專案組織型態與專案績效之研究

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 專案組織型態與專案績效之研究－以 A 公司為例. 研究生：邱木欣撰指導教授：黃北豪中華民國九十七. 年六月.

(2) 中山大學企管系碩士論文. 一.

(3) 中山大學企管系碩士論文謝. 詞. 五年前從管理才能學分班開始重新拾起書本當學生，以一位理工背景的學生而言，新進入學習商管相關課程領域是相當吃力的，加以工作和家庭又需多方兼顧，特別是工作上適逢高雄捷運紅線通車，從作業程序和訓練教材的編審、新進員工面試、訓練、系統整合測試、試運轉、初勘、履勘、免費試乘到正式營運，一連串密集的任務，接踵而來，這中間所承受的多重壓力非筆墨所能形容，儘管中山大學的老師們體恤在職學生的辛苦，但是本於學術的專業及實用性，對於學生的要求還是有所堅持，作業、報告、考試一點也不馬虎，也因此在中山大學課業進修學習期間獲益良多收穫匪淺。. 這段進修學習之旅，要感謝的人相當的多，首先，感謝恩師黃北豪教授的指導與鼓勵，歷經一年多的文獻研讀、資料蒐集、分析、判讀，本論文才得以完成，黃老師耐心、親切、溫文儒雅的氣度，如沐春風，能獲老師的細心指導深感榮幸。其次要感謝的是先後兩任老闆閻多文先生和吳國華先生，沒有他們兩位的鼓勵與支持，在職進修恐怕難以持續，尤其是遠從香港地鐵公司而來的華叔（吳國華先生），從報考碩士班開始，一路提供他豐富的經驗和知識上的協助，讓我在工作與學業上得以同時兼顧，並能順利完成。. 再來就是要感謝研究室的志言學長、仲懋學長、博如、淑珍、若穎、祐欣、志雯，分享齊聚ㄧ堂報告進度時的學習成長，也特別感謝志雯協助處理碩士乙班班務，思因、柏志協助畢委會事務，讓我這位班代太輕鬆了，感謝 97 級企碩乙班全體同學，讓我有一段豐富而驚奇的學習之旅，最後，要感謝我的家人的支持，特別是我的愛妻春梅，沒有妳和文禮、文廷的全力支持是不可能成功的，感謝父母、感謝上蒼。邱木欣謹誌 於中山企研所 九十七年六月. 二.

(4) 中山大學企管系碩士論文摘. 要. 專案管理觀念源自於 1970 年代的北美，美國國防部與太空總署最先採用，也要求合作廠商必須採用專案管理流程。從此以後，許多營建工程開始導入專案管理，資訊業則自 1990 年代成為推動專案管理的主力。. 專案管理就是要讓一個專案計畫能夠依預定的時間、品質及預算完成。專案管理強調跨部門橫向、縱向的整合管理，不是單向的縱向管理。在全球化趨勢下，也要求達成跨部門、跨公司、跨國的專案管理。因此有許多公司的運作都以專案方式進行，專案管理能力愈來愈重要。. 良好、有效的專案管理，可以依計劃進度和預定成本完成專案，降低風險，保證專案品質；也可以提高企業競爭力、提高效益，確保組織的生存和發展。相對地，不良的專案管理，不僅影響企業組織的效率、競爭力，甚至影響組織的生存和發展。. 西方企業的專案管理體系包括：建立專案管理平台、培養專案管理人才、良好的營運管理、專案管理制度、制度推行、監控、檢查、改善、審核。良好的專案管理要運用領導、溝通、談判、解決問題、組織影響力等管理能力，在起始、計劃、執行、控制、結束等五個專案階段，專案整合管理、範疇管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理等九個領域，努力實現達成專案目標。. 本研究的主要目的在研究專案組織與專案管理績效之間的影響程度，希望藉由此研究，有助於了解企業或組織的各階主管，在執行專案時，企業組織文化與其領導作為有哪些因素，會對專案的管理控制和成果產生影響，探討影響專案管理的因素。. 關鍵字：專案管理、效率、效能、績效. 三.

(5) 中山大學企管系碩士論文 Abstract The concept of Project Management is originated from North America since 1970.. It has been first adopted by American Ministry of National Defense &. NASA and at the same time, they have also requested their co-manufacturers to employ such principle.. Since then, many constructions and engineering works start. introducing the project management in managing their projects.. The leap of IT. industry has further put Project Management forward in 1990's.. Project management is the discipline of organizing and managing resources in such a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost The project management is not a one-way management.. constraints.. It emphasizes. on the integration of management both vertically and horizontally across departments. Under the globalization nowadays, the request of using project management in tackling projects among departments, between companies or even across oversea enterprises is rather common.. Hence, the equipping of Project Management. knowledge has become vital important in most companies.. Good and effective project management can enhance the project working well. Consequently, the project can be adhered to the planed schedule; within the cost budget, reduce the project risk and assure its quality.. It will also increase stronger. enterprise’s competition ability, efficiency as well as to secure the organization development.. Relatively, the poor project management will not give a positive. impact to the project but it will even ruin the existence and the development of the company.. The project management system of western enterprise will normally comprise of: building up a project management platform, developing project management professionals, good operation management, systematic project management system, promotion, supervision, cross-checking, reviewing & improvement and auditing.. The. good. project. management. demands. the. ability. of. leadership,. communication, negotiation, problem solving, and organizational influence.. During. the five project stage: the starting (project defining), planning, delivery, control and close-down & review, the requirement of using the technique of integration. 四.

(6) 中山大學企管系碩士論文 management, scope management, time management, cost management, quality management, human resource management, communication management, risk management, procurement management can enable the completion of the project successfully.. The main purpose of this research is to study how the project organization that will affect the performance of the Project Management.. It is hoped that by studying. of this, it can help the enterprises or organizations’ management to have better understand on what kind of factors that will influence the result and the control of the project during the execution of Project Management.. 五.

(7) 中山大學企管系碩士論文目錄 頁數審定書…………………………………………………………………………… 一謝詞…………………………………………………………………………… 二中文摘要…………………………………………………………………………… 三英文摘要…………………………………………………………………………… 四目錄…………………………………………………………………………… 六表次…………………………………………………………………………… 七圖次…………………………………………………………………………… 七第一章緒論 ....................................................... 1 第一節研究背景與動機 ........................................... 1 第二節研究目的 ................................................. 3 第三節研究流程 ................................................. 3 第二章文獻探討 ................................................... 5 第一節專案管理 ................................................. 5 第二節績效 .................................................... 24 第三節組織 .................................................... 32 第三章研究設計 .................................................. 39 第一節研究架構 ................................................ 39 第二節研究假設 ................................................ 40 第三節研究方法 ................................................ 43 第四章資料分析與討論 ............................................ 44 第一節專案組織與成員特性 ...................................... 44 第二節外在因素對於專案管理績效的影響程度 ...................... 52 第三節專案管理控制的工具對於專案整體績效的影響程度 ............ 56 第四節衡量專案內在因素對於專案整體績效的影響程度 .............. 60 第五節人員基本資料 ............................................ 65 第六節專案管理主要問題的發生原因及解決方法之分析 .............. 68 第五章結論與建議 ................................................ 70 第一節研究結論 ................................................ 70 第二節後續研究建議 ............................................ 76 第三節研究限制 ................................................ 76 參考文獻…………………………………………………………………………… 77 附錄一本研究問卷調查表……………………………………………………… 80 作者簡歷…………………………………………………………………………… 84. 六.

(8) 中山大學企管系碩士論文表次 頁數表 2-1 專案管理知識領域和流程........................................7 表 2-2 組織結構對於專案的影響.......................................11 表 2-3IPMA 及 PMP 證照比較表.........................................23 表 2-4 傳統的效能量測方法之比較.....................................27 表 2-5 組織控制策略.................................................32 表 2-6 組織技術型態與控制型態之關係.................................36 表 2-7 組織結構與控制型態之關係.....................................36 表 3-1 研究假設與文獻對照...........................................40 表 3-2 問卷內容與假說之對照.........................................42 表 4-1 人員資料統計表...............................................65. 圖次 頁數圖 1-1 研究流程......................................................4 圖 2-1 專案團隊必備之專業領域的知識及技術............................6 圖 2-2 專案化組織結構................................................8 圖 2-3 功能性組織結構................................................9 圖 2-4 弱矩陣式組織結構..............................................9 圖 2-5 強矩陣式組織結構.............................................10 圖 2-6 平衡矩陣式組織結構...........................................10 圖 2-7 混合式矩陣組織結構...........................................11 圖 2-8 傳統的組織效能量測方法.......................................27 圖 2-9 組織方向、設計、及效能的高階管理角色.........................30 圖 2-10 四個管理控制子系統和控制焦點................................35 圖 2-11 監督控制對員工任務特徵的關聯性..............................38 圖 3-1 影響專案組織及專案績效之架構圖...............................39 圖 4-1 個人覺得此專案之品質、時間、成本三項因素問卷結果.............44 圖 4-2 個人覺得公司對於此專案之品質、時間、成本三項因素問卷結果.....45 圖 4-3 經理與其主管對於品質與時間排序問卷結果.......................45 圖 4-4 所負責之專案執行成敗對貴公司營運成敗之影響程度問卷結果.......46 圖 4-5 所負責之專案組織架構恰當程度問卷結果.........................46 圖 4-6 公司對您的支援程度（包括人力、物力…等資源）問卷結果.........47 圖 4-7 所負責遇到非技術上的問題而造成時程延誤的比率問卷結果.........47 圖 4-8 所負責的專案成員中具經驗之成員的比率問卷結果.................48 圖 4-9 所負責的專案成員對目標的了解程度問卷結果.....................48 圖 4-10 所負責的專案成員對目標的了解程度問卷結果....................49 圖 4-11 所負責的專案成員發現問題並解決問題的能力問卷結果............49 圖 4-12 所負責的專案成員發現對專案投入的程度問卷結果................50 圖 4-13 所負責的專案與其他專案的關聯程度問卷結果....................50. 七.

(9) 中山大學企管系碩士論文圖 4-14 專案執行之結果，符合預期品質水準的比例問卷結果..............51 圖 4-15 企業組織文化對專案績效的影響程度問卷結果....................52 圖 4-16 激勵制度對於專案績效的影響程度問卷結果......................52 圖 4-17 介面衝突處理能力對專案績效的影響程度問卷結果................53 圖 4-18 恰當的專案組織架構對於專案績效的影響問卷結果................53 圖 4-19 專案知識管理能力對專案績效的影響問卷結果....................54 圖 4-20 專案的決策參與程度對專案績效的影響問卷結果..................54 圖 4-21 外在非技術因素影響專案績效的影響問卷結果....................55 圖 4-22 公司制度（人事、財務、開發、營運、工程等）對專案績效的影響程度問卷結果 ...................................................56 圖 4-23 公司預警控管工具對於專案績效的影響程度問卷結果..............56 圖 4-24 公司提供之專案管理控制工具對專案績效的影響程度問卷結果......57 圖 4-25 公司之成本管控機制對於專案績效的影響程度問卷結果............57 圖 4-26 公司之時程管控機制對於專案績效的影響程度問卷結果............58 圖 4-27 公司之技術管控機制對於專案績效的影響程度問卷結果............58 圖 4-28 公司之其他部門延誤對於專案績效的影響程度問卷結果............59 圖 4-29 專案的重要程度對於專案績效的影響問卷結果....................60 圖 4-30 專案的困難度對於專案績效的影響問卷結果......................60 圖 4-31 專案經理的能力、經驗及適任程度對於專案績效的影響問卷結果....61 圖 4-32 專案的階段（如設計、建造、測試）規劃的適切程度對專案整體績效的影響問卷結果 ...............................................61 圖 4-33 專案控管工具（如時程財務）的適切程度對專案整體績效的影響問卷結果 .........................................................62 圖 4-34 專案管理的工具是否足以協助專案進行進度問卷結果..............62 圖 4-35 專案管理的工具所提供資訊是否足以提供專案經理進行決策問卷結果63 圖 4-36 以往的專案績效對於現行及未來專案績效的影響問卷結果..........63 圖 4-37 問卷結果橫條圖總表..........................................64 圖 4-38 受訪者年齡..................................................66 圖 4-39 受訪者教育程度..............................................66 圖 4-40 受訪者工作部門..............................................67 圖 4-41 受訪者工作年資..............................................67 圖 4-42 受訪者目前任職單位年資......................................67. 八.

(10) 中山大學企管系碩士論文第一章緒論. 第一節研究背景與動機一、研究背景 (一)專案管理的應用正如美國學者Cleland（2004）所說：「在應付全球化的市場變動中，戰略管理和專案管理將起關鍵性作用。」許多企業組織在建立全球化經營模式時，都會以專案管理方式積極投入。. 1. 經濟建設和研究開發愈來愈多的國家，在國防、經濟、教育等部門編列龐大預算，並以專案的形式執行預算，包括軍購、研發防衛性武器、資訊、交通建設、水利建設、農業發展、工業技術、環境保護、科學研究、教育改革、體制改革，以及體育活動、文化活動等。專案的數量、投資的金額和預算的來源，以及管理的複雜程度，都遠遠超過以往許多。 2. 組織創新和變革企業或組織面對全球化的激烈競爭，必須不斷地創新，研發新的産品、技術和製程，甚至要以專案的形式進行組織變革。由於這些專案具有一次性和獨特性的特徵，採用專案團隊組織和專案管理方法，是為時代的趨勢。. (二)專案管理現狀目前有少數行業和組織以專案管理制度執行專案，許多企業組織還是根據以往經驗進行專案管理；有許多中小企業儘管有不少專案，但專案管理的機制並不完整。各種領域的專案管理人才大多是在專案管理執行的過程中汲取經驗，憑靠他們的感覺和領悟獲得專案管理的有效方法。. 1.

(11) 中山大學企管系碩士論文 (三)專案管理成為趨勢良好、有效的專案管理，可以依計劃進度和預定成本完成專案，降低風險，保證專案品質；同時也可以提高企業競爭力、提高效益，確保組織的生存和發展。相對地，不良的專案管理，不僅影響企業組織的效率、競爭力，甚至影響組織的生存和發展。西方企業的專案管理體系包括：建立專案管理平台、培養專案管理人才、良好的營運管理、專案管理制度、制度推行、監控、檢查、改善、審核。良好的專案管理必須要運用領導、溝通、談判、問題解決、組織影響力等管理能力，在起始、計劃、執行、控制、結束等五個專案階段，專案整合管理、範疇管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理等九個領域，努力實現達成專案目標。. 二、研究動機企業組織有許多的任務作業是以專案的形式進行，例如籌辦商品展示、興建大樓、研發新産品、開拓新市場、承攬新案件、招募新人、建置新的生產線或導入新的系統軟體等等。. 美國專案管理協會(PMI)對於專案的定義是：「一項臨時性的努力，從事創造一個獨特的產品或服務」。專案管理則是指專案的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對專案的各項活動進行有效地管理，從專案的投資決策開始到專案結束的過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評估，以實現專案的目標。專案模式包括有獨立作業、部門內、跨部門、跨公司或跨國的專案等。. 於執行專案時可能會遭遇到包括必須處理額外事宜、沒有經驗、執行的不確定；有特別目的、具時效性、人力財力資源有限；不同人才技術組合、. 2.

(12) 中山大學企管系碩士論文突破現有困難瓶頸、分析解決改善問題等許許多多不同的情境與狀況。. 企業進行專案管理時，也要隨時注意企業之問題與瓶頸，在目標管理下，指派有激勵衝刺的目標任務，才能達到預期目標，企業平日面對競爭，必需推動許多額外強化工作，才能使目標導向的任務順利完成。. 進入職場工作二十年，先後任職的兩家公司，在各部門內常有各種不同類型的專案任務工作進行，而專案的種類、特性、規模大小，究竟會受到哪些因素的影響，甚至因此影響其績效和成果，也因此引發研究的興趣。. 第二節研究目的本研究的主要目的在研究專案組織與專案管理績效之間的影響程度，希望藉由此研究，有助於了解企業或組織的各階主管，在執行專案時，企業組織文化與其領導作為有哪些因素，會對專案的管理控制和成果產生影響，探討影響專案管理的因素。. 特別是在規劃大型專案組織之組織架構及推動專案時，可參考本研究之研究結果，針對專案特性進行規劃，並於專案執行進行中之即時調整參考。. 第三節研究流程本研究的流程如圖 1-1，首先陳述研究的動機和研究的目的，接著進行組織、專案管理等相關理論和文獻之探討，再根據文獻提出假設，依據假設設計問卷之提問內容，再選擇研究訪談對象，於問卷資料分析、比對之後，提出結論與建議。. 3.

(13) 中山大學企管系碩士論文研究動機與目的. 理論與文獻探討. 提出假設. 設計問卷. 選擇研究對象. 資料收集及分析. 與文獻理論假設的比對. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 4.

(14) 中山大學企管系碩士論文第二章文獻探討. 第一節專案管理一、營運與專案的本質企業組織常見的工作有兩種：營運和專案。 (一)營運營運工作是組織日常例行、重複的工作，持續地進行。營運工作大多為維持企業組織業務所需的工作，例如：生產製造、收發貨及員工績效考核。員工績效每年考核一次，雖然考核者和被考核者可能會改變，但員工績效考核執行的過程都是一樣的。 (二)專案品管大師朱蘭(Juran)定義專案是為了解決問題所排定的進度表。 John M. Stewart提出專案之構成條件包括有特定之目的者、其任務為現行組織所不熟悉者、各項活動的相互依存關係甚為複雜者、盈餘或虧損影響甚大者和任務為臨時性質者等五項。. 林信惠、黃明祥、王文良(2004)指出專案的特性包括有預定的目標及時程、具獨特性、暫時性、資源的整合、成敗受外界影響、變動大等五項。專案並不是例行或持續的工作，專案的特質是特別和暫時的，一般是為了達成組織的階段性策略或目標而執行的工作。專案工作是一連串的作業組成，並且有指定的完成日期，專案工作會在建立或完成某項新的計劃、產品或活動之後結束。新產品發售、建築工程施工及製程改善或研發等，都屬於專案的例子。相同專案不會重複，例如，今年發售的產品和去年發售的產品會不同。專案有不同的規模、不同的完成時間；專案也可能包含子專案，由主專案將它們整合連結在一起。子專案都是獨特和暫時的，也有特定的要求目標和完成日期。. 5.

(15) 中山大學企管系碩士論文二、專案管理的控制環境 (一)專業的知識及技術專案管理透過實務經驗累積，以及持續的理論探討，已建構完整的專案管理知識。使用非常專業的知識、技能、工具、技術，例如工作分工結構、要徑分析法、實獲值分析法。圖2-1顯示專案管理團隊必須了解專案管理知識、瞭解專案環境、一般管理知識及技能、人際關係技能和應用領域知識、標準、規範等相關知識及技術的關係。. 專案管理知識體系專案管理知識 PMBOK Guide PMBOK Guide. 應用領域應用領域知識、標知識、標準、規範準、規範. 人際關係人際關係技能技能. 瞭解瞭解專案環境專案環境. 一般管理一般管理知識及技能知識及技能. 圖 2-1 專案團隊必備之專業領域的知識及技術資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.13. (二)專案管理知識在PMBOK Guide(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)中敘述專案管理知識之意義如下： 1. 專案管理知識指所有的專案管理專業知識。 2. 專案管理知識包括已經驗證而且被廣泛應用的傳統實務知識，以及創新的實務知識。 3. PMBOK Guide的專案管理知識包括：專案生命週期定義、專案管理五大流程、九大知識領域。 6.

(16) 中山大學企管系碩士論文 4. 專案管理團隊的責任是決定適用之專案管理知識。. 表2-1列出PMBOK Guide專案管理知識第四章至第十二章之目錄。表 2-1 專案管理知識領域和流程第四章專案整合管理 4.1 發展專案核准証明 4.2 發展專案範疇說明 4.3 發展專案管理計畫書 4.4 專案執行的指導與管理 4.5 專案工作的監控 4.6 整合變更控制 4.7 專案結束第七章專案成本管理 7.1 成本估計 7.2 預算編列 7.3 成本控制. 第五章專案範疇管理 5.1 範疇規劃 5.2 範疇定義 5.3 WBS 的建置 5.4 範疇確認 5.5 範疇控制. 第六章專案範疇管理 6.1 活動定義 6.2 活動排序 6.3 活動資源 6.4 活動期程估計 6.5 時程發展估計 6.6 時程控制. 第八章專案品質管理 8.1 品質規劃 8.2 品質確保 8.3 品質控制. 第九章專案品質管理 9.1 人力資源規劃 9.2 專案團隊獲得 9.3 專案團隊發展 9.4 專案團隊管理第十章專案溝通管理第十一章專案風險管理第十二章專案採購管理 10.1 溝通規劃 11.1 風險管理規劃 12.1 採購與獲得 10.2 資訊發佈 11.2 風險辨識 12.2 履約計畫書 10.3 績效報告 11.3 風險定性分析 12.3 邀商作業 10.4 利害關係人管理 11.4 風險定量分析 12.4 商源評選 11.5 風險回應規劃 12.5 履約管理 11.6 風險監控 12.6 合約終結資料來源：本研究整理自 PMBOK Guide, 2004, P.29 (三)專案組織架構葉匡時、俞慧芸（2004）提到專案式組織「並不是一個獨立的結構，而屬暫時性的結構，是為完成某個特殊、定義清楚、複雜的任務，而召集各相關次級單位的人員集合而成。」以及「專案式組織與矩陣式組織，皆屬組織內的分工合作設計，但不同之處在於，矩陣式組織已將專案式的工作方式體制化，矩陣式組織中的成員在參與專案時服從專案領導人，專案結束歸建後，則服從原單位領導人，較無多位主管命令衝突的問題。」葉匡時、俞慧芸（2004）「由於任務編制結構是暫時性的，因此，. 7.

(17) 中山大學企管系碩士論文可以在對原結構造成最少干擾的情形下，解決涉及各個部門的問題，同時具有效能與彈性的優點，且因任務具體而明確，可使小組成員感到較大成就感和激勵作用。但這種單位與組織正式部門之間，極易發生衝突，尤其單位成員係由正式部門借調時，可能影響後者工作的進行與安排。」. 部份專案組織在既有組織架構下，為執行管理模式以達成時程管理的目的，從進度之管理與執行兩個層面考量，作時程管理之專案組織編組及任務指派。經由專案組織各責任單位之充分配合與溝通，以分層分類之架構管控各個不同子系統之進度，然後由執行階層將現況資訊即時地反映至管理階層，以掌控專案計畫進度動態，對問題能及早警示，以尋求對策改善。. 1. 專案化組織圖2-2專案化組織配置有幕僚，組織大部分的資源投入專案工作，專案經理有很大的自主性和權限，專案部門直接向專案經理報告或提供支援服務給不同的專案。專案協調. 執行長. 專案經理. 專案經理. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 灰色方塊表示參與專案的幕僚員工圖 2-2 專案化組織結構資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.29 8.

(18) 中山大學企管系碩士論文 2. 功能性專案組織圖2-3為典型功能性組織架構，每位幕僚均有直屬主管，分屬於不同的專業部門，例如：產品、銷售、工程和會計功能經理，透過專案協調機制，將問題帶回各自部門解決。專案協調. 執行長. 功能性經理. 功能性經理. 功能性經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 灰色方塊表示參與專案的幕僚員工圖 2-3 功能性組織結構資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.29 3. 矩陣式專案組織 3.1. 弱矩陣式組織結構圖2-4為弱矩陣式組織結構，它維持功能組織的許多特質，專案經理角色為協調或加速專案進行。執行長功能性經理. 功能性經理. 功能性經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 灰色方塊表示參與專案的幕僚員工. 專案協調. 圖 2-4 弱矩陣式組織結構資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.30 9.

(19) 中山大學企管系碩士論文 3.2. 強矩陣式組織結構圖2-5為強矩陣組織結構，它具有專案組織的許多特質，有全職的專案經理和幕僚。執行長功能性經理. 功能性經理. 功能性經理. 專案總管理人. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 灰色方塊表示參與專案的幕僚員工. 專案協調. 圖 2-5 強矩陣式組織結構資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.31 3.3. 平衡式矩陣組織結構圖2-6為平衡式矩陣組織結構，它的專案經理不具充分的權責。執行長功能性經理. 功能性經理. 功能性經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 灰色方塊表示參與專案的幕僚員工. 專案協調. 圖 2-6 平衡矩陣式組織結構資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.30 3.4. 混合式矩陣組織結構圖2-7為混合式矩陣組織結構，現代多數的組織多以這種結構分布於各層級中，功能組織會成立特別專案團隊處理重要專案，成 10.

(20) 中山大學企管系碩士論文員同時也加入專案組織，這個專案組織成員來自不同的功能組織，也會發展專案自己一套的操作程序、標準和報告格式。執行長功能性經理. 功能性經理. 功能性經理. 專案總管理人. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理. 幕僚. 幕僚. 幕僚. 專案經理 A專案協調. B專案協調灰色方塊表示參與專案的幕僚員工圖 2-7 混合式矩陣組織結構資料來源： PMBOK Guide, 2004, P.31 (四)組織結構對專案的影響. 表2-2簡要地說明功能性到專案化的不同專案組織結構，其所呈現的特性。. 組織結構專案特性專案經理之權力資源可用率專案預算控制者專案經理人之角色專案管理之行政幕僚. 表 2-2 組織結構對於專案的影響. 功能性. 矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式無或很少低度低度到中度無或很少低度低度到中度功能經理功能經理混合兼任兼任全職兼任兼任兼任. 強矩陣式中度到高度中度到高度專案經理全職全職. 專案化高度到幾乎完全高度到幾乎完全專案經理全職全職. 資料來源：PMBOK Guide, 2004, P.28. 三、專案規劃與管理丘祺煌(2003)在規劃階段，專案規劃團隊須為專案進行初步估算作為起始點，細分至產品規範、細部時程和成本預算，並發展管理控制系統、任 11.

(21) 中山大學企管系碩士論文務控制系統、組織圖，組織圖中每一方塊需填入負責人員姓名。. 縱使不複雜的專案，也有規劃計畫，敘述每一項的任務項目、負責人、完成時間、任務之間的介面關係，也有控制系統確認計畫任務活動已適當地完成。. (一)專案管理目標專案管理是為了達成專案目標的協調工作。專案的負責人是專案經理，負責執行專案工作及最後的結果。專案經理憑藉知識、技能、工具及方法執行下列工作： 1. 確立專案的目標、需求及限制。 2. 協調各專案關係人 (包括小組成員、資源經理、資深管理階層、客戶及贊助商) 的不同需要和期望。 3. 根據確立的專案目標來規劃、執行及控制專案的任務、階段及交付項目。 4. 當專案完成時關閉專案，並且記錄當中所累積的知識。. (二)專案計畫本質專案管理可將 PROJECT分別解釋，計畫規劃（Planning）、資源調度（Resource）、目標設定（Objective）、參與組織（Joint）、考核修正（Evaluation）、協商溝通（Consultation）、時程管控（Time）、技術方法（Technique），專案管理者除了上述八項能力外，還須具備企劃能力、執行能力、管控能力。專案經理執行專案時，必須平衡和整合相互競爭的需求，包括： 1. 範疇管理確定專案要完成的特定工作。如果專案定義範圍模糊，必須要指定每一項工作內容和負責人員或部門單位。定義與控制整個專案所涵蓋之範圍（包括人、事、物）：起始、範疇規劃、範疇定義、範疇確認、範疇變更控制。 12.

(22) 中山大學企管系碩士論文 2. 時間管理專案時間管理以時程管理作業為專案圓滿完成之重要監控工具，目的為擬妥相關程序與標準專案執行期間針對執行狀況，以時程網圖管控之方法、執行績效評估與發佈預警制度建立，提供各單位時程管控人員檢討之根據，以供掌握專案如期完工，並達成目標。. 工程龐大，介面複雜的專案，時程管制作業可採分層管控的方式進行管理，並可區分為主時程、中間時程與細部時程等三階段管制，各層級時程管控使用之時程表分別為合約時程表、工作時程表及詳細時程表，其中合約時程表與工作時程表主要為提供進度管理階層管控人員使用，詳細時程表則提供進度執行階層管控人員使用。. 2.1. 合約時程表（主時程）合約時程表為整體計畫時程之最高指標時程，為專案掌控主時程之工具，主要管理整體計畫的重要里程碑，合約時程表必須清楚顯示整體工程中之要徑和階段性里程碑。合約時程表之目的不僅在提供工程規劃者能於最短時間內推估工程完工時程，而且進度管理之決策者也可藉此瞭解整體時程規劃，掌握各階段之完工時程。. 2.2. 工作時程表（中間時程）工作時程表以主時程為依據，涵括所有類別之工程作業項目，建構一套時程邏輯關係時程表，例如自設計、發包、施工、系統採購至安裝測試為止，此時程表比主時程表更為詳細，為工程招標前須制定完成之時程架構。. 2.3. 詳細時程表（細部時程）詳細時程表依據中間時程之里程碑，及工程之詳細作業項目，依合約規定及施工規劃安排製作完成，可以由承包商製作，作 13.

(23) 中山大學企管系碩士論文為公司監控進度執行狀況之需。. 3. 成本管理計算及追蹤專案成本和預算。即專案預算，通常稱為控制預算，除非作業項目非常龐大，財務成本會以總計的方式呈現，用於個別作業項目的資源以非財務數量表示，例如人日或立方混泥土。 4. 人力資源專案團隊必須完成從規劃、獲得、發展、管理等，一連串的人力資源管理流程。梅田弘之(2007)認為專案採取良好的體制就成功了一半，成功的專案須有優秀的專案領導者，素質良好的成員和具有技術的協力廠商加入專案。 4.1. 規劃依據企業環境因素、資源需求、組織流程，完成專案組織圖和人力管理計畫書。規劃考慮因素包括組織文化和結構、技術、人際關係、後勤支援、政治和經濟成本。. 4.2. 獲得依據專案組織圖和人力管理計畫書，完成專案團隊的人力部署。當然專案團隊成員須考慮人力的可用性、能力、經驗、意願和成本。透過指派、協商、委外、虛擬產生專案團隊。. 4.3. 發展透過管理技巧、訓練、行為規範和激勵，提昇團隊的績效和效能。維持良好的工作環境，讓員工發揮最大潛力，讓員工充滿工作意願，主動推動工作。 4.4. 管理主要是追蹤專案績效，提供回饋意見、解決問題、評鑑績效。讓員工覺得是由信賴的主管領導，接受明確具體的指令，行動受到. 14.

(24) 中山大學企管系碩士論文正確的衡量評價。. 5. 專案採購 5.1. 採購模式計畫之採購模式，可基於以下各項策略考量： (1) 設計考量大型工程如由同一細部設計廠商負責，則設計文件、圖說、規範及工程價目單等一致性可以提高，施工介面也可於設計時先行解決。. (2) 施工考量考量工期之要求及承包商動員和施工能力，例如採區段分標方式發包，以期數個標段能於同一期間發包施工，以利工期之掌握。. (3) 營運及維修考量以整體目標考量除須要各項工程如期完成外，亦須考慮相關維修設備之配合，及降低零件備品倉儲量。. (4) 工程管理考量包括如何管理發包作業時間，進而節省工期，以及掌握承包商之履約能力及財務狀況。例如大型工程採區段標方式，相較傳統分標方式，除減少發包次數及減少介面處理之困擾外，並可加強在工程管理、控制品質與進度方面之掌握。. 5.2. 採購程序為取得專案所需的材料和設備資源，採購工作程序如下： (1) 選擇詢價對象。 (2) 辦理詢價作業。 (3) 審查規範準備作業。 15.

(25) 中山大學企管系碩士論文 (4) 審查規範作業。 (5) 議比價作業。 (6) 簽約作業。各項採購工作程序都需詳細規定，以確保採購品質，提升採購效率與功能。. 6. 專案溝通梅田弘之(2007)認為沒有潤滑油的專案註定要失敗。專案溝通須確保能即時和適當地產生、蒐集、發布、儲存、擷取專案資訊與知識，向小組成員和其他關係人傳達工作分派、更新、報表及其他資訊。專案溝通資訊的發布需注意，溝通項目、目的、頻率、開始結束日期、格式媒介、責任（負責單位或個人）、溝通技巧。 7. 專案品質 George(2003)確立專案目標可接受的品質層級。近年來ISO 9000 要求嚴格式計量管理，形成六標準差管理模式的專案管理，它強調必需做到「專案流程品管」，包括了DMAIC五步驟有界定（Define）：客戶與流程；衡量（Measure）：平均與變異；分析（Analysis）：統計與規格；改善（Improve）：實證與要因；控制（Control）：稽核與修正。在研發專案中則為DMIDV模式，界定、衡量、改善、設計（Design）、驗證（Verify）。. 8. 專案風險風險管理在分析潛在的專案風險和減輕對策。不僅要對預期不可能發生的事件，於事前擬訂各種有效的方法應變之外，也期望能降低不可預期事件的發生機率。 8.1. 風險確認為了達到專案的需求，首先，就是須事先找出所有可能會發生的危害事件。. 16.

(26) 中山大學企管系碩士論文. 8.2. 風險評估所有可能會發生危害事件的機率不一，釀成危害的嚴重性也不同，需將這些危害事件評估分類，如果不論風險大小，全部列入管理，會因數量過多，無法全面掌握，致使成效更差。較佳的做法是逐一評估可能發生的危害事件，只針對發生機率大的危害事件、嚴重性大的危害項目進行管理，對於這些高風險的項目，給予特殊的控管，使發生的可能性降低，及/或降低其造成危害的程度。. 8.3. 風險預防與減輕對策為了減少風險，在專案實施之前，須採取一些行動，例如：為了降低施工階段不可預期土壤條件的風險，事前就須進行土壤條件調查。如果危害事件本身無法避免，就要將風險轉移，風險轉移並不是要嫁禍於人，風險轉移須挑選合適的對象，要使風險轉移到有能力管理這項風險的管理者，使風險消失，至少也要使風險降低。而投保也是風險轉移的一種，在風險管理過程中，需要檢討後追加投保之風險項目。. 8.4. 風險監督風險的大小，會因採取某些對策而有所變化，譬如因為進行土壤條件的調查之後，而使設計更為周延，降低了風險。因此，對於納入風險管理的項目，須確實依照減輕措施實施之外，同時也要持續地進行風險監督，了解為求降低風險所採取之對策，是否確實實施，成效如何，以及是否須另尋對策。. 四、專案管理的執行專案管理的執行包括所有用來完成專案管理計畫書中所定義的工作，以達成專案的目標。專案團隊須決定符合專案需求的流程。包括協調人員與分配資源，以及整合與執行專案的活動。專案管理的執行流程包括 17.

(27) 中山大學企管系碩士論文 (一)指導與管理指導與管理專案中各種不同的技術與組織介面。蒐集專案的完成狀態與已經完成的工作資訊，為專案執行工作的一部份。. (二)執行品質保證應用經規劃的品質活動，確保專案符合需求。. (三)組織專案團隊組成完成專案所需人力資源的過程。. (四)發展專案團隊改善專案團隊成員能力及互動關係，以提升專案成效的過程。. (五)發布資訊將資訊即時提供給專案利害關係人的過程。. (六)招標選商作業獲得資訊、報價、投標單、提案或建議書，以及審查建設書、從潛在賣方中選擇，與賣方談判書面合約等的過程。. (七)報告類別 1. 報告數量 2. 完成百分比 3. 進度摘要 4. 清單 (八)報告的使用 1. 異常報告 2. 進度報告 3. 完成成本. 18.

(28) 中山大學企管系碩士論文五、專案的評估 (一)績效評估進度評估績效之指標不論是採取要徑法或是實獲值法，對工程的執行工期及完成的百分比進行合理的分析與預測，都必須提供易於分辨之績效指標值，以協助管理者立即瞭解狀況，其所採用之方法說明如下： 1. 要徑分析法要徑分析法以網圖分析技術，計算作業之最早及最晚開始、結束日期，並以浮時決定要徑作業，以最長路徑決定專案完成的工期。要徑分析法的績效評估報告在於定期的工作時程表更新後，經採時程分析軟體（例如：P3）的要徑法分析計算後，預測出影響作業完工日期的作業項目及完工日期，其中所使用的指標包含： 1.1. 要徑總浮時（CTF：Critical path Total Float）指整個計畫要徑作業在不影響計畫完工日期下，可以延遲的天數。若CTF＜0時，則代表已經影響到計畫的目標完成日期。 1.2. 原定工期（POD：Project Original Duration）為計畫原定工期。 1.3. 超前或落後百分比（CTF/POD）表示整個計畫目前進度為超前（正值）或落後（負值）百分比。. 2. 實獲值分析法係根據計畫目前實際執行狀況所獲之價值（數量或金額）與原規劃之目標，互相比較作為績效之分析與評估，其中所使用的指標將包含： 2.1. 目前完成預算數量金額（BCWS：Budget Cost of Work Scheduled）指目前預定完成預算數量的金額。 2.2. 目前實際完成預算數量金額（ BCWP ： Budget Cost of Work Performed）. 19.

(29) 中山大學企管系碩士論文指目前實際完成預算數量的金額，亦指完成工作的已獲價值。 2.3. 進度績效指數（SPI：Schedule Performance Index）表示進度績效指數SPI=BCWP/BCWS，若SPI＞1表示計畫進度執行良好。. 六、專案領導人影響力成功領導人的人格特質、心理結構與思考模式，可以是天生的或是經由後天學習而得的，後天的知識學習培養可以強化人格特質與增強思考，同時也會改善思考模式。個人的人格特質、心理和思考模式也可加強知識之吸收效果，接納不同觀點，擴大認知，能夠讓領導人持續成功。. 影響領導的個人特質有很多種，有些特質對於領導人所造成的影響特別強烈。這些特質包括：. (一)旺盛的企圖心想要完成一些有意義有價值的事情，這種渴望驅使領導人與公司努力發揮潛力。但是企圖心可能是盲目的，例如設定的目標太高，組織根本無法達成。太過於有企圖心，加上不夠正直，可能出現不好的行為。. (二)堅強的韌性與幹勁領導人需有探索問題核心，找出解決方案的驅動力。活力能夠感染他人，透過組織不斷追求目標。不停搜尋欠缺的資訊，經常調整心理模式直到圓滿適合。但是，幹勁與韌性也會使得領導者過於執著沒有效用的計畫，或是過時的假設，或是不再有獲利的投資。. (三)強烈的自信當要決定重要的決策時，必須傾聽內心的聲音，並且說出心理的想法並採取果決的行動，而且要能承受任何結果。內心有一個不屈不撓的價值核心，或是有堅毅的情感。. 20.

(30) 中山大學企管系碩士論文內心的恐懼與缺乏安全感可能妨害到知識，但太自信又會自戀與自大。有些領導人需要受人愛戴，因此很容易相處，但也不知道如何開除忠心耿耿的部屬。有一些領導人害怕激烈的反應，規避衝突，很難要求屬下提高績效或是挑戰他們的觀點。遇到該講重話時卻退縮，有時候甚至要找第三者傳達。. 領導人害怕失敗就會猶豫不決，防衛心理強烈，因為規避風險，所以比較不容易找到機會。他們害怕選錯目標，而且觀察外在環境太久，因此很難選擇目標，很難重新定位公司。. 自信也會影響對權力的使用或濫用。每位領導人都會偶爾利用權力，指派工作、分配資源，挑選或提拔人才，給予獎賞或是引導對話。害怕失敗或是害怕得罪人，往往使得領導人不敢使用權力，沒有適當使用權力，實際上就是侵蝕權力。. (四)開闊的心胸心胸開闊的人不怕受到其他人的影響，並且願意將自己的構想與他人分享，而且可以提升自己的知識。有胸襟氣度的領導人會尋求各種意見，聽到與看到的資訊廣泛，做決策時考慮的因素比較周全。他們的胸襟會感染周遭的人，大家也更加開誠布公。. 心胸狹窄不夠坦誠的人，擔心構想被測試，常常以機密來掩飾自己的懼怕。他們跟部屬保持距離，公司外也沒有人可以提供不同的意見或資訊。在複雜的新環境中，胸襟狹隘的人因為缺乏不同領域、功能與文化的各種觀點，難以為公司重新定位。. (五)重視現實現實是樂觀與悲觀的折衷，重視現實者對各種交易都採取開放的態度，沒有過濾的資訊，加以評估檢測之後，可以決定下一個步驟。. 21.

(31) 中山大學企管系碩士論文 (六)追求新知處理許多不同的複雜狀況之後，知識也會跟著改善，會渴望接受新的挑戰。領導人尋求新的經驗，將會比其他人更快建立起他們的知識。. 七、專案管理證照認證系統專案管理就是要讓專案計畫能夠依預定的時間、品質及預算完成。專案管理強調跨部門橫向、縱向的整合管理，不是單向的縱向管理。在全球化趨勢下，也要求達成跨部門、跨公司、跨國的專案管理。因此有許多公司的運作都以專案方式進行，專案管理能力愈來愈重要。因此，企業在徵才時，也逐漸將專案管理證照列為必備條件，有凌駕MBA的態勢。. 目前國內常見之國際性的專案管理師證照主要有以下兩種專案管理證照：一是由美國PMI（Project Management Institute）所推行的PMP（Project Management Professional）認證，另一則是由歐洲IPMA（International Project Management Association）所推行的IPMA四級認證。若將兩者相比，PMP相當於IPMA Level D，但目前仍以PMP的推行比較普及，微軟也宣布採取PMP認證。在歐美各國，專案管理證照已相當普遍，以PMP來看，全球有超過5萬人取得證照，其中有60％集中在美國。在亞洲地區，中國大陸、韓國、印尼等地也非常重視專案管理。. PMI的會員為個人會員，IPMA的會員是國家會員，IPMA有42個會員國，為全球最大的專案管理組織。台灣專案管理學會在2004年10月正式取得 IPMA會員國資格，引進IPMA證照。. PMP(Project Management Professional)是美國專案管理學會所主辦的考試，通過認證可獲得PMI頒發專案管理專業資質證書（PMP or CAPM Certification），證書編號與獲得者姓名會在PMI網站公佈。. 目前國內專案管理證照主要為『 IPMA 』及『 PMP』兩種，特性如表 22.

(32) 中山大學企管系碩士論文 2-3。項目 IPMA. 表 2-3IPMA 及 PMP 證照比較表 PMP. 組織 IPMA，會員國型式 1.總部設立於荷蘭的國際性組織組織 2.包括聯合國常任理事國等42個會員國特性 3.台灣專案管理學會是台灣會員國代表. 知識體系. 證照等級認證語言認證方式. PMI，協會 1.美國的專案管理學會 2.157個國家成立249個地區分會. 1.42個會員國共同研擬的能力基準專案生命週期定義、 (ICB,IPMA Competency Baseline) 專案管理五大流程、九大知識領域。 2.C級以上依專案特性分為 2.1研發專案管理知識 2.2營建專案管理知識 2.3活動專案管理知識 2.4軟體專案管理知識 2.5行銷專案管理知識 2.6經營專案管理知識 2.7決策專案管理知識 A級：專案副總 (大型專案) PMP等同IPMA的D級證照具有 B級：專案協理 (複雜專案) 國際性、流通性，並被廣泛認 C級：專案經理 (一般專案) 同的證照，微軟宣布採取PMP D級：專案副理 (一般專案) 認證會員國使用當地語言進行教育訓練與認認證考試使用英語或簡體字證考試 1.D 級：筆試筆試 2.C 級：筆試加口試 3.B 級：實作加口試 4.A 級：實作加口試資料來源：台灣專案管理學會及本研究整理. 23.

(33) 中山大學企管系碩士論文第二節績效一、效能與效率了解組織目標與策略是了解組織效能的第一步，組織目標代表組織存在的理由以及企圖達到的結果。 (一)效能 Etzioni 認為目標是組織未來的理想境界，組織效能則是多重目標達成的程度。效能是一個寬廣的概念，效能將組織與部門層次的變項都納入評估。龐大而多樣的組織，同時進行許多活動，而有許多目標，並且產生各種結果，整體效能可能難以量測。許多組織認為利潤並不是量測效能的唯一標準。. (二)效率 Sandefur(1983)效率是範圍較小的概念，也就是組織生產一單位產品所需的資源量，如果能以較少的資源而獲得相同的產出，則是比較有效率的。一個組織可能很有效率但沒有效能，例如製造許多顧客不需要的產品，相對地，一個組織可能已達到目標，但卻沒有效率。. 二、影響組織績效的因素一般的組織之中，企業的效率效能比政府的高，而團隊或權變型組織的效率效能也比官僚組織高。影響效率、效能因素如下： (一)組織現代的組織為了有效地達成組織目標，必須具備專業化的層級、功能分工、明確的授權和良好的溝通協調等的管理特性。影響組織效率、效能的組織因素包括：組織類型（如中央集權或地方分權、首長或委員制）、組織結構（如扁平式組織或金字塔式組織）、工作流程和組織文化等因素。. (二)管理包括策略管理、領導、監督等業務管理，以及人、財、事、物的資. 源管理，也會影響效率、效能，如果人力運用不當、財力資源短缺、財 24.

(34) 中山大學企管系碩士論文務管理與事務管理紊亂，自然影響效率、效能。柏金森之《推拖定律》（Parkinson , 1970），指出組織中充斥增加工作以耗時間、咬文嚼字互相推諉，機關員額擴增而與實際業務成效無關，許多管理的弊端。. (三)制度僵化的制度，是阻礙效率效能績效的主要因素之ㄧ。制度是組織的工作型態、管理方式與規章法令的結合，具有標準化、規格化、系統化的特性。. (四)人力素質人力素質對效率效能最具影響作用，人力素質高包括能力和意願. 兩項。有能力及意願為最佳，可充分授權執行；有能力但無意願，可以激勵方式執行；沒有能力也沒有意願，必須採用指導的方式執行；沒有能力但是有意願，可以採取指令的方式執行。. (五)工作工作的性質、責任輕重與繁難簡易，會影響工作的質與量，而且員工的工作滿足感也有影響作用。員工在工作上可能會感到滿意、樂趣、與熱忱而有意願；但也可能厭煩、枯燥、勞累與壓力而造成工作情緒不佳、士氣低落。. 工作繁重、單調與艱險等都可能是工作「不滿足感」的原因，除非工作地位受保障、工作條件受重視，而有工作意願，否則，不易提高效率效能或績效。. 員工行為在工作上最易受衝擊的是來自工作及個人的壓力、衝突與情緒問題的困擾或打擊，以致行為受挫，而工作士氣大受干擾，如能疏解此等行為管理的困境，將有助組織績效之提升。 (六)環境. 25.

(35) 中山大學企管系碩士論文組織效率效能的外在因素，包括政治經濟與社會的生態、工會的型態、社會理念與文化背景，大環境有利於組織的發展（例如民意支持施政或社會資源有利於企業發展），則員工士氣高，組織效能顯著，相反地，如果大環境不利（例如戰爭、災害、社會動盪、景氣變壞），也會導致組織效能的衰落。. 就企業組織而言，社會資源、理念、風氣、環保，對於組織管理可形成助力有助於績效，是績效的有利條件，也可能是阻力，是不利條件。. 三、績效衡量 (一)衡量基準組織效率、效能與績效之評量，必須先確立衡量基準，而衡量基準可歸納如下： 1. 量化的成本與收益即投入與產出的量化，為衡量效率的數據。. 2. 正確的目標與方法組織管理之目標與方法是否合法、正當或合理、正確，為衡量效能的依據。. 3. 工作的質與量政府或企業組織生產力（或稱績效），其質、量與員工之工作滿足感也是衡量效率效能的焦點。. 4. 品質與公義的高低組織管理品質及對社會正義、福祉之認同程度，同樣是衡量績效應顧及之標準。. 5. 組織變革與組織文化的成熟度衡量績效應兼顧機關組織進行組織變革及組織文化型態的成果。 26.

(36) 中山大學企管系碩士論文 (二)衡量方法 1. 傳統的效能量測方法 Dafe將組織從環境帶進資源，轉變成產品後，送回環境，整體過程整合如圖2-8。傳統的效能量測方法的目標方法是從產出衡量目標達成度。系統資源方法則從輸入端看組織是否有效獲取所需的資源。而內部歷程方法則偏重內部活動，以內部制度運作健全與效率指標評估效能。外界環境組織內部活動與歷程. 資源輸入. 系統資源方法. 產品與服務產出. 內部歷程方法. 目標方法. 圖 2-8 傳統的組織效能量測方法資料來源：李再長(1999) 表2-4將目標方法、系統資源方法和內部歷程方法等三種效能量測方法之內容、定義、適用性、優點和缺點進行比較。. 方法內容定義. 指標. 表 2-4 傳統的效能量測方法之比較目標方法系統資源方法. 內部歷程方法. 先認定組織的產有效的組織必須出目標，再評估達從環境或其他組成目標的程度織獲得稀少而重要資源；有能力利用環境獲取稀少寶貴資源的組織以營運目標取代獲取資源以維持正式目標來量測組織系統，符合效組織效能能標準. 以組織內部的健全與效率，量測組織效能，有效能的組織，員工、部門運作環節相扣，確保高生產力強調人力資源與效能的關連，重視人群關係方法論. 27.

(37) 中山大學企管系碩士論文適用性. 優點. 缺點. 用於產出目標易常用於非營利組於量測的商業組織織，通常以利潤成長、市場佔有率、及投資報酬率評估績效. 有效的資源利用及內部和諧為效能的量測方法，把賦能作競爭優勢是管理趨勢，參與管理是很重要的公司文化最合邏輯的組織難以獲得組織效解釋人力資源與效能評估方式能的其他指標員工導向歷程的時，系統資源方法組織效能是蠻有價值的許多目標無法客獲得資源的能力整體產出及外界觀量測，需要找出不如善用資源的環境的關係並沒真正的目標能力評估，許多輸入與內部歷程無法量化，內部健全性與功能常失之主觀資料來源：李再長(1999)，本研究整理. 2. 其它的效能量測方法 2.1. 費用衡量由於效率原意是以最少的費用獲取最大的收益，所以可以經費計算的管理措施，都可使用此一計算的方法衡量效率的高低。. 2.2. 績效標準績效標準為對人與事的考評方法，即先訂定工作性質與工作程度的標準而衡量，並以關鍵因素加以測度，凡高於此一標準即合乎效率與效能的要求。. 2.3. 內部管理評量對組織結構、程序、技術、管理與組織文化結合運作得失之評量，凡屬彈性權變而能有效協調溝通以發揮管理功能，則為高效能。. 2.4. 技術管理評量組織現代化之技術設施（如網際網路軟硬體）成為組織發展. 28.

(38) 中山大學企管系碩士論文與變革之主要指標之一，而且技術運作一定會與管理相互配合，所以將技術管理成效列為基準。. 2.5. 意見調查一般企業機構可舉辦顧客或消費者意見調查，以瞭解市場動向，即社會消費大眾對企業、績效成果之評價程度。. 四、提升績效的途徑 (一)組識結構與組織設計 1. 組識結構組織結構包括層級與職能分工的體系及其權責運作的程序，自傳統的層級體系到現代系統與權變原理，都在強調：精簡組織之結構，使組織行政權責明確，使專業分工與協調溝通更容易，更為組織效率與效能的基礎，健全組織結構與程序為效能的主要因素。. 2. 組織設計組織結構確定之後，透過組織設計的調整，不斷地整合與分化，甚至影響組織發展與變革。許南雄(2007)認為適切的組織設計，有助績效的提升。. 3. 高階管理策略 Kotter(1982)認為通常組織目標與策略是基於環境需求而訂定，組織設計展現組織目標與策略的實施與執行，高階管理者應透過組織再設計達到環境需求。高階管理者主要責任是讓組織能適應變動的環境，並決定組織的目標、策略及設計。中階管理者則在高階管理者所訂的指導原則下，在各主要部門進行類似的部門工作。. 圖 2-8 顯示高階管理者提供組織方向及組織設計的關係圖。Lewin and Stephens(1990)認為組織方向設定程序一般由外界環境機會與威脅的評估開始，也要評估內在環境的強處與弱處，以界定公司在產業中 29.

(39) 中山大學企管系碩士論文的優勢。接著是根據外在機會與內在強處的配合情形，界定組織使命與正式目標，然後制定明確的營運目標或策略，最後管理者如何評鑑組織效能，然後將績效量測結果回饋到內在環境，讓高階者設定新的目標與策略。外在環境機會、威脅、不確定性、資源可用性. 策略管理界定使命、正式目標. 總裁、高階管理團隊. 選擇營運目標、競爭策略. 組織設計. 效能結果. 結構型式、資訊科技與控制系統、生產技術、人力資源政策、誘因、組織文化、組織間連結. 資源、效率、目標達成、利害關係人、競爭價值. 內在環境強處、弱處、特別優勢、領導風格、過去績效圖 2-9 組織方向、設計、及效能的高階管理角色資料來源：Lewin and Stephens(1990). (二)內部管理行政的管理以及人、財、事、物的行政體制，是促進效率與效能的主要基礎。組織成員必須具備行政、專業與科技的知識、技術與能力，組織管理體制也要建立在積極、專業、品質與績效的基礎上，主管應重視領導、監督、決策、品質、協調、溝通等管理技巧，建立人性化管理體制，持續提升行政與管理能力，維護組織績效。. (三)行為管理行政效率與效能必須兼顧人性，從行為管理的觀點，重視人群關. 30.

(40) 中山大學企管系碩士論文係、激勵、工作潛能與民主參與等人性化管理功能，使組織成員有工作熱忱與工作滿足感。. 人的管理不是財物因素而是社會心理層面的行為適應與改變機制。現代組織行為的主要衝擊因素來自員工的壓力、衡突與情緒管理，所以管理者如能舒解員工壓力、衡突與情緒，將有助於組織績效之提升。. (四)領導者功能領導者的功能在追求效能，包括有效運用管理的資源、選擇管理目標與方法、使員工了解組織目標，這也是領導與增進效能的關係。人性化管理就是要激勵與帶人帶心，激發員工的潛能與工作績效，不是以威脅利誘的方式對待下屬，不僅要激勵員工把事情做對，也要做對的事，才可以提升效率效能與績效。. 31.

(41) 中山大學企管系碩士論文第三節組織一、組織控制理論在組織控制研究上，有Max Weber在1947年提出層級官僚式結構理論， Ouchi(1979)以交易成本觀點出發，Eisenhardt(1985)以代理理論為基礎的探討，Anderson & Oliver(1987)結合代理理論、組織理論、交易成本及認知評估等四個觀點，探討組織控制策略，Merchant(1988)認為組織控制涵蓋有助於確保組織內人員或所屬單位能適當執行策略或以有利於達成目標方式之所有行動或活動。Simon(1988,1990)認為組織控制制度是利用資訊以維持或改變組織活動型態的正式程序或制度。 Kreder & Zeller(1988)認為組織控制是影響控制設定目標，下命令、設定程序及偵測結果等行動之過程或機能，其目的在確保上述行動能有利於公司目標之達成。. 大內威廉（William Ouchi,1980）提出一個組織的中高階管理者可以選擇三種方法來控制。Ouchi主張市場、科層、氏族三種組織可採用的控制策略。這三種型式控制策略的要求，如表2-5。表 2-5 組織控制策略種類市場控制科層控制氏族控制. 必要條件價格、競爭、交換關係規則、標準、階層、合法的授權傳統、分享價值、信念、信賴資料來源： Ouchi (1979).. (一)市場控制市場控制發生在價格競爭時，它可以用來評估輸出和一個組織的生產力。管理者可以比較價格和利潤，來評估他們公司的效能。高階管理者幾乎都採用價格機制來評估公司績效。. 市場控制的採用要求設定價格，且輸出要明確，競爭要存在。沒有競爭，價格就沒有正確的反應。 (二)科層控制 32.

(42) 中山大學企管系碩士論文科層控制是採用規則、政策、權力階層、書面文件、標準化，和其他標準化行為及評估績效的科層機制。科層控制使用 Weber 所定義的科層特徵，科層規則的主要目的和程式是標準化及控制員工的行為。. 有一些科層控制的程度是隨著組織的不同而異，科層機制對沒有利潤，且沒有價格和競爭市場的組織是非常有效的。 (三)氏族控制氏族控制是利用公司文化、分享價值、委員會、傳統和信念等社會特徵來控制行為。使用氏族控制的組織要求分享價值觀，並信任每一位員工。當模糊或不確定性因素高時，氏族控制是重要的。高不確定性意謂組織無法對它的服務訂定價格，以及事情的變動性很大，以致於規則無法說明每一個正確的行為。. 在氏族控制下，人們可能因為符合組織的需求而被雇用，氏族控制最常利用小而非正式的組織或具有強力文化的組織，因為個人的參與，使小組織較容易達到組織的目的。. Leifer and Mills(1996)認為傳統控制機制依賴嚴厲的規則和嚴密的監控，但它是在高度不確定和快速變動情況中，最無效率的控制行為。企業組織想要移轉為新的管理模式，都逐漸地採用氏族控制或自我控制方式來達到授權、水平式團隊、網路架構與員工參與等的企業需求。. 員工的行動，利用氏族控制比科層階層更能達到強力且完全的控制。當氏族控制成功時，科層控制就不需要了，大部分的規劃者在晚上付出額外的工作時數，來完成專案，因為他們背著沈重的託付，且喜歡利用這個機會和公司成員做非正式地討論關於他們正在探索中的策略初步行動；且科層控制機制的減少並不代表控制的減少。. 二、管理控制系統 33.

(43) 中山大學企管系碩士論文 Simons認為管理控制系統是較廣泛的定義，它可在正式的例行工作、報告和程序方面，使用資訊來維護或改變組織活動的型態。Green and Welsh(1988)認為管理資訊和策略控制系統，它是幫助管理者控制組織作業的重要工具。控制系統包括正式的資訊活動，像規劃、預算、績效評估、資源分配、員工報酬等。這些系統會隨著目標設定、產出比較、修正活動的變化。. 圖2-10所列的四種控制系統是管理控制核心最常考慮的要素。包括預算、定期的非財務報表、報酬系統和標準作業程序，中高階管理者用來共同監督主要部門。. 作業預算用來設定年財務目標，並在每個月或每季報告一次成本，定期的統計報表用來評估和監督非財務績效，報酬系統提供激勵因子，以改善績效符合部門目標，評估所設目標，設定下一年新目標及報酬，作業程序是傳統的規則，管理者使用這些系統來校正所有變動。. Cowen & Middaugh(1990)提出四種管理控制系統中，每一種控制系統都集中在不同的生產程序。它提供中階管理者控制資源輸入，程序效果和產出。控制系統的使用和依賴要視高階管理者所設策略目標而定。策略、管理控制系統，和部門活動的關係，如圖2-10. 34.

(44) 中山大學企管系碩士論文外部環境. 公司任務和策略目標管理控制系統技術. 預算. 資源輸入. 作業程序. 報酬系統. 生產程序一任務活動. 統計報表. 部門輸出. 圖 2-10 四個管理控制子系統和控制焦點資料來源：Daft and Macintosh (1984). 預算主要用來分配資源的輸入，管理者使用預算來規劃未來和減少人為及部門任務所需物料資源的不確定性。組織處理持續性變革，像正進行的新產品發展所追求的不同策略，經常發現每年的標準預定並不能作有效率的控制，因為收益和支出的目標變動性很大。. 預算處理資源輸入，電腦統計報表用來控制部門輸出，這些報告包括產量、品質和其他指標的資料，以回饋給中階管理者。報酬系統和政策及程序都由生產程序所引導。作業程序給予適當行為的指引。報酬系統提供達到目標和指引及校正員工活動的激勵因子。管理者也使用直接的監督來維持部門的工作活動在指引的範圍內。. 圖2-10的管理控制子系統提供重要資訊，包括用來監督和影響部門績效的整個科層控制架構。採用資訊科技衡量工作的行為，可以增加員工工作速度和控制員工的表現，增加員工的工作壓力。. 35.

(45) 中山大學企管系碩士論文三、組織控制分類 Vancil(1978)以自主性為核心構面，以各關係企業在產品、市場、人事、採購及其他作業決策，所有自主性程度高低為標準，分為高自主性和低自主性兩種。. Burack(1982)認為組織使用的技術型態不同，其適用的控制型態也不同，結論如表2-6。技術型態控制型態自我控制. 表 2-6 組織技術型態與控制型態之關係單位生產大量生產. 連續生產. 高. 低. 低. 管理監督. 中. 高. 低. 規則、規章. 低. 高. 高. 機械控制. 低. 中. 高. 資料來源：Burack, (1982).. Connor(1980)認為不同組織結構，其控制型態也不同，其結論如表2-7。表 2-7 組織結構與控制型態之關係組織結構機械式組織機能式系統控制型態上對下命令及控制詳細規章規則工作說明書自我控制共同目標與決策參與績效評估預算訓練與社會化. 高低-中高低-中詳細，強調工作內容一般性，強調欲達成目標低高低-中中上對下，少參與上司與部屬互動內容詳細，由上而下制稍詳細，由上下接互動制定，很少彈性定，較有彈性，有限密集資料來源：P. Connor(1982).. Leifer & Mills(1996)如何使員工有效率地達成目標研究發現，企業管控機制已由制定準則、標準作業程序、規範個人行為，轉為強調組織價值觀、信念道德控制、自我控制管理。 Ouchi & Maguire(1977)將控制型態分為行為控制與產出控制，行為控 36.

(46) 中山大學企管系碩士論文制指監督與介入部門工作過程，績效評估與獎賞時，以下屬對組織活動的貢獻程度為依據；產出控制指管理者較少監督或指導員工工作的過程，績效評估與獎賞是以有形及可衡量的產出結果為依據。 (一)監督控制控制策略在中高階層應用很廣，尤其是那些完整的組織或主要部門。控制也使用在低階的作業層級，而監督者必須直接控制屬下員工，稱為監督控制。Snell(1992)認為著重個別員工的績效，有三種管理者可用的監督控制型態，包括產出控制、行為控制、輸入控制。 1. 產出控制依賴書面記錄來衡量員工的產出和生產力，當個別員工的產出容易衡量時，就可使用。例如單件工作生產效率，因為每小時的完成件數很容易計算出來。. 2. 行為控制以員工行為的個人觀察為基礎，來看員工是否跟隨正確的程序。行為控制通常比產出控制花費較多時間，因為它要求個人的監督。管理者必須觀察員工的工作 · 行為控制是在產出不容易衡量時使用。. 3. 輸入控制採用具有知識、技能、能力、價值觀，和動機的員工來訓練與工作。這種控制型態嘗試去排列個別員工的目標。輸入控制在程序或產出都不容易衡量時採用。一些非營利性服務職業無法完全程式化，且他們的產出是不可衡量的，管理者只好將員工社會化成具有正確知識和價值觀的員工。輸入控制包括嚴格的員工挑選及持續地訓練和發展程序。. 監督控制的選擇依賴員工任務的本質，圖 2-11 顯示每一種控制方法何時可被使用的簡單模式。. 37.

(47) 中山大學企管系碩士論文. 是. 任務可程序化？. 否 ▼. ▼. 是結果可衡量？否. (1）使用行為和／或產出控制. (2）使用產出控制. (3）使用行為控制. (4）使用輸入，氏族，或自我控制. 圖 2-11 監督控制對員工任務特徵的關聯性資料來源： Ouchi (1979). (二)平衡授權與控制許多管理者放棄部份的控制，並授權給低階層員工制定決策，獨自行動。嚴謹的管理控制可能限制創造力，抑制彈性和創新的發展，在這個快速變動的時代，組織特徵變得逐漸重要。而管理者仍必須維持適當的控制，以確保部門和組織能符合他們的目標。大部份的管理者習慣依賴控制系統來衡量個別和部門的進展，朝向策略性重要目標。雖然有些系統的授權仍是控制的重要部份，但是他們應該和其他機制平衡，包括共同信念的系統、設定員工行為界限的系統（包括倫理聲明與行為法規）和互動資訊系統。管理者應該參與組織中所發生的事，並加入他們的活動和員工的決策。這種控制的方法可以幫助管理者解除員工創造力的束縛，而仍確保活動符合策略性目標。. 38.

(48) 中山大學企管系碩士論文第三章研究設計第一節研究架構本研究先蒐集、研讀相關文獻、研究報告、論文，以探討出影響專案組織及影響專案績效之因素，包括專案管理之規劃設計、組織型態、執行步驟、組織管控型式以及專案績效之評估方式，綜合歸納理論、研究上對於專案之影響因素之假說後，透過實際參與大型專案之中階及高階專案經理的訪談，探討確認專案管理、組織、績效之影響因素，做為大型專案管理之規劃、執行之參考。經探討相關文獻、研究報告、論文後，整理出影響專案組織及專案績效之架構圖如圖3-1，包括資源分配管理、人為和環境影響因素、組織變數都會直接或間接影響專案組織型態，最後影響專案績效。擬定探討之主要因素如表3-1。. 資源. 人為影響因素. 組織變數. 專案組織型態. 專案績效. 環境影響因素. 圖 3-1 影響專案組織及專案績效之架構圖資料來源：本研究整理. 39.