能夠掌握優勢，
就能創造局勢，能夠創造局勢，就能運籌帷幄。
在工廠中生產線旁的線邊倉是最容易成為堆積物料的地方，先前未推行豐田 模式時，個案S 公司的工作站旁的線邊倉棧板空間五個，其中許多物料並不是現 在所要生產的物料，就已經放在線邊倉，原因是工作人員為了減少領料的麻煩，
就提前將不是現在要生產的物料就一併領用出來，堆積在線邊倉內，雖然減少了 領料時間，但卻因為物料過多過雜，在選用的時候反而增加工作人員尋料的時間，
無法一眼即能掌握物料狀況，也不能專心從事生產工作，在推行豐田準則管理後，
要求減少線邊倉棧板空間到三個，只將現在真正必要的物料放在線邊倉，如此作 為後，工作人員能專心工作，透過目視管理，能一眼就可掌握材料目前庫存量，
能讓作業簡單明瞭，同時又能確保產品的生產品質。
回顧開始執行豐田模式時，大多數的員工並不看好，原因在於資深員工害怕 改變，資淺的員工不知如何執行，是故在執行豐田模式，必須找一位熟稔豐田模 式且強而有力的最高主管來領導，因為如此才能克服公司內外普遍存在抗拒變革 的阻力，任何組織想要有重大而全面的變革，都必須要有人來引導，成功的變革 管理人，都有自己的班底，能將豐田模式徹底落實，在變革管理人的注意力轉移 到其他領域的時候，組職中要有人來接力並持續努力不斷改善，如此才能將豐田 模式轉化成一套嚴密的新系統，並確保公司內所有組織成員都能了解和遵行，推 行豐田模式的公司，如果要讓豐田模式成功，必須要擁有能打天下的豐田模式變 革領導者，也要有能治天下的豐田模式系統建構者，兩者缺一不可。
透過實踐豐田模式，可以學習到豐田模式有長期、中期、短期規劃制度，使 公司的使命、願景與價值觀和達成事業目標所需要的日常活動串聯起來，管理的 方針件具有由上而下和由下而上的流程，搭配有效的溝通制度幫助促進所有組織 層級提出的意見，並支持公司的方針目標，規劃制度並兼具有橫向與縱向，可協 調部門妥善溝通協調並兼具過程指標與成果指標，豐田模式在組織各層級設有視 覺管理區，讓主管和員工可以追蹤主要績效指標和流程結果，豐田模式的規劃制 度和視覺管理制度是以解決問題和人員培育為核心，以上經過實證後，正如原田 武彥所說：「只要是買材料製造，賣給客戶的行業，統統適用豐田生產方式。」， 這就是最中肯的實務意涵。
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