第貳章 文獻探討
本章分為三節，第一節豐田管理準則、第二節精實生產的沿革、第三節電 子代工產業的沿革與現況，以下依各章節順序說明。
第一節 豐田管理準則
豐田公司(Toyota)的大野耐一(Taiichi Ohno)創造了豐田管理準則，降低成本 是豐田公司追求的一個目標，但它不是豐田公司的驅動力，而豐田公司的驅動力 是一個長期理念，該理念是將公司引領至下一個層次，長期以來豐田公司以：「為 顧客、社會與經濟體創造價值」設為目標的起始點，並且豐田公司永遠以這個理 念作為出發點。
「豐田模式」(Toyota Way)包含豐田文化的基礎原則，並使「豐田生產制度」
(Toyota Production System ， 簡 稱 TPS) 得 以 有 效 運 用 ， 美 國 麻 省 理 工 學 院 (Massachusetts Institute of Technology，簡稱 MIT)將豐田生產制度(TPS)定義為「精 實生產」亦或稱「精益生產」(Lean Manufacturing 或 Lean Production)。豐田生產 制度(TPS)是應用豐田模式的原則下，所能達成的最有效且最成熟的標竿制度。 資料來源:Liker(2004)
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大野耐一的徒弟張富士夫(Fujio Cho)，為了簡單扼要地表達出豐田生產制度 (TPS)，提出了「豐田生產制度架構屋」(TPS House Diagram)，請參照圖2-2。
「豐田模式」 理念
資料來源: Liker(2004)5
「豐田模式2001」是第一份闡釋豐田文化的文件，由張富士夫(Fujio Cho)主 導，吉貴寬良(Hiroyoshi Yoshiki)協助撰寫豐田模式 2001 文件，請參照圖 2-3。
尊 重 人 員 持
續 改 善
豐田模式
挑戰 改善 尊重 團隊合作 現地現物
圖2-3 豐田生產模式 資料來源: Liker(2008)
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Toyota’s Building Blocks
“Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.”
“Principle 2. Create continuous process flow to bring problems to the surface.”
“Principle 3. Use "pull" systems to avoid overproduction.”
“Principle 4. Level out the workload (Heijunka).”
“Principle 5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.”
“Principle 6. Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.”
“Principle 7. Use visual control so no problems are hidden.”
“Principle 8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.”
“Principle 9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.”
“Principle 10. Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy.”
“Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.”
“Principle 12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu).”
“Principle 13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options;
implement decisions rapidly.”
“Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection (Hansei) and continuous improvement (Kaizen).”(Liker, 2004).
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2-1-1 原則 1:管理決策必須以長期理念(Long term philosophy)為基礎，
即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 資料來源:Liker(2004)
了解公司的歷史地位，然後設法使公司邁向下一個階段，其中最關鍵的是，
企業的理念、使命是其他原則的基石。豐田公司認為：「長期理念的起始點應該 是為顧客、社會與經濟體創造價值」，並且評估公司每個部門，對達成此目的的 能力，請參照表2-1。並要求員工負責任、努力決定自己的命運，仰賴自己，相 信自己的能力，對自己的行為、維持與「改善」(Kaizen)創造價值的技能等負起 責任(Liker, 2008)。
表2-1 豐田的供應商夥伴關係要素 資料來源:Liker(2004) 豐田公司的長期理念
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2-1-2 原則 2:建立無間斷(Continuous process flow)的作業流程以使問題 浮現
豐田公司利用重新設計工作流程，目的是使其變成可創造高附加價值的無間 斷流程。所謂的無間斷流程:係指當顧客下訂單時，流程便開始作動，指示取得訂 單所需要的原物料，而且不多不少只供應足夠的原物料數量來滿足這筆訂單需求，
緊接著將這些原物料立即運輸到供應商工廠，生產線上的工人立刻加上零組件，
半成品完工後，接著再運輸至另一個工廠，再由工人立即組裝，完成工單上所需 要的產品，最後再立即交付給顧客，完成顧客訂單。這整個無間斷流程只需要花 數小時或數天就可以完成產品，而不需要幾個星期或幾個月這樣的前置時間 (Lead Time,簡稱 LT)。舉例說:豐田公司在日本以平均不到一年的時間就可以推出 一款新車，而豐田公司的競爭對手通常得花上兩年的時間才能推出一款新車。豐 田公司竭盡心力把任何工作計畫中，所有可能是閒置或等候他人工作的時間減少 到零，亦就是消除浪費(Muda)，大野耐一(Taiichi Ohno)指出七大浪費(Seven Muda) 型態，計有如下七類：生產過剩、等候、不必要的運輸、過度處理或不正確的處 理、存貨過剩、不必要的移動搬運、不良品，加上美國學者Jeffrey K. Liker 觀察 到的浪費(Muda)：未被使用的員工創造力等，共計八大浪費(Eight Muda)。豐田公 司建立快速輸送材料與資訊的流程，並使流程與人員連結在一起密不可分，透過 這樣的鍵結作用，可有效率地使問題浮現，從而使整個豐田組織文化更重視流程，
這也是真正促成持續「改善」(Kaizen)流程與員工發展的關鍵核心，請參照圖 2-5 (Liker, 2006；OJT Solutions 股份有限公司，2018；原正彥，2017；豐田生產方 式研究會，2013)。
9 理念 杜絕浪費
原則 創造無間斷流程
策略 創造相互依賴
的連結流程
方法 後拉式制度
理由
使問題快速浮現，並凸顯 問題的急迫與重要性 績效指標
前置期縮短
精實工具 看板、超市、
明確的先進先出通道
控管方法 使用視覺控管，
以使問題無所隱藏
影響 必須快速矯正問題
成果 浪費情形減少
圖2-5 無間斷流程減少浪費的模型 資料來源:Liker(2006)
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2-1-3 原則 3:使用後拉式(Pull-systems)制度以避免生產過剩
豐田模式不講「存貨管理」，它講求的是「消除存貨」，豐田公司實施「後拉 式」制度是站在顧客的觀點，進而思考發展出這項制度，「後拉」本意就是「即 時生產」(Just In Time,簡稱 JIT)，當顧客有需要時，才會提供顧客所需要的東西，
滿足顧客需求。製造業最大的痛是呆滯庫存(Dead Stock)，辛苦賺的錢，卻因庫存 管理不當，造成大量的資金都積壓於庫存，進而影響公司獲利，嚴重的話可造成 公司倒閉，所以「零庫存」(Zero Inventories/ In Time Inventory,簡稱 ZI)長期以來，
一直是庫存管理所追求的一個完美境界。一個百分之百的「單件流程作業」(One Piece Flow,簡稱 OPF)是「零庫存」(ZI)，豐田公司所建立最接近此境界的制度是，
只有在需要貨品時，才接單生產的「單件流程作業」(OPF)，但實際狀況是各流 資料來源:Liker(2004)
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2-1-4 原則 4:使工作負荷平均(平準化) (Heijunka)，工作應該像龜兔賽 跑中的烏龜一樣
「平準化」(Heijunka)是精實生產所必須做的工作，避免員工與設備的工作負 荷量過重、避免生產時程的不平均，這些同等「杜絕浪費」一樣重要，但多數試 圖實施精實原則的企業並不了解這確切的實施做法，請參照圖2-7 (Liker, 2004；
Jones, 2012)。
Muda 浪費
Muri 負荷過重 Mura
不均衡
圖2 -7 三個 M 資料來源:Liker(2004)
盡最大努力使所有製造與服務流程的工作負荷量「平準化」(Heijunka)，每個 作業者所分配的工作應盡量均等，可透過工程設計改善，生產線整體生產速度通 常就是動作最慢者的速度，可採取「瓶頸管理」(Management Bottleneck)改善，利 用這種「平準化」(Heijunka)做法以取代大多數公司採行的批量生產方法，「豐田 生產制度」(TPS)並不是接單生產制度，而是「接單調整制度」(Change to Order, 簡稱 CTO)，兩者間最大的差別在於豐田公司把汽車移到一條生產線上，再根據 顧客的需求來改變其規格，豐田公司總是這麼做，把「接單調整制度」(CTO)當
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成另一種致勝法寶。豐田公司從生產線上選一輛車，任何一輛車，並把它加以調 整改變，很顯然地，有一些指引原則告訴豐田公司，一天之內可能必須做許多這 種調整改變的工作，因此豐田公司總是儲備足夠的零組件以執行此工作，這項工 作全都是在若干個月前就已經擬定的均衡生產時程表之內執行，以達成混合模式 生產線，確切地實現「平準化」(Heijunka)，請參照圖 2-8 (Liker, 2004；早川雄之，
2013)。
製品1
製品2
製品1
製品2
工程A 工程B
工程D
工程C
工程E
工程1 工程2 工程3
完 成
完 成
完 成
完 成
圖2-8 生產線平準化做法 資料來源:本研究繪製
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2-1-5 原則 5:建立自働化(Jidoka)立即暫停以解決問題，一開始就重視 品管的文化
豐田公司在日本贏得了象徵品質界最高度尊榮的「戴明品質獎」(Deming Prize)，也贏得了專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項汽車評選獎，長 期以來豐田公司的驅動力，為顧客提供優良的品質是價值主張。使用所有確保品 質的現代方法，在生產設備中落實內建問題的偵測預警機制，以及一發現問題就 停止生產的機制，豐田佐吉(Sakichi Toyoda)發明了「安燈制度」(Andon)，請參照 圖2-9。
圖2-9 人工組裝線上的安燈制度 資料來源:Liker(2004)
這是一種視覺系統，可以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協 助，這項發明立即成為「豐田生產制度」(TPS)的主要支柱之一－「自働化」(Jidoka，
具有人類智慧的機器)，這是豐田公司的「內建品質」(Built-in Quality)理念的基 礎，當問題發生時，不要繼續作業下去，必須立即停止作業或減緩速度，馬上解 決問題，雖然在當下停止生產後，可能因此受到減少產出的影響，但找出問題並 想出解決對策這才是更重要的事，豐田公司在組織中設立支援快速解決問題的制 度和對策，如此實事求是的態度融入在組織文化中，就地矯正品質將能提升長期 生產力，請參照圖2-10(Liker, 2006)。
14 理念
以彈性低成本的人機系統 來幫助達成生產間隔時間
原則 生產設備係用以支援
人員與流程
策略 選擇性地自動化，
以支持精實流程
方法
首先改善人工作業流程
理由
運用技術來提升人員的能 力;支持精實理念 績效指標
總體系的成本、
品質、遞送
精實工具
愚巧法、正確規格的設備、自 動卸載、快速換模、量身打造
自動化
控管方法 使用視覺控管，全面生產
管理制度(TPM)
影響
以自動化來支援人員減少 浪費
成果
彈性、可靠性、減少浪費
圖2-10 精實的自動化流程 資料來源:Liker(2006)
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2-1-6 原則 6:職務工作的標準化(Standardized)是持續改善與授權員工 的基礎 資料來源:Liker(2006)
一般企業，往往把標準化誤解為僵化，請參照表 2-2，因而阻礙員工表達他 們新發現的創意與見解，但豐田公司則是到一定時間時，便要求員工汲取截至目 前為止對流程的累積學習心得，然後把現今的最佳實務標準化(OJT Solutions 股 份有限公司，2017)。
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表2-2 強制性制度與授權性制度的程序比較 資料來源:Liker(2004)
強制性制度與程序 授權性制度與程序 善且持久創新的機制(Liker, 2004)。
表2-3 建立標準化流程與程序的策略與工具 資料來源:Liker(2006)
策略 主要的精實工具 次要的精實工具
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2-1-7 原則 7:使用視覺控管(Visual control)，使問題無從隱藏
豐田公司使用簡單的視覺指示，藉以幫助員工們立即確定他們是否處於標準狀況
豐田公司使用簡單的視覺指示，藉以幫助員工們立即確定他們是否處於標準狀況