一 一
一 一、 、 、 、職能模型的內涵 職能模型的內涵 職能模型的內涵 職能模型的內涵
職能模型(Competence Model)是構成每項工作所需具備的才能，也是個人或 個組織之成功要素的集合，有時亦稱為 Competencies (Schoonover, 1998)。而知識、
技能、行為、以及個人特質等則潛在於每一項的才能中，構成一個模型(Dalton，
1997)。職能模型也可以是針對某些特殊職位，收集所需要的職能(Mary JaneScott，
1998)。一個完整的職能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又 包含了 2~5 個職能，而且每職能都有一個敘述性定義及 3~6 個行為指標或在工作 中可以展出這個職能的特定行為(Spencer＆Spencer,1993)。Spencer & Spencer
（1993）針對許多高績效的工作表現者進行行為事例調查後，找到這些人共同的 關鍵成功特性，並利用這些特性建立成一個模型，即為職能模型。
職能模型也可視為是一組職務上高績效者的職能要素，也是一套職能指標系 統，更是實行職能體制的必備工具（吳偉文、李右婷，2006：5-1）。職能模型的 重點在於「人、工作及環境的契合」（陳玉山，1997：3），經外學者對職能模式 的定義，彙整列如表 2-7 中所示。
研究學者 年代 能力模式定義
McLagan 1997
職能模型描述員工為達成卓越績效所需具備的知識、技 能和特性，此一模式可作為人才甄選、績效管理、薪資 待遇及訓練發展之工具，且逐漸被視為人力資源管理系 統的基礎，可用來作為判斷「為了擔任特定工作所須的 關鍵能力（key capabilities）的一種決策工具」。
表 2-7 職能模型定義彙整表
Rothwell &
Lindholm 1999
能力模式係指界定工作能力的結果，一個能力模式通常 是針對一項工作類別、一個部門或一種職業予以描述其 工作能力，特別著重於關鍵特性之描述，以資區辨卓越 績效者與一般績效者。
Lucia & Lepsinger 1999
能力模式描述組織中某一職務所需的知識、技能和特性 之組合，以便能夠有效執行組織中的角色，且可作為人 力資源管理部門選才、訓練發展及績效考評之工具。
Zemke & Zemke 1999
能力模式的建構乃是想要找尋一種更寬廣、更易於瞭解 的方式來描述人與工作之間的關係。藉由能力模式之建 構，不但有助於組織篩選出適才適所的人，也有助於內 部員工的職能生涯發展，同時也能夠將此一能力模式作 為參考效標，以培養並開發具有核心能力的員工。
李聲吼 2000
能力模式可視為一種決策工具，主要係用來描述在執行 某項特定工作時所需具備的關鍵能力。一般而言，能力 模式較工作說明書更具效力，更能幫助部門主管來遴選 人才。
Schoonover et al. 2000
不僅可以提高員工的績效基準，尚可整合團隊與個人的 行為而使其符合組織策略的需求、以及幫助員工瞭解如 何達成預期的績效標準。
資料來源：修改自林麗惠（2002:254）。
二 二 二
二、 、 、 、職能模型的類別 職能模型的類別 職能模型的類別 職能模型的類別
職能模型可以針對整個組織或特別的部門中─角色、功能或工作來設計，這 是由於組織內的成員有不同的需求與目標之故。主要可以分成四種類型 (Darrell
& Ellen, 1998)：
（一）核心職能模型：又稱專家職能模式，主要著重於整個組織或公司需要的職 能，通常與組織的願景、價值觀緊密結合，可以適用於所 有階層、所有不同領域的員工，通常也可藉此看出組織文 化上的差異性。
（二）功能職能模型：功能職能模式通常是利用企業功能上的不同來建立，例如：
製造、業務行銷、行政、財務等等。只適用於當個功能層 面的員工，而不適用於其他不同功能層面的員工。優點是 可以聚焦於某個功能面，可以快速傳遞與鼓勵組織希望的 行為，並且也有詳盡的行為指標可促使員工改變行為。
（三）角色職能模型：這主要是針對組織中個人所扮演的某個特殊角色，而非他 所所屬的功能，例如：主管、工程師、技術員等等。例如，
主管職能模式便涵括了各個功能面，包括財務主管、行政 主管、製造主管等。由於這是跨功能性的，較適用於團隊 為基礎的組織設計。
（四）工作職能模型：這種職能模式是這四種類型當中最狹窄的，只適用於單一 的工作內容，適用於非常多數員工從事此單項工作之時。
三 三 三
三、 、 、 、職能模式的層級 職能模式的層級 職能模式的層級 職能模式的層級
職能模型中，一般將「Cluster」與「Competency」以及「Indicator」呈現為 四階層關係，如圖 2-3 所示，所謂「Cluster」為群集，係指某類型職能要素的群 組；而「Competency」為職能，則是在群集之下，職務別或角色別的職能要素；
「Indicator」為指標，是在「Competency」之下的評估項目，必須可被具體測量 與評定（李右婷、吳偉文，2007；57）。
Competency Model
Cluster 1
Competency A
Indicator 1 Indicator 2
Competency B
Cluster 2 Cluster 3
與落實在人力資源規劃、招募與任用、訓練與發展、績效評估、報酬與誘因等領 域。成功的 Competency 應用與管理，不僅可以促進人力資源的活化，亦可激勵 員工能力發揮達成高績效，進而創造及厚實企業資源，為一良性循環。
圖 2-4 組織競爭優勢與員工職能關係圖 資料來源：李右婷、吳偉文(2007：26)。
企 業 經營資源
企 業 經營策略
人力資源 管理與策略
企業 Capablity 企業 Core Competence
功能別 Competency
角色別 Competency 員 工 Competency
HR 規劃 招募任用 訓練發展 績效管理 薪資/報酬 企業競爭優勢
五 五
五 五、 、 、 、職能模型建構 職能模型建構 職能模型建構 職能模型建構
職能模型的建構有多種方式，依其特定的目的跟方式有不同選擇。最常使用 的是效標樣本的古典研究設計（Job Competency Assessment Model,簡稱工作職能 評鑑法，簡稱 JCAM），或是使用簡易職能模型(Short Competency Model) 去進行 職能模型建置。最常使用的是效標樣本的古典研究設計，或是使用簡易職能模型 去進行職能模型建置 (Spencer& Spencer, 1993) 。而日本型職能研究會 (2000)建 議職能模型的規劃，可以區分為三大階段：建立職能土台、建構職能模型、應用 職能模型；其中，尤其是決定職能模型的開發方法，佔有關鍵性的重要地位，而 且左右應用職能模型的實際成敗。基本上，職能模型的開發方法，可以略分為：
簡易法和嚴謹法。
關於評估與選擇職能模型的開發方法，Spencer and Spencer (1993)主張: 嚴謹 法比較費時而且成本居高，故適用在附加價值較高的工作職務；相對的簡易法，
則適用於重要性較低的工作職務。日本型職能研究會 (2000)認為: 針對特殊的或 專業的角色職務，適合運用嚴謹法；而針對定型的或通用的角色職務，則適合採 用簡易法。簡易法係根據現成的文獻和範例等資料，自行製作企業的職能模型，
可以大為節省時間與成本。至於嚴謹法，則對卓越績效者進行實地的面談與調查，
並經過嚴密的資料收集與分析等繁複的程序而製成；雖然費時費力，但可有效建 構特定的職能模型(太田, 2002; 遠藤, 2000)。
相較於 JCAM，簡易職能模型是以專家為基礎的簡易職能開發模型。其最主 要的用意是要簡化典型職能模型的發展時間與流程。簡易職能模型的發展過程直 接採用由 HR 專家、卓越工作者或主管所共同組成的專家團體，運用腦力激盪法、
問卷調查或是專業系統的輔助來達成共識並確定職能，再經由選擇性的關鍵職位 訪談得到相關資訊、透過資料分析和驗證建立出完整的職能表。簡易職能模型能 在短時間內得到有用的資訊，不過其限制是無法像典型職能模型擁有完整性。
本研究採用 Spencer & Spencer 簡化後之以專家為基礎的簡短職能研究設計，
其開發職能模型的主要程序，包括: (1)召集專家; (2)進行行為事例訪談; (3)分析資 料; (4) 驗證能力模式的有效性; (5)模型的檢驗與完成(魏梅金譯，2002)，詳如圖 2-5 所示。由此可知，職能模型的開發，涉及許多重要的評估要素；所以，對卓 越績效者進行實地的面談與調查，並經過嚴密的資料收集與分析等繁複的程序而 製成；雖然費時費力，但可有效建構特定的職能模型。
圖 2-5 以專家為基礎的簡短職能研究設計流程圖 資料來源：修改自魏梅金譯(2002：147)。
專家訪談
進行行為 事例訪談
資料分析 發展能力模式
效標驗證
確認哪些行為可區分為一般表現與傑出 表現，進行職能要素的篩選與分類。
瞭解在特定組織文化與環境下，各種才 能的細微差異。
職能要素的權重設定，將能力做評分或 等級排列。
召集傑出者作為專家，確認工作內容與 能力項目，完成職能需求問卷。