績效

一、效能與效率

了解組織目標與策略是了解組織效能的第一步，組織目標代表組織存在 的理由以及企圖達到的結果。

(一)效能

Etzioni 認為目標是組織未來的理想境界，組織效能則是多重目標 達成的程度。效能是一個寬廣的概念，效能將組織與部門層次的變項都 納入評估。龐大而多樣的組織，同時進行許多活動，而有許多目標，並 且產生各種結果，整體效能可能難以量測。許多組織認為利潤並不是量 測效能的唯一標準。

(二)效率

Sandefur(1983)效率是範圍較小的概念，也就是組織生產一單位產 品所需的資源量，如果能以較少的資源而獲得相同的產出，則是比較有 效率的。一個組織可能很有效率但沒有效能，例如製造許多顧客不需要 的產品，相對地，一個組織可能已達到目標，但卻沒有效率。

二、影響組織績效的因素

一般的組織之中，企業的效率效能比政府的高，而團隊或權變型組織的 效率效能也比官僚組織高。影響效率、效能因素如下：

(一)組織

現代的組織為了有效地達成組織目標，必須具備專業化的層級、功 能分工、明確的授權和良好的溝通協調等的管理特性。影響組織效率、

效能的組織因素包括：組織類型（如中央集權或地方分權、首長或委員 制）、組織結構（如扁平式組織或金字塔式組織）、工作流程和組織文化 等因素。

(二)管理

包括策略管理、領導、監督等業務管理，以及人、財、事、物的資 源管理，也會影響效率、效能，如果人力運用不當、財力資源短缺、財

務管理與事務管理紊亂，自然影響效率、效能。柏金森之《推拖定律》

（Parkinson , 1970），指出組織中充斥增加工作以耗時間、咬文嚼字互 相推諉，機關員額擴增而與實際業務成效無關，許多管理的弊端。

(三)制度

僵化的制度，是阻礙效率效能績效的主要因素之ㄧ。制度是組織的 工作型態、管理方式與規章法令的結合，具有標準化、規格化、系統化 的特性。

(四)人力素質

人力素質對效率效能最具影響作用，人力素質高包括能力和意願 兩項。有能力及意願為最佳，可充分授權執行；有能力但無意願，可以 激勵方式執行；沒有能力也沒有意願，必須採用指導的方式執行；沒有 能力但是有意願，可以採取指令的方式執行。

(五)工作

工作的性質、責任輕重與繁難簡易，會影響工作的質與量，而且員 工的工作滿足感也有影響作用。員工在工作上可能會感到滿意、樂趣、

與熱忱而有意願；但也可能厭煩、枯燥、勞累與壓力而造成工作情緒不 佳、士氣低落。

工作繁重、單調與艱險等都可能是工作「不滿足感」的原因，除非 工作地位受保障、工作條件受重視，而有工作意願，否則，不易提高效 率效能或績效。

員工行為在工作上最易受衝擊的是來自工作及個人的壓力、衝突與 情緒問題的困擾或打擊，以致行為受挫，而工作士氣大受干擾，如能疏 解此等行為管理的困境，將有助組織績效之提升。

(六)環境

組織效率效能的外在因素，包括政治經濟與社會的生態、工會的型 態、社會理念與文化背景，大環境有利於組織的發展（例如民意支持施 政或社會資源有利於企業發展），則員工士氣高，組織效能顯著，相反 地，如果大環境不利（例如戰爭、災害、社會動盪、景氣變壞），也會 導致組織效能的衰落。

就企業組織而言，社會資源、理念、風氣、環保，對於組織管理可 形成助力有助於績效，是績效的有利條件，也可能是阻力，是不利條件。

三、績效衡量 (一)衡量基準

組織效率、效能與績效之評量，必須先確立衡量基準，而衡量基準 可歸納如下：

1. 量化的成本與收益

即投入與產出的量化，為衡量效率的數據。

2. 正確的目標與方法

組織管理之目標與方法是否合法、正當或合理、正確，為衡量效 能的依據。

3. 工作的質與量

政府或企業組織生產力（或稱績效），其質、量與員工之工作滿 足感也是衡量效率效能的焦點。

4. 品質與公義的高低

組織管理品質及對社會正義、福祉之認同程度，同樣是衡量績效 應顧及之標準。

5. 組織變革與組織文化的成熟度

衡量績效應兼顧機關組織進行組織變革及組織文化型態的成果。

(二)衡量方法

適用性 用於產出目標易

與變革之主要指標之一，而且技術運作一定會與管理相互配合，所 以將技術管理成效列為基準。

2.5. 意見調查

一般企業機構可舉辦顧客或消費者意見調查，以瞭解市場動 向，即社會消費大眾對企業、績效成果之評價程度。

四、提升績效的途徑

(一)組識結構與組織設計 1. 組識結構

組織結構包括層級與職能分工的體系及其權責運作的程序，自傳統 的層級體系到現代系統與權變原理，都在強調：精簡組織之結構，使組 織行政權責明確，使專業分工與協調溝通更容易，更為組織效率與效能 的基礎，健全組織結構與程序為效能的主要因素。

2. 組織設計

組織結構確定之後，透過組織設計的調整，不斷地整合與分化，甚 至影響組織發展與變革。許南雄(2007)認為適切的組織設計，有助績效 的提升。

3. 高階管理策略

Kotter(1982)認為通常組織目標與策略是基於環境需求而訂定，組 織設計展現組織目標與策略的實施與執行，高階管理者應透過組織再設 計達到環境需求。高階管理者主要責任是讓組織能適應變動的環境，並 決定組織的目標、策略及設計。中階管理者則在高階管理者所訂的指導 原則下，在各主要部門進行類似的部門工作。

圖 2-8 顯示高階管理者提供組織方向及組織設計的關係圖。Lewin and Stephens(1990)認為組織方向設定程序一般由外界環境機會與威 脅的評估開始，也要評估內在環境的強處與弱處，以界定公司在產業中

的優勢。接著是根據外在機會與內在強處的配合情形，界定組織使命與 正式目標，然後制定明確的營運目標或策略，最後管理者如何評鑑組織 效能，然後將績效量測結果回饋到內在環境，讓高階者設定新的目標與 策略。

圖2-9 組織方向、設計、及效能的高階管理角色 資料來源：Lewin and Stephens(1990).

(二)內部管理

係、激勵、工作潛能與民主參與等人性化管理功能，使組織成員有工作 熱忱與工作滿足感。

人的管理不是財物因素而是社會心理層面的行為適應與改變機 制。現代組織行為的主要衝擊因素來自員工的壓力、衡突與情緒管理，

所以管理者如能舒解員工壓力、衡突與情緒，將有助於組織績效之提升。

(四)領導者功能

領導者的功能在追求效能，包括有效運用管理的資源、選擇管理目 標與方法、使員工了解組織目標，這也是領導與增進效能的關係。人性 化管理就是要激勵與帶人帶心，激發員工的潛能與工作績效，不是以威 脅利誘的方式對待下屬，不僅要激勵員工把事情做對，也要做對的事，

才可以提升效率效能與績效。