第二章 文獻探討
第三節 組織
一、組織控制理論
在組織控制研究上，有Max Weber在1947年提出層級官僚式結構理論，
Ouchi(1979)以交易成本觀點出發，Eisenhardt(1985)以代理理論為基礎的 探討，Anderson & Oliver(1987)結合代理理論、組織理論、交易成本及認 知評估等四個觀點，探討組織控制策略，Merchant(1988)認為組織控制涵 蓋有助於確保組織內人員或所屬單位能適當執行策略或以有利於達成目標 方式之所有行動或活動。Simon(1988,1990)認為組織控制制度是利用資訊 以維持或改變組織活動型態的正式程序或制度。
Kreder & Zeller(1988)認為組織控制是影響控制設定目標，下命令、
設定程序及偵測結果等行動之過程或機能，其目的在確保上述行動能有利 於公司目標之達成。
大內威廉（William Ouchi,1980）提出一個組織的中高階管理者可以 選擇三種方法來控制。Ouchi主張市場、科層、氏族三種組織可採用的控制 策略。這三種型式控制策略的要求，如表2-5。
表2-5 組織控制策略
種類 必要條件
市場控制 科層控制 氏族控制
價格、競爭、交換關係
規則、標準、階層、合法的授權 傳統、分享價值、信念、信賴 資料來源： Ouchi (1979).
(一)市場控制
市場控制發生在價格競爭時，它可以用來評估輸出和一個組織的生 產力。管理者可以比較價格和利潤，來評估他們公司的效能。高階管理 者幾乎都採用價格機制來評估公司績效。
市場控制的採用要求設定價格，且輸出要明確，競爭要存在。沒有 競爭，價格就沒有正確的反應。
(二)科層控制
科層控制是採用規則、政策、權力階層、書面文件、標準化，和其 他標準化行為及評估績效的科層機制。科層控制使用 Weber 所定義的科 層特徵，科層規則的主要目的和程式是標準化及控制員工的行為。
有一些科層控制的程度是隨著組織的不同而異，科層機制對沒有利 潤，且沒有價格和競爭市場的組織是非常有效的。
(三)氏族控制
氏族控制是利用公司文化、分享價值、委員會、傳統和信念等社會 特徵來控制行為。使用氏族控制的組織要求分享價值觀，並信任每一位 員工。當模糊或不確定性因素高時，氏族控制是重要的。高不確定性意 謂組織無法對它的服務訂定價格，以及事情的變動性很大，以致於規則 無法說明每一個正確的行為。
在氏族控制下，人們可能因為符合組織的需求而被雇用，氏族控制 最常利用小而非正式的組織或具有強力文化的組織，因為個人的參與，
使小組織較容易達到組織的目的。
Leifer and Mills(1996)認為傳統控制機制依賴嚴厲的規則和嚴密 的監控，但它是在高度不確定和快速變動情況中，最無效率的控制行 為。企業組織想要移轉為新的管理模式，都逐漸地採用氏族控制或自我 控制方式來達到授權、水平式團隊、網路架構與員工參與等的企業需求。
員工的行動，利用氏族控制比科層階層更能達到強力且完全的控 制。當氏族控制成功時，科層控制就不需要了，大部分的規劃者在晚上 付出額外的工作時數，來完成專案，因為他們背著沈重的託付，且喜歡 利用這個機會和公司成員做非正式地討論關於他們正在探索中的策略 初步行動；且科層控制機制的減少並不代表控制的減少。
二、管理控制系統
Simons認為管理控制系統是較廣泛的定義，它可在正式的例行工作、
報告和程序方面，使用資訊來維護或改變組織活動的型態。Green and Welsh(1988)認為管理資訊和策略控制系統，它是幫助管理者控制組織作業 的重要工具。控制系統包括正式的資訊活動，像規劃、預算、績效評估、
資源分配、員工報酬等。這些系統會隨著目標設定、產出比較、修正活動 的變化。
圖2-10所列的四種控制系統是管理控制核心最常考慮的要素。包括預 算、定期的非財務報表、報酬系統和標準作業程序，中高階管理者用來共 同監督主要部門。
作業預算用來設定年財務目標，並在每個月或每季報告一次成本，定 期的統計報表用來評估和監督非財務績效，報酬系統提供激勵因子，以改 善績效符合部門目標，評估所設目標，設定下一年新目標及報酬，作業程 序是傳統的規則，管理者使用這些系統來校正所有變動。
Cowen & Middaugh(1990)提出四種管理控制系統中，每一種控制系統 都集中在不同的生產程序。它提供中階管理者控制資源輸入，程序效果和 產出。控制系統的使用和依賴要視高階管理者所設策略目標而定。策略、
管理控制系統，和部門活動的關係，如圖2-10
圖2-10 四個管理控制子系統和控制焦點 資料來源：Daft and Macintosh (1984).
預算主要用來分配資源的輸入，管理者使用預算來規劃未來和減少人 為及部門任務所需物料資源的不確定性。組織處理持續性變革，像正進行 的新產品發展所追求的不同策略，經常發現每年的標準預定並不能作有效 率的控制，因為收益和支出的目標變動性很大。
預算處理資源輸入，電腦統計報表用來控制部門輸出，這些報告包括 產量、品質和其他指標的資料，以回饋給中階管理者。報酬系統和政策及 程序都由生產程序所引導。作業程序給予適當行為的指引。報酬系統提供 達到目標和指引及校正員工活動的激勵因子。管理者也使用直接的監督來 維持部門的工作活動在指引的範圍內。
圖2-10的管理控制子系統提供重要資訊，包括用來監督和影響部門績 效的整個科層控制架構。採用資訊科技衡量工作的行為，可以增加員工工 作速度和控制員工的表現，增加員工的工作壓力。
外部環境
公司任務和 策略目標
統計報表 作業程序
報酬系統 預算
生產程序一任務活動 部門輸出 資源輸入
管理控制系統技術
三、組織控制分類
Vancil(1978)以自主性為核心構面，以各關係企業在產品、市場、人 事、採購及其他作業決策，所有自主性程度高低為標準，分為高自主性和 低自主性兩種。
Burack(1982)認為組織使用的技術型態不同，其適用的控制型態也不 同，結論如表2-6。
表2-6 組織技術型態與控制型態之關係 技術型態
控制型態
單位生產 大量生產 連續生產
自我控制 高 低 低
管理監督 中 高 低
規則、規章 低 高 高
機械控制 低 中 高
資料來源：Burack, (1982).
Connor(1980)認為不同組織結構，其控制型態也不同，其結論如表2-7。
表2-7 組織結構與控制型態之關係 組織結構
控制型態
機械式組織 機能式系統
上對下命令及控制 高 低-中
詳細規章規則 高 低-中
工作說明書 詳細，強調工作內容 一般性，強調欲達成目標
自我控制 低 高
共同目標與決策參與 低-中 中
績效評估 上對下，少參與 上司與部屬互動
預算 內容詳細，由上而下制
定，很少彈性
稍詳細，由上下接互動制 定，較有彈性，
訓練與社會化 有限 密集
資料來源：P. Connor(1982).
Leifer & Mills(1996)如何使員工有效率地達成目標研究發現，企業 管控機制已由制定準則、標準作業程序、規範個人行為，轉為強調組織價 值觀、信念道德控制、自我控制管理。
Ouchi & Maguire(1977)將控制型態分為行為控制與產出控制，行為控
制指監督與介入部門工作過程，績效評估與獎賞時，以下屬對組織活動的 貢獻程度為依據；產出控制指管理者較少監督或指導員工工作的過程，績 效評估與獎賞是以有形及可衡量的產出結果為依據。
(一)監督控制
控制策略在中高階層應用很廣，尤其是那些完整的組織或主要部 門。控制也使用在低階的作業層級，而監督者必須直接控制屬下員工，
稱為監督控制。Snell(1992)認為著重個別員工的績效，有三種管理者 可用的監督控制型態，包括產出控制、行為控制、輸入控制。
1. 產出控制
依賴書面記錄來衡量員工的產出和生產力，當個別員工的產出容 易衡量時，就可使用。例如單件工作生產效率，因為每小時的完成件 數很容易計算出來。
2. 行為控制
以員工行為的個人觀察為基礎，來看員工是否跟隨正確的程序。
行為控制通常比產出控制花費較多時間，因為它要求個人的監督。管 理者必須觀察員工的工作 · 行為控制是在產出不容易衡量時使用。
3. 輸入控制
採用具有知識、技能、能力、價值觀，和動機的員工來訓練與工 作。這種控制型態嘗試去排列個別員工的目標。輸入控制在程序或產 出都不容易衡量時採用。一些非營利性服務職業無法完全程式化，且 他們的產出是不可衡量的，管理者只好將員工社會化成具有正確知識 和價值觀的員工。輸入控制包括嚴格的員工挑選及持續地訓練和發展 程序。
監督控制的選擇依賴員工任務的本質，圖 2-11 顯示每一種控制方 法何時可被使用的簡單模式。
圖2-11 監督控制對員工任務特徵的關聯性 資料來源： Ouchi (1979).
(二)平衡授權與控制
許多管理者放棄部份的控制，並授權給低階層員工制定決策，獨 自行動。嚴謹的管理控制可能限制創造力，抑制彈性和創新的發展，
在這個快速變動的時代，組織特徵變得逐漸重要。而管理者仍必須維 持適當的控制，以確保部門和組織能符合他們的目標。
大部份的管理者習慣依賴控制系統來衡量個別和部門的進展，朝 向策略性重要目標。雖然有些系統的授權仍是控制的重要部份，但是 他們應該和其他機制平衡，包括共同信念的系統、設定員工行為界限 的系統（包括倫理聲明與行為法規）和互動資訊系統。管理者應該參
大部份的管理者習慣依賴控制系統來衡量個別和部門的進展，朝 向策略性重要目標。雖然有些系統的授權仍是控制的重要部份，但是 他們應該和其他機制平衡，包括共同信念的系統、設定員工行為界限 的系統（包括倫理聲明與行為法規）和互動資訊系統。管理者應該參