專案管理

一、營運與專案的本質

企業組織常見的工作有兩種：營運和專案。

(一)營運

營運工作是組織日常例行、重複的工作，持續地進行。營運工作大 多為維持企業組織業務所需的工作，例如：生產製造、收發貨及員工績 效考核。員工績效每年考核一次，雖然考核者和被考核者可能會改變，

但員工績效考核執行的過程都是一樣的。

(二)專案

品管大師朱蘭(Juran)定義專案是為了解決問題所排定的進度表。

John M. Stewart提出專案之構成條件包括有特定之目的者、其任務為 現行組織所不熟悉者、各項活動的相互依存關係甚為複雜者、盈餘或虧 損影響甚大者和任務為臨時性質者等五項。

林信惠、黃明祥、王文良(2004)指出專案的特性包括有預定的目標 及時程、具獨特性、暫時性、資源的整合、成敗受外界影響、變動大等 五項。專案並不是例行或持續的工作，專案的特質是特別和暫時的，一 般是為了達成組織的階段性策略或目標而執行的工作。專案工作是一連 串的作業組成，並且有指定的完成日期，專案工作會在建立或完成某項 新的計劃、產品或活動之後結束。新產品發售、建築工程施工及製程改 善或研發等，都屬於專案的例子。相同專案不會重複，例如，今年發售 的產品和去年發售的產品會不同。

專案有不同的規模、不同的完成時間；專案也可能包含子專案，由 主專案將它們整合連結在一起。子專案都是獨特和暫時的，也有特定的 要求目標和完成日期。

二、專案管理的控制環境 (一)專業的知識及技術

專案管理透過實務經驗累積，以及持續的理論探討，已建構完整的 專案管理知識。使用非常專業的知識、技能、工具、技術，例如工作分 工結構、要徑分析法、實獲值分析法。圖2-1顯示專案管理團隊必須了 解專案管理知識、瞭解專案環境、一般管理知識及技能、人際關係技能 和應用領域知識、標準、規範等相關知識及技術的關係。

圖2-1 專案團隊必備之專業領域的知識及技術 資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.13

(二)專案管理知識

在PMBOK Guide(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)中敘述專案管理知識之意義如下：

1. 專案管理知識指所有的專案管理專業知識。

2. 專案管理知識包括已經驗證而且被廣泛應用的傳統實務知識，以及創 新的實務知識。

3. PMBOK Guide的專案管理知識包括：專案生命週期定義、專案管理五大 流程、九大知識領域。

應用領域知識、標 準、規範 專案管理知識體系

專案環境瞭解 知識及技能一般管理

PMBOK Guide

人際關係技能

應用領域 知識、標 準、規範 專案管理知識

專案環境 瞭解 一般管理

知識及技能

PMBOK Guide 人際關係

技能

4. 專案管理團隊的責任是決定適用之專案管理知識。

表2-1列出PMBOK Guide專案管理知識第四章至第十二章之目錄。

表2-1 專案管理知識領域和流程

可以在對原結構造成最少干擾的情形下，解決涉及各個部門的問題，同 時具有效能與彈性的優點，且因任務具體而明確，可使小組成員感到較 大成就感和激勵作用。但這種單位與組織正式部門之間，極易發生衝 突，尤其單位成員係由正式部門借調時，可能影響後者工作的進行與安 排。」

部份專案組織在既有組織架構下，為執行管理模式以達成時程管理 的目的，從進度之管理與執行兩個層面考量，作時程管理之專案組織編 組及任務指派。經由專案組織各責任單位之充分配合與溝通，以分層分 類之架構管控各個不同子系統之進度，然後由執行階層將現況資訊即時 地反映至管理階層，以掌控專案計畫進度動態，對問題能及早警示，以 尋求對策改善。

1. 專案化組織

圖2-2專案化組織配置有幕僚，組織大部分的資源投入專案工 作，專案經理有很大的自主性和權限，專案部門直接向專案經理報告 或提供支援服務給不同的專案。

圖2-2 專案化組織結構

資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.29 執行長

專案經理 專案經理 專案經理

幕僚

幕僚 幕僚

幕僚

幕僚 幕僚

幕僚

幕僚 幕僚 專案協調

灰色方塊表示參與專案的幕僚員工

2. 功能性專案組織

圖2-3為典型功能性組織架構，每位幕僚均有直屬主管，分屬於 不同的專業部門，例如：產品、銷售、工程和會計功能經理，透過專 案協調機制，將問題帶回各自部門解決。

圖2-3 功能性組織結構

資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.29 3. 矩陣式專案組織

3.2. 強矩陣式組織結構

員同時也加入專案組織，這個專案組織成員來自不同的功能組織，

也會發展專案自己一套的操作程序、標準和報告格式。

圖2-7 混合式矩陣組織結構

資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.31 (四)組織結構對專案的影響

資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.28

三、專案規劃與管理

務控制系統、組織圖，組織圖中每一方塊需填入負責人員姓名。

縱使不複雜的專案，也有規劃計畫，敘述每一項的任務項目、負責人、

完成時間、任務之間的介面關係，也有控制系統確認計畫任務活動已適當 地完成。

(一)專案管理目標

專案管理是為了達成專案目標的協調工作。專案的負責人是專案經 理，負責執行專案工作及最後的結果。專案經理憑藉知識、技能、工具 及方法執行下列工作：

1. 確立專案的目標、需求及限制。

2. 協調各專案關係人 (包括小組成員、資源經理、資深管理階層、客戶 及贊助商) 的不同需要和期望。

3. 根據確立的專案目標來規劃、執行及控制專案的任務、階段及交付項 目。

4. 當專案完成時關閉專案，並且記錄當中所累積的知識。

(二)專案計畫本質

專案管理可將 PROJECT分別解釋，計畫規劃（Planning）、資源調 度（Resource）、目標設定（Objective）、參與組織（Joint）、考核 修正（Evaluation）、協商溝通（Consultation）、時程管控（Time）、

技術方法（Technique），專案管理者除了上述八項能力外，還須具備 企劃能力、執行能力、管控能力。專 案 經 理 執 行 專 案 時 ， 必 須 平 衡 和 整 合 相 互 競 爭 的 需 求 ， 包括：

1. 範疇管理

確定專案要完成的特定工作。如果專案定義範圍模糊，必須要指 定每一項工作內容和負責人員或部門單位。定義與控制整個專案所涵 蓋之範圍（包括人、事、物）：起始、範疇規劃、範疇定義、範疇確 認、範疇變更控制。

2. 時間管理

專案時間管理以時程管理作業為專案圓滿完成之重要監控工 具，目的為擬妥相關程序與標準專案執行期間針對執行狀況，以時程 網圖管控之方法、執行績效評估與發佈預警制度建立，提供各單位時 程管控人員檢討之根據，以供掌握專案如期完工，並達成目標。

工程龐大，介面複雜的專案，時程管制作業可採分層管控的方式 進行管理，並可區分為主時程、中間時程與細部時程等三階段管制，

各層級時程管控使用之時程表分別為合約時程表、工作時程表及詳細 時程表，其中合約時程表與工作時程表主要為提供進度管理階層管控 人員使用，詳細時程表則提供進度執行階層管控人員使用。

2.1. 合約時程表（主時程）

合約時程表為整體計畫時程之最高指標時程，為專案掌控主 時程之工具，主要管理整體計畫的重要里程碑，合約時程表必須清 楚顯示整體工程中之要徑和階段性里程碑。

合約時程表之目的不僅在提供工程規劃者能於最短時間內推 估工程完工時程，而且進度管理之決策者也可藉此瞭解整體時程規 劃，掌握各階段之完工時程。

2.2. 工作時程表（中間時程）

工作時程表以主時程為依據，涵括所有類別之工程作業項 目，建構一套時程邏輯關係時程表，例如自設計、發包、施工、系 統採購至安裝測試為止，此時程表比主時程表更為詳細，為工程招 標前須制定完成之時程架構。

2.3. 詳細時程表（細部時程）

詳細時程表依據中間時程之里程碑，及工程之詳細作業項 目，依合約規定及施工規劃安排製作完成，可以由承包商製作，作

為公司監控進度執行狀況之需。

3. 成本管理

計算及追蹤專案成本和預算。即專案預算，通常稱為控制預算，

除非作業項目非常龐大，財務成本會以總計的方式呈現，用於個別作 業項目的資源以非財務數量表示，例如人日或立方混泥土。

4. 人力資源

專案團隊必須完成從規劃、獲得、發展、管理等，一連串的人力 資源管理流程。梅田弘之(2007)認為專案採取良好的體制就成功了一 半，成功的專案須有優秀的專案領導者，素質良好的成員和具有技術 的協力廠商加入專案。

4.1. 規劃

依據企業環境因素、資源需求、組織流程，完成專案組織圖 和人力管理計畫書。規劃考慮因素包括組織文化和結構、技術、人 際關係、後勤支援、政治和經濟成本。

4.2. 獲得

依據專案組織圖和人力管理計畫書，完成專案團隊的人力部 署。當然專案團隊成員須考慮人力的可用性、能力、經驗、意願和 成本。透過指派、協商、委外、虛擬產生專案團隊。

4.3. 發展

透過管理技巧、訓練、行為規範和激勵，提昇團隊的績效和 效能。維持良好的工作環境，讓員工發揮最大潛力，讓員工充滿工 作意願，主動推動工作。

4.4. 管理

主要是追蹤專案績效，提供回饋意見、解決問題、評鑑績效。

讓員工覺得是由信賴的主管領導，接受明確具體的指令，行動受到

正確的衡量評價。

5. 專案採購 5.1. 採購模式

計畫之採購模式，可基於以下各項策略考量：

(1) 設計考量

大型工程如由同一細部設計廠商負責，則設計文件、圖

大型工程如由同一細部設計廠商負責，則設計文件、圖