小結

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第五節 小結

一、魅力領導及其對組織績效之影響

歐洲品質管理基金會(european foundation for quality management；EFQM ， 2003) 提出一個卓越模式如圖。根據模式的結構，在領導及組織管理過程中，分成二 個部分：一為如何促成組織的績效，另一為必須達成什麼組織績效；而促成組織績效 部分主要因素包括員工、政策和策略、資源、合作及流程；達成組織績效的主要因素 包括員工成效、 顧客成效、社會成效及組織關鍵成效，且促成(enablers)和成效(results) 間存在著相互影響的關係。

領導

員工

政策與策 略

合作與資 源

流程

員工成效

顧客成效

社會成效

關鍵績效 成果

促成(enables)50% 成效(result)50%

如何達到成效? 甚麼必須達成?

創新和學習

圖 2- 2 歐洲品質管理基金會(EFQM)卓越模式圖

資料來源：European Foundation for Quality Management,The EFQM Excellence Model,Brussels.(2003)

此就參考圖（2-2）的架構，分析領導與組織績效關係如下：

一、如何促成組織績效就領導的內涵而言，領導是以人為中心，包括領導者與追隨者；

其領導活動包括設定群體目標、建立群體凝聚力、改善成員互動品質及運用資源等活 動且給予追隨者自信自負和受到尊重，清楚的傳達組織目標、願景，給予追隨者關懷 與引導，提升其智能，轉化其個人利益，追求組織的理想願景(Carwright and Zander, 1968；Bass, 1985）。

二、達成組織績效的構面：領導及管理其最終目的係達成組織的願景與目標，即所謂 組織結果性的績效，依據 EFQM(2003)提出的卓越模式中顯示，達成最終結果的組織 績效包括員工成效、顧客成效、社會成效及組織整體關鍵成效四個構面

（Sureshchandar and Rainer Leisten,2005； Curtright, Stolp-Smith and Edell,2000，Eccles, 1991； Kaplan and Norton, 1992；Bushick, 1996 )。

最近的研究則顯示，在策略層次中，領導魅力和組織績效是具有正向關係的 (Waldman et al., 2004；Waldman 和 Yam-marino,1999)。甚至 Isen 等人證實了魅力領導和 組織績效是具有正向的關係(Isen, 2004)。

魅力領導者會影響組織績效，是因為他們擁有三項重要能力，包括認 知、激勵與 責任 (Gersick, 1991)，這三種能力能夠使組織成功的適應新環境，激發追隨者和組織 層級中的其他人(Agle, 1993；Shamir et al., 1993)。同時，還可以創造組織成員的凝聚力。

因此，想要改善組織績效，適應環境改變是個重要條件(Tichy & Devanna, 1990)。魅力 領導的認知能力可以克服原有的組織惰性，因為他們強力的特質型態，選擇了適應環 境的因應策略，舉例來說，這些領導者可以創造一個明確美好的願景並且產生創新性 解題方法，來突破眼前的窘境。而激勵會透過領導者的魅力去給予追隨者信心來說明 改變是正面的。Shamir和 Howell(1999)注意到那有魅力領導人的願景，會幫助追隨者在 變化過程中看見機會，並且為他們提供希望和理想使他們在其追求過程對未來產生信 心。最後，魅力領導者對追隨者的承諾，可以透過領導人的能力來提升追隨者的責任 感，改變一般既有約束。所以，當員工認知到領導者擁有魅力時，我們可以預期之後的 員工績效會更高。（徐嘉鴻, 2010）

二、 賦權對組織績效的影響

許多研究已經證實的研究指出，投資較好人力資源管理實務將使組織有較好財 務報酬；其中，員工參與、賦權、工作設計等實務都被廣泛的相信可以改善組織 績效(Arthur, 1994; Huselid, 1995: MacDuffie, 1995；Cascio ,1991；Flamholtz,1985)。

另外 Kirkman & Rosen（1999）也指出：賦權於團隊能提高生產力、主動性、提 供較佳的顧客服務。Lawler, Hall & Oldham（1974）也指出：如果員工被賦予監督 品質的責任，團隊成員也會持續地加強自己的技術與知識去達到產品與服務品質 的要求。以上學者的研究均證實了賦權氣候對於各種不同的組織績效變項產生了 相當的效果。

三、 員工當責對組織績效的影響

Patrick 在 2004 年團隊領導的五大障礙（The Five Dysfunctions of A Team）中 提到組織運作的金字塔結構第一是建立互信,第二層是創造建設性對抗（Build Mutual Trust），第三層是許下承諾（Make Commitmment），第四層是負起當責（Hold Accoutable），第五層也是最高層是交出成果（Get Results），在這當中當責扮演極 高層角色，需組織當中個人當責、個體當責、團體當責循序漸進，將當責層次由 小而大，由內而外提升。進而交出成果促進組織績效。

另外，Katzenbach 在”The Wisedom of Teams”也提到創造高績效團隊組織的金 三角紀律不外乎技能（skills）；承諾（commitment）與當責（Accountability）。

且當責的觀念也被納入「ISO 10001 品質管理一顧客滿意度一組織行為準則之指導 綱要」之中，其「當責」部分要求組織針對其準則的措施與決定及有關之報導，

須建立並維持當責性。由此可知”當責” 觀念的運用，已從個人當責跨進組織管 理的領域，它的定義、與內涵正逐漸變，其重要性也正日俱增。

四、魅力領導對員工當責之影響

Shamir、House 和Arthur（1993）對於魅力領導對追隨者影響的看法：

魅力領導是藉由下列四項機制來轉變追隨者的自我當責觀念和完成的成果。此四 項為：

（一）改變追隨者對工作性質的知覺

魅力領導者藉由產生英雄的、道德正確的方式，轉變追隨者的工作本質；不強調 外在工作獎酬而以內在取代之，工作變成自我表現與群體表現的機會，完成任務 時，追隨者的獎酬是自我表現、自信與自我價值的一種強化。

（二）提供吸引人的未來願景

魅力領導者用許多種方法來改變追隨者的工作知覺，其中最重要是領導者的願景。

（三）在追隨間發展共同的一致性

願景被清楚說明是一種共享的，促成群體一體性的強烈感覺，並鼓勵追隨者將群 體的願景超越個體的自我興趣。

（四）強調個體與集體的工作自信

領導者對完成願景的追隨者能力的自信表現，加強了追隨者其自信的感覺，他們 會感覺有實現企圖的能力。（曹國雄、諸承明、夏榕文，1998）

五、 魅力領導對賦權之影響

Yukl（2002）指出魅力領導者有九項重要的特質和行為，即能建構明確願景、

使用堅強、富情感的溝通方式表達願景、願意冒險和做自我犧牲，以達成願景、

對部屬表達高的期望、對追隨者表達信心、塑造與願景一致楷模角色的行為、做 領導者的形象管理、建立對團體或組織的認同、對追隨者賦權（吳煥烘，2004）。

Behling 和McFillen (1996)認為當領導者展現魅力行為時，會使追隨者有激 勵、敬畏及賦權的感覺，進而使追隨者有更高的組織績效及滿意。Behling 和 McFillen 也歸納了學者較常提出的五種核心魅力領導

（一）展示同理心：領導者展示同理心，瞭解追隨者的需求，使員工感到備受關 心，產生激勵的信念，因此有更高的工作投入。

（二）戲劇化使命：領導者能明確定義使命、擅長溝通及說服追隨者去實現目標，

而魅力領導者常運用戲劇化（如譬喻、微笑等）的方式來溝通願景，他也必須發 展願景，並使行動配合一致，才有效果。

（三）投射自信心：魅力領導者應給追隨者感受到強烈的自信，因投射自信心的 領導者會使追隨者生敬畏之心，進而更加服從領導者的指示。

（四）使追隨屬相信自己能力：領導者信任追隨者的能力會使追隨者更具自信，

同時追隨者模仿領導者的自信後強化自信心，並設定更困難的目標水準。

（五）提供追隨者體驗成功之機會：領導者運用管理技術來強化追隨者之成功經 驗，這些管理技術包括參與管理、目標設定及工作豐富化等，以增加追隨者的成 功經驗及自信。（唐永泰，2001）

六、 賦權與當責對組織績效之影響

下面圖 2-2 是張文隆在 2010 的「賦權」一本書中所提及的賦權管理塊狀圖，

ARCI 法則是他在「當責」一書中所提及 A（Accountable）當責者；R（Responsible）

賦責者；C（Consulted）被諮詢者；I（Informed）被告知者。指一套幫助公司當責 管理的作業模式。ARIA 法則是指有形的結構型賦權，A（Accountability）當責者 擔起責；R（Resources）資源，指被賦權者要擁有足夠資源包括硬體資源及軟體資 源；I（Information）指被賦權者在做決定及行動時必須有足夠資訊；A（Authority）

權柄，有權力決定成員的加入或退出，表示自己地位更進一階的爬升。MICS 法則 是指無形的心理性賦權，M（Meaning）工作意義化；I（Impact）產生影響力；C

（Compentence）能耐，要有本事；S（Self-determination）自決力，被賦權者可自 由選擇執行工作的自由度；可激發被賦權者信心。

「賦權」和「當責」是一體的兩面，嚴格來說，「賦權」肇始於領導人，「當 責」則落實於被領導者，運用適當的管理模式或管理系統，兼顧有形的結構型賦 權及無形的心理性賦權後，自我當責又要求下屬當責，最後形成自賦、賦人。那 麼不管是在垂直化組織化或扁平化組織中都能達發揮管理綜效，進而達成創新或 成事甚至是組織績效上的成長。

A(當責)

價值觀,概念,態度,行為, 交出成果

ARCI法則 工具,模式,系統

Empowered

& Empowering

自己被賦權:上司或自己賦權自己 賦權別人:賦權他人,屬下或團隊

Accountable Leader (當責領導人) 在垂直層級上

在平行組織上 在組織人心中

創新,成事,成長 ARIA

堅持外有環 境:堅持自

己需求

MICS 激發別人 能量,激發

自我能量

圖2-3 賦權管理流程圖