運用豐田管理準則評估企業生產執行成效-以S公司為例

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 運用豐田管理準則評估企業生產執行成效-以 S 公司為例 Using Toyota Management Guidelines to Evaluate the Production Execution Performance of Enterprise – Taking Company S as an Example. 研究生：賴奎汶 Lai, Kuei Wen. 指導教授：吳彥濬博士 Advisor：Yen-Chun Wu Ph.D.. 中華民國 108 年 8 月 August, 2019.

(2) 誌. 謝. 師恩浩蕩，感激萬分!. i.

(3) 摘. 要. 本文的主旨是通過實證，檢驗執行豐田模式後，個案在各個管理準則的成效。個案積極追求轉型並借助豐田模式，為了瞭解在實踐豐田模式的過程，透過訪談、參與觀察、問卷調查、文件資料研究…等，整理出實踐成效。本研究依照紮根理論進行編碼，先整理出 140 個開放編碼、再依開放編碼歸納出 70 個主軸編碼，再依主軸編碼歸納出 14 個選擇編碼，最後透過評審團依據豐田管理準則，評比在各原則所得分數。研究結果，個案在實踐豐田模式的平均分數為 3.0 分，這代表有相關豐田模式認知的員工佔 50%~74%。在強勢領導下，個案在原則一「長期理念」、原則二「無間斷流程」、原則三「後拉式制度」、原則四「負荷平準化」、原則七「視覺控管」、原則八「可靠技術」、原則十一「挑戰供應商」、原則十二「現地現物」，都取得 3 分以上的成績，本研究也發現透過實踐豐田模式，在供應鏈的各項指標都有不錯的成績，其中在品質、交期和成本都有良好的成績。最後本研究將這次全面性的檢測結果提供給個案參考，藉由思考現階段不足之處，擬定計劃持續改善，並努力實踐豐田模式，才能成為真正的學習型組織。關鍵字：「豐田模式」(Toyota Way)、「後拉式」(Pull systems)、「自働化」(Jidoka)、「改善」(Kaizen). ii.

(4) Abstract The main results of the paper empirically examine of the effectiveness in various management guidelines after the implementation of the Toyota way. The company S actively pursues transformation and uses the Toyota way. In order to understand the process of practicing the Toyota way through the interviews, participation in observations, questionnaires, document research, etc., the practical results are compiled. The research is basically the Grounded theory. It first sorts out 140 Open coding, then summarizes 70 Axial coding according to Open coding, and then summarizes 14 Selective coding according to the Axial coding. Finally, the judging panel is based on the Toyota management guidelines. The scores according to each principle. According to the results, The average score is 3.0 points of the case in the Toyota way, which represents 50% to 74% of employees with relevant Toyota way awareness. Under strong leadership, the case is in Principle 1 "Long-term Philosophy", Principle 2 "Continuous Process Flow", Principle 3 "Pull System", Principle 4 "Heijunka", Principle 7 "Visual Control", Principle 8" "Reliable Technology", Principle 11 "Stakeholders" and Principle 12 "Genchi Genbutsu" has scored more than 3 points. The study also found that through the Toyota way, the indicators in the supply chain which have good results in Quality, Delivery and Cost. Finally, this study provides the results for the case reference. By thinking about the shortcomings at currently stage, Make a action plan for improvement, and keep going to the Toyota way, To be a learning organization. Key words: The Toyota Way, Pull systems, Jidoka, Kaizen. iii.

(5) 目. 錄. 第壹章緒論.............................................................................................1 第一節研究背景與動機 ............................................................................ 1 第二節研究目的 ........................................................................................ 1 第三節研究流程 ........................................................................................ 2. 第貳章文獻探討 ....................................................................................3 第一節豐田管理準則 ................................................................................ 3 2-1-1 原則 1:管理決策必須以長期理念(Long term philosophy)為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ........................................ 7 2-1-2 原則 2:建立無間斷(Continuous process flow)的作業流程以使問題浮現 ............................................................................................................ 8 2-1-3 原則 3:使用後拉式(Pull-systems)制度以避免生產過剩 .................... 10 2-1-4 原則 4:使工作負荷平均(平準化) (Heijunka)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣 ...................................................................................... 11 2-1-5 原則 5:建立自働化(Jidoka)立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化 .............................................................................................. 13 2-1-6 原則 6:職務工作的標準化(Standardized)是持續改善與授權員工的基礎 .......................................................................................................... 15 2-1-7 原則 7:使用視覺控管(Visual control)，使問題無從隱藏 .................. 17 2-1-8 原則 8:使用可靠(Reliable technology)、已經過充分測試的技術以支援人員及流程 ...................................................................................... 19 2-1-9 原則 9:栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者(Grow leaders)，使他們能教導其他員工 ..................................................... 20 2-1-10 原則 10:栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊(Develop People & Team) .................................................................................... 23 2-1-11 原則 11:重視公司的事業夥伴(Stakeholders)與供應商網路，挑戰他們且幫助他們改善 .............................................................................. 26 2-1-12 原則 12:親臨現場查看「現地現物」(Genchi Genbutsu)以徹底了解情況 ...................................................................................................... 29 2-1-13 原則 13:決策不急躁，以共識(Consensus)為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 ...................................................................... 31 2-1-14 原則 14: 透過不斷地反省(Hansei)與持續改善(Kaizen)，以變成一個學習型組織 ...................................................................................... 33. 第二節精實生產的沿革 .......................................................................... 37 第三節電子製造產業的沿革及現況 ...................................................... 38 iv.

(6) 第參章研究設計與方法 ......................................................................40 第一節第二節第三節第四節. 個案研究法 .................................................................................. 40 研究對象 S 公司介紹 .................................................................. 44 個案公司執行現況 ...................................................................... 48 評估個案公司執行成效 .............................................................. 50. 第肆章個案分析與研究發現 ..............................................................51 第一節以訪談方法剖析個案公司執行精實生產現況 .......................... 51 4-1-1 4-1-2 4-1-3 4-1-4 4-1-5. 長期理念(Long term philosophy)訪談分析 ......................................... 51 無間斷的作業流程(Continuous process flow)訪談分析..................... 55 後拉式制度(Pull-systems)訪談分析 .................................................... 58 平準化(Heijunka)訪談分析 .................................................................. 61 自働化(Jidoka)訪談分析 ...................................................................... 64. 4-1-6 4-1-7 4-1-8 4-1-9. 標準化(Standardized)訪談分析 ........................................................... 67 視覺控管(Visual control)訪談分析 ...................................................... 70 可靠技術支援(Reliable technology)訪談分析 .................................... 73 培養領導者(Grow leaders)訪談分析 ................................................... 76. 4-1-10 4-1-11 4-1-12 4-1-13 4-1-14 4-1-15. 培養人才及團隊(Develop people & team)訪談分析 ........................ 79 協助與挑戰事業夥伴及供應商(Stakeholders)訪談分析 .................. 82 現地現物(Genchi Genbutsu)訪談分析 .............................................. 85 決策以共識為基礎(Consensus)訪談分析 ......................................... 88 不斷反省(Hansei)與持續改善(Kaizen)訪談分析 ............................. 91 彙整分析與小結 ................................................................................. 94. 第二節運用豐田管理準則評估個案公司執行成效 .............................. 95 4-2-1 長期理念(Long term philosophy)成效評估 ......................................... 95 4-2-2 無間斷的作業流程(Continuous process flow)成效評估..................... 96 4-2-3 後拉式制度(Pull-systems)成效評估 .................................................... 97 4-2-4 平準化(Heijunka)成效評估 .................................................................. 98 4-2-5 自働化(Jidoka)成效評估 ...................................................................... 99 4-2-6 標準化(Standardized)成效評估 ......................................................... 100 4-2-7 視覺控管(Visual control)成效評估 .................................................... 101 4-2-8 可靠技術支援(Reliable technology)成效評估 .................................. 102 4-2-9 培養領導者(Grow leaders)成效評估 ................................................. 103 4-2-10 培養人才及團隊(Develop people & team)成效評估 ...................... 104 4-2-11 協助與挑戰事業夥伴及供應商(Stakeholders)成效評估 ................ 105 4-2-12 現地現物(Genchi Genbutsu)成效評估 ............................................ 106 4-2-13 決策以共識為基礎(Consensus)訪談評估 ....................................... 107 v.

(7) 4-2-14 不斷反省(Hansei)與持續改善(Kaizen)訪談評估 ........................... 108 4-2-15 彙整分析與小結 ............................................................................... 109. 第伍章結論與建議 ............................................................................ 111 第一節第二節第三節第四節. 結論 ............................................................................................. 111 管理意涵 .................................................................................... 112 實務意涵 .................................................................................... 113 研究限制與未來建議 ................................................................ 115. 參考文獻............................................................................................... 116 附. 錄............................................................................................... 118 附錄一訪談大綱 .................................................................................... 118. vi.

(8) 表目錄表 2-1 豐田的供應商夥伴關係要素 ............................................................................ 7 表 2-2 強制性制度與授權性制度的程序比較 .......................................................... 16 表 2-3 建立標準化流程與程序的策略與工具 .......................................................... 16 表 2-4 動機理論與豐田模式 ...................................................................................... 23 表 2-5 豐田公司裡的一些角色與責任 ...................................................................... 25 表 2-6 豐田的供應商夥伴關係要素 .......................................................................... 27 表 2-7 豐田技術中心山品匡史的管理原則 .............................................................. 29 表 3-1 種證據來源:其優點與缺點 ............................................................................. 40 表 3-2 評估精實成效之相關研究 .............................................................................. 41 表 3-3 訪談人員清單 .................................................................................................. 48 表 3-4 S 公司擬定的實踐豐田管理準則行程表與時間表 ....................................... 49 表 3-5 實踐豐田管理準則評分表 .............................................................................. 50 表 4-1 個案 S 公司長期理念開放編碼 ...................................................................... 51 表 4-2 個案 S 公司長期理念主軸編碼 ...................................................................... 52 表 4-3 個案 S 公司無間斷的作業流程開放編碼 ...................................................... 55 表 4-4 個案 S 公司無間斷的作業流程主軸編碼 ...................................................... 56 表 4-5 個案 S 公司後拉式制度開放編碼 .................................................................. 58 表 4-6 個案 S 公司後拉式制度主軸編碼 .................................................................. 59 表 4-7 個案 S 公司平準化開放編碼 .......................................................................... 61 表 4-8 個案 S 公司平準化主軸編碼 .......................................................................... 62 表 4-9 個案 S 公司自働化開放編碼 .......................................................................... 64 表 4-10 個案 S 公司自働化主軸編碼 ........................................................................ 65 表 4-11 個案 S 公司標準化開放編碼 ........................................................................ 67 表 4-12 個案 S 公司標準化主軸編碼 ........................................................................ 68 表 4-13 個案 S 公司視覺控管開放編碼 .................................................................... 70 表 4-14 個案 S 公司視覺控管主軸編碼 .................................................................... 71 表 4-15 個案 S 公司可靠技術支援開放編碼 ............................................................ 73 表 4-16 個案 S 公司可靠技術支援主軸編碼 ............................................................ 74 表 4-17 個案 S 公司培養領導者開放編碼 ................................................................ 76 表 4-18 個案 S 公司培養領導者主軸編碼 ................................................................ 77 表 4-19 個案 S 公司培養人才及團隊開放編碼 ........................................................ 79 表 4-20 個案 S 公司培養人才及團隊主軸編碼 ........................................................ 80 表 4-21 個案 S 公司協助與挑戰事業夥伴及供應商開放編碼 ................................ 82 表 4-22 個案 S 公司協助與挑戰事業夥伴及供應商主軸編碼 ................................ 83 表 4-23 個案 S 公司現地現物開放編碼 .................................................................... 85 表 4-24 個案 S 公司現地現物主軸編碼 .................................................................... 86 vii.

(9) 表 4-25 個案 S 公司決策以共識為基礎開放編碼 .................................................... 88 表 4-26 個案 S 公司決策以共識為基礎主軸編碼 .................................................... 89 表 4-27 個案 S 公司不斷反省與持續改善開放編碼 ................................................ 91 表 4-28 個案 S 公司不斷反省與持續改善主軸編碼 ................................................ 92 表 4-29 個案 S 公司選擇編碼 .................................................................................... 94. viii.

(10) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ................................................................................................................ 2 圖 2-1 豐田模式 4P 架構 .................................................................................................. 3 圖 2-2 豐田生產架構 ........................................................................................................ 4 圖 2-3 豐田生產模式 ........................................................................................................ 5 圖 2-4 豐田的經營理念與核心價值 ................................................................................ 7 圖 2-5 無間斷流程減少浪費的模型 ................................................................................ 9 圖 2-6 內部與外部後拉制度 .......................................................................................... 10 圖 2-7 三個 M .................................................................................................................. 11 圖 2-8 生產線平準化做法 .............................................................................................. 12 圖 2-9 人工組裝線上的安燈制度 .................................................................................. 13 圖 2-10 精實的自動化流程 ............................................................................................ 14 圖 2-11 標準化作業程序減少浪費促成更低的總成本、改善產品的遞送與品質 .... 15 圖 2-12 5S 原則的內容 ................................................................................................... 17 圖 2-13 一頁報告格式 .................................................................................................... 18 圖 2-14 使用可靠技術支援人員流程 ............................................................................ 19 圖 2-15 豐田的人力制度精實管理模型 ........................................................................ 20 圖 2-16 豐田領導者對豐田生產制度的觀點 ................................................................ 21 圖 2-17 豐田公司的領導模式 ........................................................................................ 22 圖 2-18 供應商夥伴關係層級 ........................................................................................ 26 圖 2-19 供應鏈需求層級(仿效馬斯洛的需求層級)...................................................... 28 圖 2-20 5W 分析法(用「為什麼」找出真因) ............................................................... 30 圖 2-21 豐田公司採行的不同決策方法 ........................................................................ 31 圖 2-22 提案流程的規劃、執行、檢查、行動 ............................................................ 32 圖 2-23 豐田公司「務實的解決問題」流程 ................................................................ 34 圖 2-24 在企業所有層級使用戴明循環 ........................................................................ 35 圖 2-25 單件流程作業 .................................................................................................... 36 圖 3-1 研究方法程序圖 .................................................................................................. 43 圖 3-2 S 公司的全球據點 ............................................................................................... 44 圖 3-3 S 公司的業務範圍 ............................................................................................... 45 圖 3-4 S 公司的主要客戶 ............................................................................................... 45 圖 3-5 S 公司的國際認證 ............................................................................................... 46 圖 3-6 S 公司 IATF-16949 品質系統 ............................................................................. 46 圖 3-7 S 公司 Milestones ................................................................................................ 47 圖 4-1 個案 S 公司在原則一「長期理念」關聯圖 ...................................................... 54 圖 4-2 個案 S 公司在原則二「無間斷的作業流程」關聯圖 ...................................... 57 圖 4-3 個案 S 公司在原則三「後拉式制度」關聯圖 .................................................. 60 ix.

(11) 圖 4-4 個案 S 公司在原則四「平準化」關聯圖 .......................................................... 63 圖 4-5 個案 S 公司在原則五「自働化」關聯圖 .......................................................... 66 圖 4-6 個案 S 公司在原則六「標準化」關聯圖 .......................................................... 69 圖 4-7 個案 S 公司在原則七「視覺控管」關聯圖 ...................................................... 72 圖 4-8 個案 S 公司在原則八「可靠技術支援」關聯圖 .............................................. 75 圖 4-9 個案 S 公司在原則九「培養領導者」關聯圖 .................................................. 78 圖 4-10 個案 S 公司在原則十「培養人才及團隊」關聯圖 ........................................ 81 圖 4-11 個案 S 公司在原則十一「協助與挑戰事業夥伴及供應商」關聯圖 ............ 84 圖 4-12 個案 S 公司在原則十二「現地現物」關聯圖 ................................................ 87 圖 4-13 個案 S 公司在原則十三「決策以共識為基礎」關聯圖 ................................ 90 圖 4-14 個案 S 公司在原則十四「不斷反省與持續改善」關聯圖 ............................ 93 圖 4-15 個案 S 公司在豐田管理準則平均分數 .......................................................... 109 圖 4-16 個案 S 公司在豐田管理準則 4P 平均分數 .................................................... 110. x.

(12) 第壹章緒論本章分為三節，第一節研究背景與動機、第二節研究目的、第三節研究流程，以下依各章節順序說明。. 第一節研究背景與動機豐田公司(Toyota)的成功是舉世公認的事實，「豐田模式」(Toyota Way)在全球製造業建立了一個標竿典範，豐田模式是一種隱性知識，精髓就是「在做中學習」，靠著訣竅和持續改善的理念，再加上一位實務經驗與知識豐富的教師(Sensei)從旁來指導，利用這套方法如此持續傳承豐田文化(Liker, 2004)。近年來，臺灣的電子製造業陷入困境，由於代工毛利遭到客戶端的壓縮與剝削，出現利潤「微利化」的現象日趨嚴重，讓電子製造業公司苦不堪言，許多電子製造業公司為求生存，冀望藉由導入豐田模式後，能夠再創企業高峰，然而導入豐田模式的公司何其多，但其中能夠徹底執行豐田模式並獲得如豐田公司般，優異績效的公司並不多，而失敗的案例卻層出不窮。在少數成功的案例中，可歸納出，執行豐田模式的成功之道是一種精神，其意象是「向上走樓梯，朝向最頂層的目標前進。」，在推行的過程中，難免會遭遇到許多問題，或大或小或難或易，但仍必須要勿忘初衷，堅持下去，唯一的信念是不斷地透過「請嘗試」、「請放手去做」、「請盡你的最大努力」，記住：「每天往上站一點」，這樣日積月累，我們就上去了，這就是豐田精神(Liker, 2006)。本研究藉由豐田管理準則，評估本個案 S 公司生產執行成效進行研究，藉由個案研究訪談、彙整個案資料後，並進行分析以取得結論與建議，可提供從事電子製造、代工生產公司作為導入豐田模式之參考(Yin, 2001)。. 第二節研究目的本研究目的為藉由本個案 S 公司之研究，在電子製造業導入豐田模式後，所面臨的困難、問題及解決方法，透過研究，探索實施豐田模式對本個案 S 公司在生產流程改善前後之績效差異，並依照豐田管理準則來評估本個案 S 公司實際現況作為比較。. 1.

(13) 第三節研究流程本個案的研究流程，在第一階段決定要做什麼研究:規劃研究問題，並確立研究題目。在第二階段:開始擬定研究設計，建立蒐集資料的工具，選擇樣本，撰寫研究計畫書。在第三階段執行研究調查：蒐集資料，資料處理和呈現，撰寫研究報告。本研究採取質性研究(Qualitative research)請參照圖 1-1(Kumar, 2017)。. 第一章緒論. 研究題目確立. 第二章文獻探討. 研究文獻蒐集. 第三章研究設計與方法. 研究方法建構進行個案研究. 第四章個案分析與研究發現. 研究結果分析. 第五章結論與建議. 結論與建議圖 1-1 研究流程資料來源:本研究繪製. 2.

(14) 第貳章文獻探討本章分為三節，第一節豐田管理準則、第二節精實生產的沿革、第三節電子代工產業的沿革與現況，以下依各章節順序說明。. 第一節豐田管理準則豐田公司(Toyota)的大野耐一(Taiichi Ohno)創造了豐田管理準則，降低成本是豐田公司追求的一個目標，但它不是豐田公司的驅動力，而豐田公司的驅動力是一個長期理念，該理念是將公司引領至下一個層次，長期以來豐田公司以：「為顧客、社會與經濟體創造價值」設為目標的起始點，並且豐田公司永遠以這個理念作為出發點。「豐田模式」(Toyota Way)包含豐田文化的基礎原則，並使「豐田生產制度」 (Toyota Production System ，簡稱 TPS) 得以有效運用，美國麻省理工學院 (Massachusetts Institute of Technology，簡稱 MIT)將豐田生產制度(TPS)定義為「精實生產」亦或稱「精益生產」(Lean Manufacturing 或 Lean Production)。豐田生產制度(TPS)是應用豐田模式的原則下，所能達成的最有效且最成熟的標竿制度。豐田管理準則區分為 4P 架構，稱為 4P 模型，並在這架構下建立 14 個原則，請參照圖 2-1。. 解決問題 (持續改善與學習). • P14:不斷省思與持續改善，變成一個學習型組織 • P13:決策不急躁，以共識為基礎 • P12:親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物). • P11:尊重、挑戰與幫助事業夥伴與供應商 • P10:栽培信奉公司理念的傑出人才與團隊 • P9:栽培能擁抱並實現公司理念的領導者. 員工與事業夥伴 (尊重他們、挑戰他們、使他們成長). • • • • • • •. 流程(杜絕浪費). P8:只使用可靠的、經過充分測試的技術 P7:使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏 P6:使職務工作標準化，以達到持續改善 P5:一出現品質問題，就停止生產(自働化) P4:使工作負荷平均(平準化) P3:實施後拉式生產制度，以避免生產過剩 P2:建立無間斷的作業流程以使問題浮現 • P1:管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜. 理念(著眼於長期的思維). 圖 2-1 豐田模式 4P 架構資料來源:Liker(2004) 3.

(15) 大野耐一的徒弟張富士夫(Fujio Cho)，為了簡單扼要地表達出豐田生產制度 (TPS)，提出了「豐田生產制度架構屋」(TPS House Diagram)，請參照圖 2-2。. 透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標最佳品質、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣. 即時生產在正確時間生產正確數量的正確零件 • 花時間規劃 • 持續性流程 • 後拉式制度 • 快速切換 • 整合後勤作業. 人員與團隊 • • • •. 挑選共同目標人事系統決策(Ringi) 交叉訓練. 持續改善. 減少浪費 • • • •. 現地現物五個「為什麼」注意浪費情形解決問題. 平準化標準化視覺管理「豐田模式」理念圖 2-2 豐田生產架構資料來源: Liker(2004). 4. •. • • • • •. 自働化使問題顯現一出現問題便自動停止安燈(Andon) 人員與機器分開防止錯誤就地品質解決問題的根本原因(5個「為什麼」 ,5W).

(16) 「豐田模式 2001」是第一份闡釋豐田文化的文件，由張富士夫(Fujio Cho)主導，吉貴寬良(Hiroyoshi Yoshiki)協助撰寫豐田模式 2001 文件，請參照圖 2-3。. 豐田模式. 持續改善. 挑戰. 尊重人員. 改善. 尊重. 團隊合作. 圖 2-3 豐田生產模式資料來源: Liker(2008). 5. 現地現物.

(17) Toyota’s Building Blocks “Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.” “Principle 2. Create continuous process flow to bring problems to the surface.” “Principle 3. Use "pull" systems to avoid overproduction.” “Principle 4. Level out the workload (Heijunka).” “Principle 5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.” “Principle 6. Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.” “Principle 7. Use visual control so no problems are hidden.” “Principle 8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.” “Principle 9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.” “Principle 10. Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy.” “Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.” “Principle 12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu).” “Principle 13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly.” “Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection (Hansei) and continuous improvement (Kaizen).”(Liker, 2004). 6.

(18) 2-1-1 原則 1:管理決策必須以長期理念(Long term philosophy)為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜豐田公司認為企業本身應該有一個優先於任何短期決策的目標理念，並使整個組織的運作與成長能長期配合並，朝向這個比賺錢更重要的共同目的，請參照圖 2-4。以顧客為中心. 重視對社會與社區的公共責任. 持續改善與持續學習. 發展具有特殊能力的流程. 以員工與事業夥伴為導向圖 2-4 豐田的經營理念與核心價值資料來源:Liker(2004). 了解公司的歷史地位，然後設法使公司邁向下一個階段，其中最關鍵的是，企業的理念、使命是其他原則的基石。豐田公司認為：「長期理念的起始點應該是為顧客、社會與經濟體創造價值」，並且評估公司每個部門，對達成此目的的能力，請參照表 2-1。並要求員工負責任、努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與「改善」(Kaizen)創造價值的技能等負起責任(Liker, 2008)。表 2-1 豐田的供應商夥伴關係要素資料來源:Liker(2004) 豐田公司的長期理念 ➢崇敬每個國家的語言與法律精神，進行坦誠且公平的企業活動，以成為世界優良的企業公民。 ➢尊重每個國家的文化與習俗，透過在社區的企業活動以對當地國的經濟與社會發展做出貢獻。 ➢致力於提供乾淨且安全的產品，透過我們所有的活動以促進各地的生活品質。 ➢創造與發展先進技術，提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求。 ➢培養能促進個人創意與團隊合作價值觀，且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業文化。 ➢以創新的管理追求和全球社區協調一致的成長。 ➢和事業夥伴共同致力於研究與創造，以達成穩定、長期成長及互利，並且敞開心胸擁抱新事業夥伴。. 7.

(19) 2-1-2 原則 2:建立無間斷(Continuous process flow)的作業流程以使問題浮現豐田公司利用重新設計工作流程，目的是使其變成可創造高附加價值的無間斷流程。所謂的無間斷流程:係指當顧客下訂單時，流程便開始作動，指示取得訂單所需要的原物料，而且不多不少只供應足夠的原物料數量來滿足這筆訂單需求，緊接著將這些原物料立即運輸到供應商工廠，生產線上的工人立刻加上零組件，半成品完工後，接著再運輸至另一個工廠，再由工人立即組裝，完成工單上所需要的產品，最後再立即交付給顧客，完成顧客訂單。這整個無間斷流程只需要花數小時或數天就可以完成產品，而不需要幾個星期或幾個月這樣的前置時間 (Lead Time,簡稱 LT)。舉例說:豐田公司在日本以平均不到一年的時間就可以推出一款新車，而豐田公司的競爭對手通常得花上兩年的時間才能推出一款新車。豐田公司竭盡心力把任何工作計畫中，所有可能是閒置或等候他人工作的時間減少到零，亦就是消除浪費(Muda)，大野耐一(Taiichi Ohno)指出七大浪費(Seven Muda) 型態，計有如下七類：生產過剩、等候、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、不良品，加上美國學者 Jeffrey K. Liker 觀察到的浪費(Muda)：未被使用的員工創造力等，共計八大浪費(Eight Muda)。豐田公司建立快速輸送材料與資訊的流程，並使流程與人員連結在一起密不可分，透過這樣的鍵結作用，可有效率地使問題浮現，從而使整個豐田組織文化更重視流程，這也是真正促成持續「改善」(Kaizen)流程與員工發展的關鍵核心，請參照圖 25 (Liker, 2006；OJT Solutions 股份有限公司，2018；原正彥，2017；豐田生產方式研究會，2013)。. 8.

(20) 理念杜絕浪費. 績效指標前置期縮短. 原則創造無間斷流程. 策略創造相互依賴的連結流程成果浪費情形減少. 精實工具看板、超市、明確的先進先出通道. 方法後拉式制度. 理由使問題快速浮現，並凸顯問題的急迫與重要性. 控管方法使用視覺控管，以使問題無所隱藏. 影響必須快速矯正問題圖 2-5 無間斷流程減少浪費的模型資料來源:Liker(2006). 9.

(21) 2-1-3 原則 3:使用後拉式(Pull-systems)制度以避免生產過剩豐田模式不講「存貨管理」，它講求的是「消除存貨」，豐田公司實施「後拉式」制度是站在顧客的觀點，進而思考發展出這項制度，「後拉」本意就是「即時生產」(Just In Time,簡稱 JIT)，當顧客有需要時，才會提供顧客所需要的東西，滿足顧客需求。製造業最大的痛是呆滯庫存(Dead Stock)，辛苦賺的錢，卻因庫存管理不當，造成大量的資金都積壓於庫存，進而影響公司獲利，嚴重的話可造成公司倒閉，所以「零庫存」(Zero Inventories/ In Time Inventory,簡稱 ZI)長期以來，一直是庫存管理所追求的一個完美境界。一個百分之百的「單件流程作業」(One Piece Flow,簡稱 OPF)是「零庫存」(ZI)，豐田公司所建立最接近此境界的制度是，只有在需要貨品時，才接單生產的「單件流程作業」(OPF)，但實際狀況是各流程相距太遠、或是各作業步驟執行的週期時間差異太大，因此無法做到百分之百的單件流程作業，豐田公司為了解決這問題，發展出「看板制度」(Kanban)。在生產流程中，終端顧客有需求的時候，才會供應顧客正確的東西和正確的數量，生產中材料的補充數量是由使用量的多寡來決定，並使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只能維持少量存貨，再根據顧客實際領取的數量，經常性地補充存貨，因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨，這就是「即時生產」(JIT)的基本原則，請參照圖 2-6(Liker, 2004)。. 供應商工廠空容器及生產看板. A. 空容器及零組件被取用的看板. B. 生產小組. C. 後拉. 後拉. D E. 零組件貨棧. F. 新的零組件. G. 所需要的零組件及看板. H. 組裝廠圖 2-6 內部與外部後拉制度資料來源:Liker(2004) 10.

(22) 2-1-4 原則 4:使工作負荷平均(平準化) (Heijunka)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣「平準化」(Heijunka)是精實生產所必須做的工作，避免員工與設備的工作負荷量過重、避免生產時程的不平均，這些同等「杜絕浪費」一樣重要，但多數試圖實施精實原則的企業並不了解這確切的實施做法，請參照圖 2-7 (Liker, 2004； Jones, 2012)。. Muda 浪費. Mura 不均衡. Muri 負荷過重圖 2 -7 三個 M 資料來源:Liker(2004). 盡最大努力使所有製造與服務流程的工作負荷量「平準化」(Heijunka)，每個作業者所分配的工作應盡量均等，可透過工程設計改善，生產線整體生產速度通常就是動作最慢者的速度，可採取「瓶頸管理」(Management Bottleneck)改善，利用這種「平準化」(Heijunka)做法以取代大多數公司採行的批量生產方法，「豐田生產制度」(TPS)並不是接單生產制度，而是「接單調整制度」(Change to Order, 簡稱 CTO)，兩者間最大的差別在於豐田公司把汽車移到一條生產線上，再根據顧客的需求來改變其規格，豐田公司總是這麼做，把「接單調整制度」(CTO)當 11.

(23) 成另一種致勝法寶。豐田公司從生產線上選一輛車，任何一輛車，並把它加以調整改變，很顯然地，有一些指引原則告訴豐田公司，一天之內可能必須做許多這種調整改變的工作，因此豐田公司總是儲備足夠的零組件以執行此工作，這項工作全都是在若干個月前就已經擬定的均衡生產時程表之內執行，以達成混合模式生產線，確切地實現「平準化」(Heijunka)，請參照圖 2-8 (Liker, 2004；早川雄之， 2013)。. 製品1 工程A. 工程B. 工程C. 完成. 工程D. 工程E. 完成. 製品2. 完成. 製品1 工程1. 工程2. 工程3 完成. 製品2. 圖 2-8 生產線平準化做法資料來源:本研究繪製. 12.

(24) 2-1-5 原則 5:建立自働化(Jidoka)立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化豐田公司在日本贏得了象徵品質界最高度尊榮的「戴明品質獎」(Deming Prize)，也贏得了專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項汽車評選獎，長期以來豐田公司的驅動力，為顧客提供優良的品質是價值主張。使用所有確保品質的現代方法，在生產設備中落實內建問題的偵測預警機制，以及一發現問題就停止生產的機制，豐田佐吉(Sakichi Toyoda)發明了「安燈制度」(Andon)，請參照圖 2-9。. 圖 2-9 人工組裝線上的安燈制度資料來源:Liker(2004). 這是一種視覺系統，可以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助，這項發明立即成為「豐田生產制度」(TPS)的主要支柱之一－「自働化」(Jidoka，具有人類智慧的機器)，這是豐田公司的「內建品質」(Built-in Quality)理念的基礎，當問題發生時，不要繼續作業下去，必須立即停止作業或減緩速度，馬上解決問題，雖然在當下停止生產後，可能因此受到減少產出的影響，但找出問題並想出解決對策這才是更重要的事，豐田公司在組織中設立支援快速解決問題的制度和對策，如此實事求是的態度融入在組織文化中，就地矯正品質將能提升長期生產力，請參照圖 2-10(Liker, 2006)。. 13.

(25) 理念以彈性低成本的人機系統來幫助達成生產間隔時間. 績效指標總體系的成本、品質、遞送. 原則生產設備係用以支援人員與流程. 策略選擇性地自動化，以支持精實流程成果彈性、可靠性、減少浪費精實工具愚巧法、正確規格的設備、自動卸載、快速換模、量身打造自動化. 方法首先改善人工作業流程. 理由運用技術來提升人員的能力;支持精實理念. 控管方法使用視覺控管，全面生產管理制度(TPM). 影響以自動化來支援人員減少浪費圖 2-10 精實的自動化流程資料來源:Liker(2006). 14.

(26) 2-1-6 原則 6:職務工作的標準化(Standardized)是持續改善與授權員工的基礎豐田公司在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間，及規律的產出，倘若欠缺穩定、可重複的方法，就無法正確地預測流程時間與產出，因此可預測、可重複的方法是無間斷流程、單件流程作業與後拉式制度的基礎。. 理念杜絕浪費. 績效指標系統總成本、品質、遞送. 原則減少變動性. 策略發展穩定一致的流程能力成果浪費情形減少，總系統成本降低精實工具標準化做作業、文件、績效佈告欄、安燈. 方法標準化的作業與程序. 理由能區別正常與不正常. 控管方法視覺控管，規劃妥當且自動化的稽核. 影響可以快速矯正不正常情況，重回最佳方法. 圖 2-11 標準化作業程序減少浪費促成更低的總成本、改善產品的遞送與品質資料來源:Liker(2006). 一般企業，往往把標準化誤解為僵化，請參照表 2-2，因而阻礙員工表達他們新發現的創意與見解，但豐田公司則是到一定時間時，便要求員工汲取截至目前為止對流程的累積學習心得，然後把現今的最佳實務標準化(OJT Solutions 股份有限公司，2017)。 15.

(27) 表 2-2 強制性制度與授權性制度的程序比較資料來源:Liker(2004) 強制性制度與程序. 授權性制度與程序. ➢制度強調績效標準以凸顯不良績效。. ➢強調最佳實務方法:若欠缺有關於如何達成績效標準的最佳實務資訊，則績效標準的資訊並無多大助益。. ➢把制度標準化，以避免人員耍花招，並監督成本。. ➢制度應該容許針對不同的技能與經驗程度而調整因應，並且引導人員靈活彈性地即席創作。. ➢制度的設計必須使員工無法鑽出控管圈。. ➢制度應該幫助員工控管他們本身的工作:使用「玻璃盒」(Glass Box)式的設計，幫助他們形成制度的心智模式。. ➢制度是員工必須遵守的指示，不容遭到挑. ➢制度是可以改善的最佳實務樣板。. 戰。. 豐田公司鼓勵員工表達他們對於改善現行標準的創意與見解，實則為優化現行標準化，並且把這些創意與見解納入新的標準化，請參照表 2-3，如此一來，當員工發生異動、調離此工作時，便可以透過標準化機制，把前手員工的學習心得移轉給接替此職務工作的員工，在標準化之下的標準，是一種真正可以持續改善且持久創新的機制(Liker, 2004)。表 2-3 建立標準化流程與程序的策略與工具資料來源:Liker(2006) 策略. 主要的精實工具. 次要的精實工具. ➢制定可以重複的工作. ➢標準化作業文件。. ➢視覺控管。. ➢方法，使其成為改善的基礎。. ➢標準化作業圖。. ➢政策與措施。. ➢訂定明確定義的期望。. ➢產能表。. ➢界限範圍內的樣本。. ➢建立流程，以確保所有工作要素. ➢工作組合表。. ➢流程檢查表。 ➢職務操作訓練。. 維持一致性: ⚫人力需求 ⚫工作方法 ⚫材料 ⚫機器設備. 16.

(28) 2-1-7 原則 7:使用視覺控管(Visual control)，使問題無從隱藏豐田公司使用簡單的視覺指示，藉以幫助員工們立即確定他們是否處於標準狀況下，或是發生異常狀況，避免因使用電腦螢幕而導致員工們的注意力從工作場所移開。然而，在電腦化的現代，大多數企業理念是在辦公室和工廠端創造出無文件的作業環境，這樣的模式和豐田公司迥然不同。豐田公司總是能設計輔助員工的設備與制度，利用簡當的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後拉式制度。豐田公司在工廠端與辦公室都落實「5S 原則」，請參照圖 2-12，視察每位員工的辦公桌、檔案櫃是否井然有序，以及是否有將不必要的文件存放在檔案櫃裡，在豐田公司，檔案的整理有一定的標準。. 整理(Sort) 把極少使用到的項目標示紅色標籤並從工作區域移開. 維持(Sustain) 管理者定期稽核以維持紀律. 杜絕浪費. 標準化(Standardize) 訂定規範以完成前三個S. 條理(Straighten) 為每一項零組件或工具規劃固定放置地點. 整潔(Shine) 保持潔淨. 圖 2-12 5S 原則的內容資料來源:Liker(2004). 同時也要求員工執行精實報告，起初豐田公司要求同仁盡可能把報告濃縮為一頁(採取 A3 格式報告,11 英吋×17 英吋)，請參照圖 2-13，此為傳真機最大的傳送規格，且盡可能使用圖表說明，視覺管理圖表必須促成溝通與分享，即使是最重要的財務決策報告也必須依此原則執行，而今豐田公司要求所有同仁改用 A4 格式報告(8 又 1/2 英吋×11 英吋)，理由是「少即是多」(Liker, 2004)。. 17.

(29) 報告主旨. 執行計畫. 問題定義與說明. 成果問題分析. 未來步驟. 製作者:_____________________. 圖 2-13 一頁報告格式資料來源:Liker(2006). 18. 日期:_____________.

(30) 2-1-8 原則 8:使用可靠(Reliable technology)、已經過充分測試的技術以支援人員及流程豐田公司認為新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到原本的流程，長久以來，豐田公司在引進各種新技術上，往往落後於競爭者，不過，豐田公司雖然未在引進新技術上居領先地位，但是在採行創造價值技術以支援非流程與人員方面，卻是全球企業的標竿模範。豐田公司認為新技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，所以在事業流程、製造系統，或產品中採用新技術之前，必須先經過充分嚴謹的實際測試，請參照圖 2-14，而最好的方法是在新技術的引進與採用前，都必須先以人工方式檢視與研究流程，並經過徹底的評估與測試後，以確保此新技術能促進價值之創造，並能確實的提高效能與效率的流程，其重要性絕對優於未經充分測試的新技術。理念以彈性、低成本的人機系統來幫助達成生產間隔時間. 績效指標總體系的成本、品質、遞送. 原則生產設備係用以支援人員與流程. 策略選擇性地自動化，以支持精實流程精實工具愚巧法、正確規格的設備、自動卸載(Chaku Chaku)、快速換模(SMED) 、量身打造的自動化. 成果彈性、可靠、減少浪費方法首先改善人工作業流程. 理由運用技術來提升人員的能力;支持精實理念. 控管方法視覺控管，全面生產管理制度(TPM). 影響以自動化來支援人員，減少浪費. 圖 2-14 使用可靠技術支援人員流程資料來源:Liker(2006). 如果新技術和豐田公司組織文化之間具有衝突性，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的原本流程，則必須予以修正或乾脆捨棄不用，不過，在尋求新的工作方法時，同時必須鼓勵員工考慮新技術，若這一項適合的技術在業界已經通過充分測試，且確實能有效改善現有的流程，就應該快速採用實施，豐田公司依循使用可靠的技術追求穩中求勝的法則(Liker, 2004)。 19.

(31) 2-1-9 原則 9:栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 (Grow leaders)，使他們能教導其他員工在豐田公司中，最經常聽到的一句話:「我們不只製造汽車，也製造人。」請參照圖 2-15，製造東西的關鍵在於育成人才，豐田公司寧願從組織內部栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為新的領導者，也不願從組織外聘僱新的領導者。. 組織的支援流程. 穩定的用才與人力管理. 投入理念價值觀生產制度原則共同成功職務必備能力合格的人力資源. 吸引優質的人力價值流程. 招募挑選新生訓練. 公平一致的人力資源政策與措施. 發展. 投入. 團隊合作. 分享成功資歷發展社群家庭公司認同. 改善. 才能. 整潔且安全的工作場所. 方針管理政策的布署. 融入. 遵循標準改善標準解決問題團隊認同. 訓練指導在職培育職務角色. 可訓練. 認知與修正行動. 規劃. 目的行動. 忠誠. 雙向溝通. 產出執行. 檢查. 優質文化人員生產出高品質、低成本、且準時的產品. 競爭優勢與長期的共同成功. 豐田模式領導. 人員支持流程. 透過PDCA(規劃-執行-檢查-行動)來促成信賴與持續改善. 圖 2-15 豐田的人力制度精實管理模型資料來源:Liker(2007). 豐田生產制度(TPS)的本質是需要高能力且能夠勝任的人員，因此，對人員的訓練與發展非常重要，也十分重視，在先前提到的「豐田 4P 模型」中，人員 (People)就是其中之一，在 4P 模型中所有 P 都是相互關聯的，理念(Philosophy)促使公司必須著眼於長期的思維，不能短視近利，進而再確切地投資於適切且相互連結的流程(Process)，而相互連結的流程，又將促使人員(People)必須立刻解決眼前浮現的問題(Problems)，這樣的循環性質，使豐田公司發展更有能力解決問題的人員。不要認為領導者的職務只是完成工作、完成上級指派的任務和具備良好的人際關係、溝通技巧等，請參照圖 2-16，在豐田公司中領導者必須是公司理念與做事方法的模範，一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，及擁有豐富的知識與實務經驗，如此才能成為公司理念的最佳教師(Sensei)，在豐田公司每位經理人都必須擔任教師(Sensei)，請參照圖 2-17 (Liker, 2004；原田武彥，2016)。. 20.

(32) 豐田生產制度＝以經營管理制度，透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短前置期等目標。. • • • • •. 技術穩定即時生產自働化改善平準化人員長期資產 ➔ 學習到的技能機器折舊 ➔ 失去的價值人員的增值 ➔ 持續成長. • • • • • • •. 管理真北(基準方向) 集中管理注意力的工具親自到現場查看解決問題展示說明之技巧計畫管理支持的文化. 理念/根本思想 • 顧客至上 • 員工是最重要的資產 • 改善 • 親自到現場查看→重視工廠現場 • 向團隊成員提出反饋意見，並獲得他們的尊重 • 效率思考 • 真實情況vs表面情況 • 整個團隊參與vs個人參與圖 2-16 豐田領導者對豐田生產制度的觀點資料來源:Liker(2004). 21.

(33) 豐田的領導者. 由栽下培而發上展. 由指上揮而控下管. 團隊促進者. 學習組織的建立者. 「授權予你們。」. 「這是我們的目標與方向，我會指引並交導你們。」. 官僚作風經理人. 嚴格的工頭或督導者. 「遵守規定。」. 「做這些及這麼做，現在，動手吧！」. 一般管理專長. 對工作有深入了解. 圖 2 -17 豐田公司的領導模式資料來源:Liker(2004). 大野耐一(Taiichi Ohno)指出在生產量增加的時候，只要沒有意外，十位管理者當中，有九位管理者都有辦法可以提升生產力，但在生產量減少的時候，在那樣不利的環境下，連維持基礎的生產力都很困難，更別說是能提升生產力了，即使有管理者能提升生產力，十人中未必能出現一人，但為了培育出「十人中的一人」這樣的優秀管理者，不能只是持續做平常的「改善」(Kaizen)，重要的是他要有能思考將來風險的能力、並且準備好所需要的方案，按部就班著手整備生產線，以為之因應未來的風險挑戰(Liker, 2007；原田武彥，2016)。. 22.

(34) 2-1-10 原則 10:栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊(Develop People & Team) 豐田公司創造堅實穩固的豐田文化，並且非常努力地持續強化公司文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年，其核心價值在於培養人才與團隊，發展卓越的個別工作，豐田公司讓一般人力經過教育訓練後變成精實人才，緊接著，倡導有效的團隊合作，讓精實人才成為領導者，帶領團隊，讓團隊成效發酵，並運用跨部門團隊的合作以改善整體品質與生產力，並且解決困難的技術性問題，以改進流程，靠著這落實訓練傑出的個人與團隊，來實現公司理念。豐田公司兼容並蓄有有動機理論，豐田公司把所有動機理論都應用到發揮極大效益，豐田公司將「馬斯洛的需求層級理論」(Maslow’s Hierarchy of Needs)和「赫茲柏格的雙因素激勵理論」(Motivator Hygiene Theory)又叫(Two Factor Theory)運用在激發員工的內在因素的激勵，工作本身的特性會激勵員工努力工作、做好工作。豐田公司將「泰勒的科學管理」(Scientific Management)、「行為修正」(Behavior Modification)、「設定目標」(Goal Setting)等三個理論設為外在因素的激勵，請參照表 2-4，報酬、懲罰、邁向目標的績效評量，豐田公司運用這些方法來激勵員工(Liker, 2012； OJT Solutions 股份有限公司，2018；若松義人，2006)。表 2-4 動機理論與豐田模式資料來源:Liker(2004) 內在動機理論. 概念. 豐田公司的方法. 馬斯洛的. 滿足較低層級的需求，使員工. 工作保障、好待遇、安全. 需求層級理論. 朝向自我實現的最高層級需. 的工作環境等，均可滿足. 求。. 員工較低層級的需求；追求持續改善的文化可支持員工成長，朝向自我實現。. 赫茲柏格的. 去除「不滿意因子」(保健因. 運用 5S、人類工程學方. 雙因素激勵理論. 子)，精心設計工作以創造正. 案、視覺管理、人力資源. 面的「滿意因子」(激勵因子)。政策…等，來處理保健因子；持續改善、職務輪調、內建反饋制度等可創造激勵因子。外在動機理論. 概念. 豐田公司的方法. 泰勒的. 以科學方式選擇、設計標準化. 團隊中遵循科學管理原. 科學管理. 工作、訓練、以金錢獎勵達到. 則，並且授權員工為基礎. 公司沉重的標準績效者。. (但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則)。. 23.

(35) 行為修正. 在行為自然發生的現場強化. 「無間斷流程」與「安燈. 行為。. 制度」可縮短前置期，以快速提供反饋意見。領導者經常在現場加強。. 設定目標. 訂定明確、可評量、可達成，運用管理方針以設定目且具有挑戰性的目標，並評量. 標，持續評量邁向目標的. 進展。. 進展。. 團隊是需要花時間逐漸建立的，無法在短時間內將一群人快速組織成一支高績效的團隊，團隊通常需要經過四個階段：第一階段：組建期(Forming)，團隊成員需要熟悉適應領導者的多方指導，他們必須了解公司使命、參與規則、互信的工作關係，以及將使用的工具。第二階段：激盪期(Storming)，團隊開始工作，團隊成員發現團隊工作比他們原先想像的不一樣，工作難度非常高，團隊成員形成各種觀念，激烈競爭、對立、碰撞的局面，此時，團隊成員需要領導者的多方領導，強調團隊成員的差異，相互包容，以及許多社會性支援，以渡過這段不滿期。第三階段：規範期(Norming)，團隊開始對各成員的身份識別，並開始對團隊合作流程進行掌控，這個階段的挑戰是讓團隊成員學習以了解角色、目標、規範、團隊架構，領導者允許團隊成員有更大的自治性，充分授權，係指讓團隊成員使用公司的工具以改善公司營運，讓團隊發展更加流暢依流程執行，並讓團隊成員有意識地解決問題，這階段，領導者不需要提供太多工作指導。第四階段：執行期 (Performing)，團隊經過整合後，團隊運作如一個整體，已經開始以高績效團隊模式運作，生產工作順利、高效能、團隊沒有任何衝突，此時，不需要來自領導者的多方指導及社會性支援，表 2-5。持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西，豐田公司的成長足以證明此核心價值的重要性(Liker, 2004)。. 24.

(36) 表 2-5 豐田公司裡的一些角色與責任資料來源:Liker(2004) 團. ➢根據現行規定標準執行工作。. 隊. ➢在他們的工作區域維持「5S」。. 成. ➢執行例行的小規模維修工作。. 員. ➢尋求持續改善的機會。 ➢支援解決問題團隊的工作。. 小. ➢流程的啟動與控制。. 組. ➢達成生產目標。. 領. ➢對團隊成員啟動的「安燈訊號」作出反應。. 班. ➢確保品質，此舉為例行檢查。 ➢替補缺席者。 ➢訓練與交叉訓練。 ➢進行快速維修時的工作秩序調整。 ➢確認作業員遵循標準化工作。 ➢促進小團隊的活動。 ➢參與持續改善計畫。 ➢確保零件與材料供應至作業流程中。. 團. ➢人力/休假之時間安排。. 隊. ➢每月生產規劃。. 領. ➢行政工作：政策、員工出勤、糾正行動。. 導. ➢方針規劃。. 者. ➢團隊士氣。 ➢確保例行的品質與小組領班檢查。 ➢輪班的協調。 ➢流程測試(流程的改變)。 ➢團隊成員的發展與交叉訓練。 ➢報告/記錄每天的生產成果。 ➢降低成本的工作。 ➢流程改善計畫：生產力、品質、人類工程學等等。 ➢協調重大維修、重大模型轉換時的協調工作。 ➢協調來自外面團隊的支援。 ➢和上游與下游流程的協調工作。 ➢團隊在安全性方面的表現。 ➢幫助替代缺席的小組領班的工作。 25.

(37) 2-1-11 原則 11:重視公司的事業夥伴(Stakeholders)與供應商網路，挑戰他們且幫助他們改善豐田公司重視事業夥伴與供應商管理，把它們視為豐田公司的事業延伸，豐田公司尋找堅實的夥伴，並且挑戰這群事業夥伴和供應商，對這群外部事業夥伴和供應商訂定具有挑戰性的目標，並且幫助它們共同努力學習豐田生產制度(TPS) 以達成這些目標，以長期互惠的方式要求它們共同成長與發展，豐田公司和供應商之間的連結，形成堅實的夥伴關係，請參照圖 2-18，由此得知豐田公司非常重視供應鏈管理，雖然豐田公司把 70%的汽車零組件外包，但豐田公司仍保留「核心能力」，意即內部設計與製造這些外包零組件的能力，豐田公司非常確知本身的核心能力，這可以追溯至豐田公司創辦時，就決定要自力更生，自主生產，而不是向其它汽車製造商購買設計與汽車零組件，這種認真職人(Shokunin)的態度，造就豐田文化(Vasher, 2009)。. 改善與學習共同改善行動. 資訊交流與分享. 相容的能力. 控管制度. 彼此連扣的架構. 相互了解與信任. 圖 2-18 供應商夥伴關係層級資料來源:Liker(2006) 26.

(38) 豐田公司的供應商總是表示，豐田公司是它們最佳的客戶，同時也是要求標準最高的客戶，然而，它們對豐田公司十分欽佩與讚賞，主因是豐田公司對「優異」訂定出非常高的標準，並期望所有事業夥伴和供應商都能提升成長達到這些標準，豐田公司也會竭盡所能來幫助其所有的事業夥伴，和供應商們提升效能來達到這些標準，請參照表 2-6。表 2-6 豐田的供應商夥伴關係要素資料來源:Liker(2006) 夥伴關係特質. 要素. 改善與學習. ➢分享學習到的啟示 ➢「規劃－執行－檢查－行動」(PDCA) ➢每年的成本降低. 共同改善行動. ➢VA/VE(價值分析/價值工程) ➢供應商的發展 ➢研習團隊. 資訊交流與分享. ➢正確的資料收集與資料散播 ➢共通語言 ➢即時溝通. 相容的能力. ➢工程經驗 ➢作業經驗 ➢解決問題的技巧. 控管制度. ➢評量制度 ➢反饋 ➢目標訂價 ➢成本管理方法. 彼此連扣的架構. ➢結盟架構 ➢相互依賴的流程 ➢平行採購. 相互了解與信任. ➢信任 ➢信諾於雙方共同成功 ➢尊重彼此的能力 ➢現地現物. 豐田公司從基礎做起以建立精實的學習型延伸事業，運用六大步驟，然後一步步建立精實的事業延伸，第一步：豐田公司只教導供應商本身熟稔專精的東西，成為供應商的精實客戶，以身作則成為模範。第二步：辨識核心能力，即使是外包可以降低成本、提高彈性，但豐田公司仍是審慎考慮並保留本身重要的核心能 27.

(39) 力。第三步:確保供應商的制度與理念和豐田文化是否相容，評估供應商的生產作業水準，能否發展成為主力供應商。第四步：管理供應商關係，要把官僚度與程序降減到最低程度，有效使用控管制度以促成持續「改善」(Kaizen)。第五步：新供應商需經過供應商審核制度，對新的供應商，從選擇性、小規模的外包作業開始，以較不重要的零組件來測試新供應商，並且從頭訓練新供應商精實方法，採取循序漸進的方式。第六步：與所有延伸事業夥伴一起共同學習，並在標準化的作業流程中汲取學習，這樣才能達到最高水準的精實延伸事業，建立堅實的豐田供應鏈，請參照圖 2-19(Liker, 2004；Vasher, 2009；堀切俊雄，2017)。. 下一階段的改善學習型企業授權與賦能制度. 明確的期望. 穩定可靠的流程. 穩定公平和諧的商業關係圖 2-19 供應鏈需求層級(仿效馬斯洛的需求層級) 資料來源:Liker(2004). 28.

(40) 2-1-12 原則 12:親臨現場查看「現地現物」(Genchi Genbutsu)以徹底了解情況豐田生產制度(TPS)的最大重點是「物的流動化」，「物」(工件)包含原材料、半成品、成品、待修品…等，根據「物」的個別狀況，可以分成四種狀態，分別是「停滯」(什麼都沒有做)、「檢查」(已加工之「物」正在接受查驗)、「搬運」 (「物」正在搬運中)、加工(「物」的形態正在改變)，這是觀察現場的基本，倘若現場發生問題或異常時，由此可以更明確地看出問題。知道問題後，就必須要設法解決問題與改善流程，這都必須要追溯源頭，唯有「現地現物」(Genchi Genbutsu)親自觀察，以及採證實際資料，才能追根究柢找到根本原因，而不是根據他人所言及電腦螢幕所顯示的資訊來推估理論化，根據親自證實的資料來思考與敘述，請參照表 2-7(OJT Solutions 股份有限公司，2018；田中正知，2017)。表 2-7 豐田技術中心山品匡史的管理原則資料來源:Liker(2004) 山品匡史的管理原則 ➢永遠記得最終目標. •仔細規劃你的最終目標。 •開會有明確的目的。 ➢對自己與他人明確指派任務 ➢根據證實、證明過的資訊與資料來思考與陳述. •親自實地確認事實(現地現物)。 •你必須對你向他人報告的資訊負責任。 ➢充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集，或討論資訊(現地現物的形式) ➢快速與他人分享你的資訊. •總是考慮到誰能因為收到此資訊而獲益。 ➢快速報告、通知、諮詢(報告(Hou)/聯絡(Ren)/相談(Sou)) ➢以可評量的方式分析並了解你的能力缺失. •釐清你需要進一步發展的技能與知識 ➢持續不懈地致力於改善 ➢思維跳脫框限或超脫常識與標準規則 ➢時時留意保護自己的安全與健康. 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解，但光是「現地現物」(Genchi Genbutsu)的調查仍是不夠，還必須要將「實情實態」也要考量進去，也就是說敞開現場工作員工的心房得知隱藏在表現底下的實情和現場環境…等都必須納入考量，將「現地現物」(Genchi Genbutsu) 和「實情實態」整合起來後，才是真正的「真實狀態」(Liker, 2004；田中正知， 2017)。 29.

(41) 「現地現物」(Genchi Genbutsu)就是實地走訪觀察實物，哪裡發生嚴峻的事實，就在那裏凝視那事實，並運用「5W 分析法(5 Whys)」重複問五次「為什麼 (Why)？」，請參照圖 2-20，就能漸漸的看清楚真相，尋找出真因，真因不除，問題就會再次發生，在豐田文化中，重複問五次「為什麼？」就是為了找出真因(今井正明，2013；朱偉明，2013)。 < 問題題目 > 年輕業務員的業績下滑為什麼? 因為找不到新客戶為什麼? 因為拜訪之後爭取不到下一次的商談機會為什麼? 只做到這裡就停止的話，無法找出真因. 因為沒有拜訪第二次為什麼? 因為無法妥善說明商品為什麼?. 真因因為商品知識不足圖 2-20 5W 分析法(用「為什麼」找出真因) 資料來源:OJT Solutions 股份有限公司(2015). 在豐田公司最早的「現地現物」(Genchi Genbutsu)方法之一是「大野圓圈」 (Ohno Circle)，大野耐一(Taiichi Ohno)在工廠的地板上畫一個圓圈，他要求新進工程師站在圓圈裡，觀看作業流程(Observation)與自行思考(Thinking)，透過這樣的教學方式，他在教導新進工程師自行思考所觀看到的東西「現物」(Genchi)，意即質疑、分析與評估。大野耐一(Taiichi Ohno)曾說：「“在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實”。」「百聞不如一見，百見不如一行」，至今仍是豐田公司不變的鐵則 (OJT Solutions 股份有限公司，2015；Liker, 2004)。. 30.

(42) 2-1-13 原則 13:決策不急躁，以共識(Consensus)為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策豐田公司認為在還沒有周延的考慮所有其它選擇之前，絕對不要武斷地選定一個方向作出決策，而循此單一途徑，在達成共識(Consensus)的過程中，其重要性並不亞於決策本身的品質，決策的決定必須經過周延討論、詳細考慮才能選定，請參照圖 2-21。. 偏好的方法團體共識，具充分權力團體共識，管理者核准尋求團體意見後，作出決策並宣布參與層級. 反饋. 反饋. 尋求個人意見後，作出決策並宣布. 時間 • 決策方法視情況而定。 • 決策原則是盡可能在每個情況下，尋求最大的投入參與。圖 2-21 豐田公司採行的不同決策方法資料來源:Liker(2004). 一旦決定決策後，就必須要快速且謹慎地採取「行動」(Action)，事實上，如果決策過程嚴謹且正確，但決策成效未如預期，豐田公司的管理者會原諒你，反之，如果決策過程草率，但運氣好，即使決策成功，發揮成效，卻很可能會遭到豐田公司的管理者斥責，豐田公司注重的是最根本的細節，事前的規劃必須審慎嚴謹，在整個規劃、解決問題與制定決策的過程中，都非常重視，請參照圖 2-22。在本原則中有一個重要流程即「根回」(Nemawashi，協商疏通與說服)係指必須和所有相關者、受到的影響者透過溝通，共同討論問題及可能的解決方法，然後收集所有人的意見與建議，決策的解決方法必須取得全部人「一致共識」(Consensus)， 31.

(43) 這種共識過程雖然很花費時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，當一旦做出決定後，便應該快速執行(Liker, 2004)。. 名稱. 了解現況. 背景 (現有價值、期望、政策、目標、計畫). 現況 (需求與影響條件的分析). 規劃. 建議 (成本/效益). 執行. 執行 (計畫細節). 檢查與行動. 後續追蹤 (期望成果~何時檢查即如何檢查是否達成期望效果) 圖 2-22 提案流程的規劃、執行、檢查、行動資料來源:Liker(2004). 32.

(44) 2-1-14 原則 14: 透過不斷地反省(Hansei)與持續改善(Kaizen)，以變成一個學習型組織豐田公司把「錯誤」視為學習的機會，在流程發生錯誤時，豐田公司不會咎責個人，而是採取改正行動(現地現物)，在事件結束後，豐田公司會在組織內的人員教育訓練中，教導從這些經驗中所學到的知識(Lessons Learned)。豐田公司以「務實的解決問題」依照七個步驟，循序抽絲剝繭的找出根本原因並解決問題，第一個步驟是一開始對問題的認知，大致上僅知道這是一個大、模糊、複雜的問題，收到發生問題了這樣的訊息。第二個步驟是釐清問題，調查者的角度是從開放客觀的心態去了解狀況，可使用「巴瑞多分析」(Pareto Analysis) 來排定問題的優先順序，此方法簡單卻十分有效。第三個步驟是找出問題所在區域／找出「原因點」(Point of Cause，簡稱 POC)，為了找出原因點(POC)，調查者就要去問題發生的區域，到現場可以觀察到問題的蛛絲馬跡。第四個步驟是運用「五個為什麼」(5 Why? )，有效運用此分析法去探討、並找出根本原因，此流程的最終目的是產生可能對策。第五個步驟是對策，將所有可能的對策其優缺點表列而出，再經過周延的討論和詳細的考慮後，取得一致的「共識」(Consensus) 才能產生最後最佳的決策。第六個步驟是評估對策成效，如果對策有效，則將此對策納入新的標準化方法。第七個步驟把新流程方法標準化，這是一個非常重要的步驟，持續「改善」(Kaizen)的基石是標準化和共同學習，如果不把新的流程標準化，就無法再持續「改善」(Kaizen)，豐田公司把「最佳實務標準化」，以促進共同學習，而不是在每個新計畫或每位新經理人上台後，又重新發明新方法、新的流程制度，請參照圖 2-23 (Liker, 2004；Rother, 2010)。. 33.

(45) 1.一開始對問題的認知 (大、模糊、複雜的問題) 2.釐清問題. 真正的問題了解情況. 3.找出問題所在區域/找出原因點. 找出原因點 (POC). 基本因果調查. 為什麼?. 直接原因為什麼?. 原因. 為什麼?. 原因. 調查原因為什麼?. 原因. 為什麼?. 4.五個為什麼? 調查根本原因. 根本原因. 5.對策 6.評估對策成效 7.把新流程方法標準化圖 2-23 豐田公司「務實的解決問題」流程資料來源:Liker(2004). 豐田公司強調在建立穩定的流程後，透過問題，不斷地思考、運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效的對策來解決問題並持續「改善」 (Kaizen)。在物的方面，豐田公司設計出幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人能明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現或發現有浪費情形，則立即要求員工運 34.

(46) 用「改善」(Kaizen)流程以去除浪費。在人的方面，豐田公司設立穩定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，藉以保護組織的知識庫。使用「反省」(Hansei) 作為重要的里程碑，每當完成一計畫後，便要求坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，追根究柢的探討，並且仔細周詳的找出避免相同錯誤再發生的對策，追求不二過精神，豐田公司認為沒有「反省」(Hansei)就不可能有所「改善」(Kaizen)。豐田公司透過不斷地「反省」(Hansei)與持續「改善」(Kaizen)以創造出一個學習型組織，就連豐田生產制度(TPS)也融入了「戴明循環」(P-D-C-A)的學習循環模式，請參照圖 2-24，透過這個學習循環模式，請參照圖 2-25、「單件流程作業」 (One Piece Flow)、浮現問題、擬定對策、評量成效、新標準化等之間的關聯性，一個有成效的學習型組織會檢查以確定對策是否有效降低存貨，以創造出更順暢、無縫式的流程，以浮現新的問題(Liker, 2004；Byrne, 2016；桑原晃彌，2017)。規劃跨公司之間規劃整個公司. 規劃團隊規劃. 行動. 行動. 行動. 行動. 執行. 執行. 檢查. 檢查. 檢查. 檢查圖 2-24 在企業所有層級使用戴明循環資料來源:Liker(2004). 35. 執行. 執行.

(47) 釐清作業 (掌握現況). 發現問題. 發現浪費. 標準作業. 追究真正原因. 改善. {. 減少浪費裁減人力審視作業流程. }. 圖 2-25 單件流程作業資料來源:若松義人(2006). 36.

(48) 第二節精實生產的沿革在過去半世紀以來，日本製造等同於品質保證，日本的製造業在汽車、電子、機械等國際領域都取得優異的成績，日本之所以取得這些優異成績，在於日本人打破了大量生產可以降低成本這個觀念，新的思維讓日本人取得低成本和高品質的產品，進而讓日本製造揚名全球，其追根究柢是日本人開發了一種製造管理方法，豐田生產系統(Toyota Production System,簡稱 TPS)或稱即時生產(Just in Time, 簡稱 JIT)，美國學者 Hall(1983) 和 Schonberger(1982)命之為精實生產,又稱為精益生產(Lean Manufacturing)或(Lean Production) (Wu, 2003)。二戰戰後，豐田公司派遣代表團到美國密西根州參訪福特公司，當時福特公司是汽車界的領導者，福特公司所發展的「大量生產」(Mass production)方法，雖然大量生產的優勢是降低成本提高生產效率，但其缺點就是大量的庫存和工廠各部門間的工作量的分配不平均，後來豐田公司代表團在參觀 Piggly Wiggly 超級市場時，觀察到了當顧客取走貨品時，市場的員工才會重新擺設商品，意即客戶購買後再重新進貨，如此就沒有庫存問題，豐田公司的代表團從這裡頓悟出「即時生產」(JIT)，後來大野耐一(Taiichi Ohno)在「即時生產」(JIT)這個基礎上，發展出著名的《豐田生產方式》(TPS)，從此展開「精實」(Lean)的誕生 (原田武彥，2016)。「精」其意是指追求「全面品質管理」(Total Quality Management，簡稱 TQM)，止於完美(Perfect)；「實」其意是指消除各種「浪費」(Muda)、「不均衡」(Mura)、負荷過重(Muri)，創造價值與財富。. 37.