主管魅力領導與賦權、員工當責與組織績效

國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程

碩士論文

主管魅力領導與賦權、員工當責與組織績效

之互動關係探討

The Interaction Relationship among Leader’s

Charisma and Empowerment, Employee’s

Accountability and Organization Performance

研究生：吳麗惠 撰

指導教授：丘周剛 博士

中華民國一百零一年六月

The Interaction Relationship among Leader’s Charisma and Empowerment,

Employee’s Accountability and Organization Performance

研究生：吳麗惠 Student：WU, LI-HUI

指導教授：丘周剛 Advisor：CHIU, CHOU-KANG

國立臺中教育大學

事業經營碩士學位學程

碩士論文

A Thesis

Submitted to Master program of Business Administration

National Taichung University of Education

in Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of

Master of Business Administration

June. 2012

Taichung, Taiwan, Republic of China

中華民國一百零一年六月

誌謝

時光飛逝，想起兩年前第一次踏入校園時的自己，深深的吸了一口氣，告訴自己 這就是學校的氣息,睽違已久的味道。讓自己每每踏進校門口之時,總不忍快步走過， 抬頭看過小葉欖仁的翠綠、天空的湛藍、不知名花兒的野豔、綠地毯般的草皮，歷經 陶淵明筆下與世隔絕的桃花源平房校區及彷彿日本建築藝術家團紀彥設計之現代大 樓。我想，我們這一、兩屆是最幸福的了。 感謝事經所不只擁有最新、最現代的軟硬體設施，還有學富五車、風趣幽默的教 務長兼所長的老闆丘周剛老師、小巧可愛但學識淵博的林欣怡老師、靦腆害羞但博學 多才的楊宜興老師還有平易近人、德才兼備的玉娟老師、、、、等等多位優秀教師指 導我們的課業。對我們來說，這裡不是嚴肅剛硬的學校、這裡是溫馨兼具學習的家， 一個充滿人情味的家。在即將唱驪歌的季節，回想過去一切，不免有點失落之意，但 這裡是一個家呀，我需要避風港時，相信它會展開雙手，擁抱我們這些學子的。 還要感謝我親愛的老公及一雙可愛的兒子，當別人的老婆吃飽飯後切一盤水果, 全家共享時，我家的老婆是抱著電腦，講著電話和同學討論研究架構、研究方法及其 他課業上的問題。當夜深人靜時，別人家是鼾聲四起，我家是敲鍵盤的聲音不絕於耳； 當別人家的小孩在嬉鬧遊戲時，我家是有人會叫他們安靜一點；當假日其他人去郊外 踏青時，我們家的人只能在家裡玩著Wii ,過過乾癮。真是辛苦我的家人了，感謝他 們的包容與支持，讓我無後顧之憂，勇往前衝去追求自己的理想。 感謝草屯大碩文理補習班的所有同仁們，惠錦、郁晴、祥榕、麗綺……因為有你 們的配合，讓我在上班時間還可以去讀書。每當我人在學校，公司有狀況出現，每次 都需要大家發揮臨場反應及時解決問題。感謝大家彼此不分你我，不會斤斤計較，讓 公司的氣氛一團和氣，一起為公司的未來打拼。感謝大家的腦力激盪，讓我需要問卷、 諮詢、討論時有其他角度的另類思考。 感謝所辦瑟闔小姐，總是不斷的提供和提醒我們何時該繳交論文的相關資訊，幫 忙我們處理許多論文和口試相關在程序上和手續上的事宜，不時還要講個笑話讓大家 輕鬆一下，尤其我們在職生無法常常在校，老是要麻煩妳，通知各種事物真的是辛苦

妳了。謝謝瑋婕在寫碩論後期的大力相助，讓我在研究方法上更加精進，和你一起討 論的過程是愉快的，並可以學習到你對課業的認真，讓我有新的學習。還要感謝論文 初審的教授及口試委員們，有你們精闢的觀點和建議分析得以讓我的論文更趨於完 整。 最最最要感謝的是我的指導老師－丘周剛教授。從研一下學期開始，身兼所長的 你，在公務忙碌之餘，就開始密集地和我們討論論文研究方向，雖然在討論過程中， 常常感受到寫作的挫敗，但有耐心的你總是細心指導，讓我的論文過關斬將一章章的 完成。幽默風趣的你，也常讓課堂及討論過程充滿歡樂，細心的你還會為我們排各種 講師為我們演講、上課、帶我們到企業參訪，用心的你為了我們的學習可說是不遺餘 力，即使當了學校的教務長，依然硬擠時間和我們meeting，就算吃飯時間也得利用， 非常感謝您。 還要謝謝VIVIAN，從研一一進校開始，命運就把你我牽引在一起，我們兩個修的 課程，據我所知到畢業只有一門不一樣，大家都以為你我是原本就認識，所以感情這 麼好。個性一樣迷糊的你我，真是臭味相投的不得了。謝謝vivian在研究所二年時間 的陪伴、相互鼓勵、一起寫作業、一起報告、一起熬夜、一起吃美食、一起減肥、一 起去做SPA、一起討論碩論、一起研究…………，謝謝VIVIAN的”一起……”希望畢 業後的你我有時間可以做更多的”一起………”，可以繼續向你撒嬌，可以友情彌堅 到以後。 最後，感謝我的爸爸、媽媽生下上知上進努力的我。感謝我的公公、婆婆在我求 學的路上支持我。感謝我的哥哥－中部某大學的教授，在我手足無措的時候，給我意 見。感謝真鄯善姊妹會的姊妹淘們，在我偷得浮生半日閒之時，聽我說心事、陪我哭、 陪我笑，總之，我愛你們。 要感謝的人太多，在此無法一一提及的同學、朋友及師長們，在此褻上十二萬分 謝意。 吳麗惠謹誌於 中華民國一百零一年七月

主管魅力領導與賦權、員工當責與組織績效

之互動關係探討

指導教授：丘周剛 教授 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 學生：吳麗惠 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程

摘要

本研究之目的主要探討魅力領導、員工當責、賦權與組織績效之關係，本研究 欲驗證魅力領導所可能扮演的角色，而組織績效是否會受到魅力領導與員工當責及賦 權行為的影響。本研究以中投區的文教事業從事人員為分析對象，共發出380份問 卷，回收310份問卷。分析結果發現賦權行為、員工當責對於魅力領導、組織績效確 具影響，魅力領導、賦權與員工當責和組織績效皆有預期之相關。當魅力領導者的 領導能力愈好時通常其賦權表現愈高；賦權行為愈明顯影響員工當責情況越甚，進 而組織績效亦有所提升，也越能知覺對主管的領導魅力，此時員工願意服從主管， 主管愈能賦權於員工，再進而提升組織績效績效，而達到良性循環狀況；且魅力領 導人對於員工當責有正向的影響關係也會正向影響賦權行為及組織績效。另外魅力 領導人的賦權程度愈高對於組織績效也產生正向的影響關係。 關鍵詞：魅力領導、當責、賦權、組織績效

The Interaction Relationship among Leader’s Charisma

and Empowerment, Employee’s Accountability

and Organization Performance

Advisor: CHIU, CHOU-KANG (Professor) Graduate Institute of Business Administration

National Taichung University

Student: WU, LI-HUI

Graduate Institute of Business Administration National Taichung University

ABSTRACT

The purpose of this research is mainly discussing the relationship among charisma leadership, accountability of employees, empowerment, and organization performance. The research intends to verify the part that charisma leadership possibly acts and to observe whether organization performance will be influenced by charisma leadership, accountability of employees, and empowerment behavior.The main focus of this research is on the employees of cultural and educational work in Taichung-Nantou area. Three hundred and eighty questionnaires were sent out and three hundred and ten were recycled.According to the analytic result, it is found that empowerment behavior indeed influences charisma leadership and organization performance. Charisma leadership, empowerment and accountability of employees also have expected relationship with organization performance.The better the charismatic leaders’ charisma are, usually the higher the empowerment performance will be.As the empowerment behavior becomes more obvious, the situation of influencing the accountability of employees will be more frequent. This not only improves organization performance but also lets the employees notice the charisma of their director.

Once the employees are willing to obey their director, they are more likely to be empowered by their director.As the organization performance improves further, the virtuous circle will be formed as well. Moreover, the positive influence on accountability of employees by charismatic leaders will also be able to positively influence empowerment behavior and organization performance.Besides,charismatic leaders also positively influence organization performance as their empowerment degrees are higher.

目錄

第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 4 第三節 研究流程 ... 5 第二章 文獻探討 ... 7 第一節 魅力領導 ... 7 第二節 賦權理論 ... 16 第三節 組織績效 ... 19 第四節 當責理論 ... 22 第五節 小結 ... 25 第三章 研究架構與研究方法 ... 31 第一節 研究假說 ... 31 第二節 研究對象 ... 34 第三節 研究變數與操作型定義 ... 35 第四節 資料分析工具及方法 ... 40 第五節 小結 ... 42 第四章 資料分析與結果 ... 43 第一節 樣本資料分析 ... 43 第二節 信度與效度分析 ... 46 第三節 結構方程模式 ... 49 第五章 結論與建議 ... 53 第一節 研究結論與討論 ... 53 第二節 管理意涵 ... 56 第三節 研究限制與未來方向 ... 58 參考文獻 ... 59 附錄一：問卷調查表 ... 69

表次

表 2-1 國內、外學者對「領導」之定義 ... 7 表 2-2 領導的演變時期 ... 9 表 2-3 Shamir 的激勵理論理論基礎 ... 14 表 2-4 魅力與非魅力領導行為要素比較 ... 15 表 2-5 國內、外學者對賦權的定義 ... 16 表 2-6 國內、外學者對組織績效的定義 ... 20 表 2-7 國內學者對當責的定義 ... 22 表 3-1 魅力領導變項衡量題項 ... 36 表 3-2 當責變項衡量題項 ... 37 表 3-3 賦權變項衡量題項 ... 38 表 3-4 組織績效變項衡量題項 ... 39 表 4-1 有效樣本彙總表 ... 44 表 4-2 正式施測量表之信度分析彙總表 ... 46 表 4-3 收斂效度分析結果 ... 48 表 4-4 整體模式配適度評估指標數值整理 ... 50 表 4-5 路徑分析 ... 50 表 4-6 假設路徑之關係與檢定結果 ... 51

圖次

圖 1-1 研究流程 ... 6 圖 2-1 當責的五個應用層級 ... 24 圖 2-2 歐洲品質管理基金會（EFQM）卓越模式圖 ... 25 圖 2-3 賦權管理流程圖 ... 30 圖 3-1 研究架構圖 ... 40 圖 4-1 研究之結構方程模式路徑圖 ... 51

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

領導是普遍存在的社會現象，早期的行政領導理論大多聚焦於特質論(1940年代 晚期以前)、行為論(1940年代~1960年代)、情境論或權變論(1960以後～1980年代)三 類。至於1980年代以來，領導理論的研究又有了新的發展面貌，轉為追求行政革新之 新型領導如魅力領導(charismatic leadership)、轉型領導(transformational leadership)、道德領導(moral leadership)等。教育是一種良心事業，文教業是道 德機構，領導者更是實行者之最高模範。領導者在面對管理文教業，推展業務，也應 要由管理者，轉變為組織的促進者和領導者，他的職責是專業的協助、人的管理、和 家長的聯繫者（歐用生，1999）。領導者必須以專業的領導，帶動學校教育的發展， 以及教師專業能力的提升，甚至結合學校教師、社區家長、專業人士、組成學習社群， 共創理想的願景。因此，領導者應跳脫以往的領導方式，由傳統上對下的權威式領導， 轉變為「新型領導」（ Bryman , 1992），才能符合時代的需求，取得競爭優勢。許多 研究顯示新型領導之一「魅力型領導」提供了領導者必要的策略，可以應付外來不斷 的變革與挑戰，不僅顧及領導者的需求，也激勵追隨者的成長、自我實現和對組織的 承諾，使追隨者自願為組織努力（倪千茹，2001），足見魅力型領導可以提供領導者 一個領導方向。根據上述依據指出魅力領導的確會對組織造成影響，因此，組織應思 考其相關影響，故本研究以領導者的觀點進行探討文教產業之魅力領導對組織績效之 影響，此為研究動機之一。 Niehoff 在 2001 年由兩個不同觀點來討論賦權：第一，從管理者的賦權行動來考 量，在實務上，管理者可以透過行為來賦權給員工，公開獎勵員工，表達對員工的信 心，努力達到效能。第二，從追隨者接受賦權的觀點來考量賦權對於追隨者所帶來之 個人的意義及影響力。賦權領導是指領導者將權力下授給成員，並協助成員提昇工作 知能的領導行為，並能順利完成被委授之任務。另外，謝文全在 2008 年提出賦權領 導是指領導者將權力下授給成員，並協助成員提昇工作知能的領導行為，並能順利完

成被委授之任務。換言之，它是兼顧「授權」與「增能」的領導行為，目的在透過程 團隊的參與建立責任感與互助合作的關係，上下合作完成組織任務。而一個魅力領導 者如何透過賦權的過程,給予員工當責的心態，如何對組織成員，透過授予及分享權 力，進而促進被賦權者自我效能及能力提升的歷程是本研究想針對文教業魅力領導行 為與賦權狀況來進行探討，並瞭解目前文教業教師對主管魅力領導與賦權的現況，此 為研究動機之二。 文教業績效的好壞，是影響文教業營運的重要因素之一（王婉媚，2010）。另外， 員工的當責問題從 M. David & Andrew (2007)所提的論點中就談到當責具五面向：是一 種關係，是成果導向，是需要報告的，重視後果，要用來改進績效。所以員工當責問 題會影響教學的品質間接又會影響學生前來上課的意願，進而影響文教業的營 運，因此針對影響文教業績效相關因素之研究有其重要性。 賦權與當責是近年來很熱門的管理議題,意指領導者將責任賦予給追隨者,並要求 追隨者要有比負責更深一層的負責態度。吳清山和林天佑在2001提到當責是個人或單 位對於職責範圍內的工作成效與成敗負起完全責任。當責，是指擔當、恰當、為所 當為，乃至「當責不讓」，就是要各階層的領導人，在釐清角色與責任後，一肩擔起 當責，勇往直前、達成任務，並且交出成果。這些都只是要做到「把對的事情做對」 張文隆（2008）。換言之，當主管對追隨者賦權後，追隨者要對本身行為的結果 負責，單位要對單位的整體表現負責。但以目前文教環境來看學生管教問題、教師專 業能力檢定等等，使得許多文教師面對不少來自主管及家長的壓力，面對更多的期 待，家長將學校不能預期的效果，通通轉嫁於補教師。且一波波接踵而來的教育現況 與困境，對於補教師的續航力是否有所影響？因此，本研究將針對此一議題進行研 究 ，瞭解目前補教師當責（Accountability）及賦權（Empowerment）現況 ，藉此增 強補教師之續航力，共同創造教師能力躍昇及滿足顧客需求之雙贏局面，此為本研究 動機之三。 快速變遷的教育改革對補教業來說，產生了極大的衝擊與考驗。尤其是未來要實 施十二年國教，在這樣混亂的教育方針下，面對家長的未知，面對孩子的茫然，對於

領導者不能再停留在以前的領導方式，除了了解眼前十二年國教的教育政策及隨時更 新最新政策方向外，更應尋求更有效的領導方式，來整合領導者的知識與能力，才能 符合時代的需求與取得競爭優勢。突破、創新、超越是時下夢寐以求的教育理念；追 求精緻卓越的教育和邁向二十一世紀高科技的教育品質，也是教育工作者努力不懈的 目標。此種目標或理想的實現，其中牽涉的條件很多。然而組織的經營要有效率和效 能，其前提是必須要有認真辦學的創辦人、具備專業知識的教師和認真當責的員工作 為後盾，而好的教師之誕生除本身的專業知識之外尚需仰賴魅力領導人善於領導經營 技巧，適人適才;讓學有專精的組織成員，發揮所長（吳清山、林天佑，2001）。進 而締造出組織的高績效。因此，本論文的研究動機在於印證魅力領導可以透過賦權與 員工當責使領導模式為一理性、信任、授權的效率型領導型態，並考核其所對應之組 織績效表現狀況。

第二節

研究目的

ㄧ個有領導魅力的領導者如何帶領其管理者及追隨者在其組織去開創新格局? 就開創格局層面需有創新（Innovation）的能力，就組織績效層面需有成事（Get things

done）的能耐，就當責與賦權層面需有放手與成長（Let go and grow）的信心就組 織價值方面則需有自立立人，自達達人的堅持（M. David & Andrew ，2007)。 總體來說本研究主要目的包括以下六點: 一、瞭解魅力領導與員工當責之關係。 二、瞭解魅力領導與賦權之關係。 三、瞭解魅力領導與組織績效之關係。 四、瞭解賦權與組織績效之關係。 五、瞭解員工當責與組織績效之間的關係。

第三節

研究流程

本研究從第一章的研究背景與動機和研究目的著手，接著進行次級資料蒐集 與歸納，做初步的文獻探討，建立研究架構與研究假設後，進行問卷設計，再進 行問卷調查蒐集初級資料，問卷回收後，進行信度檢定與統計分析，針對結果提 出說明，並提出研究結論與建議，本研究流程為： 一、先擬定研究方向，並依據研究背景與動機，來擬定研究目的。 二、相關文獻的搜集，主要的搜集包括魅力領導、當責、賦權、文教業、文 教業發展魅力領導的資料蒐集，文教業魅力領導影響組織績效文獻研究。 三、整理文獻資料建立理論架構與假設。 四、研究方法分析比較，確定採用之研究方法。 五、進行問卷的設計。 六、先進行問卷預試，並根據受測者及專家學者之意見進行問卷的修正，最 後進行全面性問卷發放。 七、問卷回收後進行問卷的整理及資料建檔工作，並剔除無效問卷。接著利 用多變量統計 AMOS17.0 軟體，進行問卷資料的分析。 八、資料分析主要包含敘述性分析、因素分析、多變量分析、迴歸分析。 九、歸納分析結果，確立中投區文教業魅力領導與賦權及員工當責之關聯性， 並驗證各變項對中投區文教業魅力領導的認知與表現的顯著關係為何。 十、最後根據分析結果提出本研究之結論，並對中投區文教業魅力領導影響 組織績效提出後續研究建議。

研究目的

文獻探討

研究架構

研究方法

問卷設計

問卷發放

問卷回收

資料分析

研究對象

研究結果

圖 1-1 研究流程

第二章 文獻探討

本章將針對「領導」、「魅力領導」、「當責」、「賦權」、「組織績效」等研究變 項，探討其相關文獻，並加以說明。在彙總各學者所提出之觀點來推論研究之基 礎。

第一節 魅力領導

一、領導的定義

曾柔鶯（1992）指出領導（leadership）是一種足以影響他人的藝術，可以使 他人發揮潛力以達成任務，並且可以使組織的成員結合在一起工作，以達到組織 整體的目的與計劃。領導之研究及其理論之發展雖然為時甚早，闡述甚多，且針 對不同的組織型態及不同的評估者之觀點，也有不同的意義。依國內、外學者對 「領導」之定義整理如表 2-1： 表 2-1 國內、外學者對「領導」之定義 Bass＆ Avolio 1990 領導是給予團體具有意義方向的目標，以激發追隨者意 願以達成目的。 曾柔鶯 1992 領導是一種足以影響他人的藝術，可以使他人發揮潛力 以達成任務，而且可以使組織的成員結合在一起工作， 以達到組織整體的目的與計劃。 James 2001 認為領導是影響力的發揮，也是一種互動的歷程。 Hoy & Miskel 2001 領導是一種社會歷程，在此歷程中，團體或組織的一 位成員影響著內外事件的詮釋，目標的選擇，工作的 組織，個人的激勵與能力，權力的關係與共同的導向。

蔡培村 武文瑛 2004 領導是由個人人格特質與社會人際交互影響為出發擴 散點，以賦予權力為手段，以激勵與驅策為策略，來 引導眾人完成組織目標之行為. Yukl 2006 領導指涉一個人如何意圖影響他人的運作過程，以便 引導 .組織及順利推動活動和群體(或組織)的關係。 Davis 2006 領導是將一個組織從現狀移動至另一個新的秩序，以 便展望人生。 謝文全 2007 領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響 力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同 心協力齊赴團體目標的歷程。 蔡進雄 2008 領導，存在於團體之中，藉著領導者影響力的發揮， 充分運用人力物力，而有效的達成組織目標的一種歷 程或行為。 楊政學 2010 領導是一種影響力，也是一種活動的過程，其最終目 的在於達成組織目標。 資料來源：（本研究整理） 綜合各學者之定義，領導的意義在於團體中使追隨者得以在選擇目標及達成 目標上接受指揮、引導和影響。換一句話說，領導是由管 理 者 、 追 隨 者 及 情 境 三 方 面 所 共 同 完 成 ， 彼 此 有 著 密 不 可 分 之 關 聯 ， 而 且 它 是一種社會歷 程，在這團體或組織的一位成員影響著內外事件的詮釋。

二、領導理論的發展沿革

有關領導理論的發展過程修改自 Bryman (1992)的理論依時間的劃分，分為下列 幾個時期：一、偉人論；二、特質理論；三、行為理論；四、情境理論（權變論）； 五、新近領導理論；六、互惠領導理論；七、混沌與系統理論。如表 2-2： 表 2-2 領導的演變時期 領導理論 時期 研究主題 偉人論；英雄論 1800 至 1940 年初 期出現 強調領導者是具有天賦能力 的神人 特質理論 1940 年代晚期以前 領導能力是天生的 行為理論 1940 年代晚期至 1960 年代晚期 領導效能與領導行為關聯性 情境（權變）領導 理論 1960 年代晚期至 1980 年代早期 領導有賴於所有因素的結合 新領導理論 1980 年代早期以前 具有遠景的領導者 互惠領導理論 1980 年代晚期 一、領導是一種關係 二、領導與改變有關 三、領導能被任何人執行 混沌與系統理論 2000 之後 「領導者」的界限是模糊的， 是回應環境需求的變遷

資料來源：Bryman, A. (1992). Charisma leadership in organizations. London : SAGE 與 本研究整理

（一）領導的特質理論 領導特質論是最早的研究取向之一，特質論假定領導者有特殊的特質或特性，例 如智力、身高和自信，致使他們與非領導者之間有所不同，促使他們更容易成功 （Komives et al., 2007）。盛行於1930年代至1940年代之間，研究方向是去尋找從領 導者與非領導者所擁有人格特質之差別，其基本的假設有二： 1.成功領導者一定有過人之處。 2. 其人格特質是可利用科學方法來發掘出來的。 但學者 Stogdill（1969）曾提出三項他對特質論的看法： 1. 僅有人格特質，實不足以鑑別領導能力。 2. 成功領導者所具備的特質，會隨不同的情境而存在差異；所以光考慮個人特質是 不夠的。 3. 探究特質理論，應將個人的特質及情境因素兩者的特性進行統合研究。 而以下是 Robbins（2001）針對領導者特質歸納出五項共同特性： 1.雄心勃勃且精力充沛； 2.領導的欲望； 3.正直且誠實； 4.自信心； 5.與工作相關的專業知識。 （二）領導的行為理論 從 1940 年代後期到 1960 年代中期，領導的研究強調的是領導者所表現出來的行 為型態，是注重在領導者實際表現的行為，其基本假定在於成功的領導者會利用某些 特定的方式，促使追隨者去達成目標。有關行為型態的研究很多，以美國俄亥俄州立 大學小組（Ohio State Group）及密西根大學小組（University of Michigan Group）之研 究最有名（Hemphill& Coons，1957）。

其中1957 年Halpin 的領導行為描述量表（Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ）分兩大項：

1. 關懷行為（consideration behavior）：指領導者對追隨者是發自內心的產生關懷 行為。

2. 倡導（initiation of structure）：領導者以任務為導向。

此一領導行為論可稱之兩層面理論（two dimension theory），根據這兩個層面，將 領導分成四類，即(1)高任務、高關懷；(2)高任務、低關懷；(3)高關懷、低任務； (4)低任務、低關懷。其研究中發現領導者以「高關懷、高任務」的領導行為與領導 效能最高，對於領導者在領導追隨者時，極具幫助及正面效果。 （三） 情境（權變）領導理論 Fielder（1967）認為沒有任何一種特別的領導方式可以一體適用於各種情境，有 效的領導方式必須與情境配合才能成功。也就是強調什麼樣的領導型態是有效的，要 視領導者所處的環境而定。情境論者認為沒有任何一種領導行為可以通盤適用，領導 者應具有應變能力，適度調整其領導行為及方向，方可達成良好之領導效能。情境論 因而又被有些學者稱為「權變領導理論」。此類代表性研究包括 Fiedler 的權變論、

Hersey 與 Blanchard 的生命週期論（亦稱領導情境論）、以及 House 的路徑目標理論 等。

（四） 新領導理論

1980 年代以後，由於受到開放系統及學習型組織的衝擊下，各研究理論開始注意 到領導者致力於提供遠景、創造文化、協助成員共同參與等功能的領導型式，較具代 表性的研究有：魅力型領導理論（charmstic leadership theory）（Conger ＆ Kanungo， 1988）、連結型領導（connective leadership）（Bolman＆Deal，1991）

（五）互惠領導理論和混沌與系統理論

在領導過程中不只是在領導者要追隨者怎麼做事情，更是在領導過程中有意義 化、價值化、共享權力，以及共同建立一種包容且相互信賴的領導方法。此時的追隨 者已將思想提升為參與者，甚至是可被賦權領導並做出貢獻，以達成組織之願景稱之 為「互惠領導理論（Reciprocal Leadership Theories）」（Komives et al., 2007）。互惠

領導理論包含交易領導（Transactional Leadership）、僕人領導（ServantLeadership）， 以及追隨力理論（Followership Theory）等（Komives et al., 2007）。

另外，Rogers（2003）提到過去工業典範的階層式命令及控制典型已經不可行了。 後工業社會定義領導為：一、領導即關係，人們須靠合作完成共同的目標，彼此分享 知識、資源，以及承諾，以謀求一定的改變。二、領導者的角色，正如同網路時代界 限一樣是模糊的而領導團隊企圖藉由合作來推動系統改變。因此，「領導者」的界限 是模糊的，是回應環境需求的變遷（Rogers, 2003）。

三、魅力領導

社會學家 Weber (1947) 指出，魅力是影響力的一種形式，它不是來自於傳統正 式的權力，而是來自於追隨者對領導者特殊能力的認知。一個具有特殊能力的領導人 提出願景，強調人際互動關係且符合社會需求及變革要求的願景 (Strange & Mumford, 2002)，吸引追隨者相信此一願景並認為此一領導者是超凡的 (Trice & Beyer,1986)。 基本上關於魅力領導有四個理論模型，且他們彼此之間互相重疊。

如 Conger and Kanungo (1987) 的魅力領導行為模型與領導效應歸因理論、願景 領導理論 (Bennis & Nanus, 1985；Sashkin, 1988)與魅力領導自我概念的激勵理論 (Shamir, House, & Arthur, 1993)。Bryman (1992) 將上述理論稱為「新領導理論」， House and Adiyta (1997) 則將之統稱為「新魅力領導理論」(neo-charismatic theory)。

本文首先就有關魅力領導的代表性文獻：Bass (1985；1988) 的轉換型領導理論 與 House (1977)、Conger and Kanungo (1998)、與 Shamir et al. (1993) 的魅力領導 理論內容做介紹如下： （一）、 House (1977) 的魅力領導理論： 這個理論包括了領導者特質、行為、影響力與情境變數， 1. 魅力領導者具有的內隱領導特質如下：（1）強烈的權力欲望；（2）高度自信 （3）對自己的信仰與理想具有強烈的信念。 2.外顯的領導行為：（1） 印象管理行為 (impression management)（2）目標倡導 行為 (goalarticulation)（3）角色模範行為 (role modeling)（4）同時表達對追

隨者高度的期望與信任（5）喚起動機行為(motive arousal)。 （二）、 Bass (1985；1988) 的魅力領導理論：

Bass (1985)所提的轉換型領導 (transformational leadership) 是指本身擁有魅力 特質，同時會提供追隨者個別的關懷與智性的激發。

在研究中，Bass (1985) 提出交易與轉換型領導是由四個主要的行為構面所形 成：（1）魅力領導、（chrismabor idealized influence）、（2）激勵鼓舞（inspiration）、（3） 智性激發（intellectual stimulation）與（4）個別化支持（individualized consideration）。 其中激勵鼓舞與個別化支持是交易領導的要素，而魅力領導、智性激發與個人支持是 轉換領導的要素。Avolio, Bass, and Jung (1996) 的實證研究亦得到相同的結果，茲分 別說明如下 1. 魅力領導 (charisma)：領導者展現說服力，傳達最重要的價值觀，使追隨者信任。 2. 激勵鼓舞（inspiration）：重視溝通，以高期望值表達其目的。 3. 智性激發 (intellectual inspiration)：領導者刺激追隨者新的觀念、新作法，同時也 鼓勵追隨者再思考後勇於表達意見。 4. 個別化關懷 (individual consideration)：領導者給予追隨者的需求與所需的鼓勵。 由此可見，魅力領導是轉換型領導的主要影響變數。

（三）、 Shamir, House, and Arthur (1993) 的魅力領導(自我概念為基礎的) 激勵理論 Shamir 和 House 等人在 1993 又提出一個新魅力領導者影響追隨者的理論。這 個理論主張，魅力領導能有效地激勵起追隨者，對領導者所倡導的任務有利的自我概 念。並從這個理論中引申出：魅力領導行為與追隨者效應；追隨者的價值與傾向；追 隨者在魅力領導之下的角色；有利於產生魅力領導者的組織情境。 由新魅力領導理論可以歸納追隨者效應如下：轉換型或魅力型領導者能提高追隨 者的馬斯婁 (Maslow) 需求層、這種領導者能提昇追隨者的道德層次到較有原則的判 斷、領導者能激勵追隨者為了團隊、組織而超越自己的利益。(Burns,1978；Bass, 1985；House, 1977)。

Shamir 稱這些效應為轉換型魅力領導效應，並歸納出一些前提(assumptions) 做 為建構其激勵理論的理論基礎如下： 表 2 – 3 Shamir 的激勵理論理論基礎 1. 人們並不只是現實地目標導向的，而且是能自我表達的 (self-expressive)： 提高追隨者的目標層次，而非鎖定於短期利益。 2. 人們能以加強自尊 (self-esteem) 與自我肯定 (self-worth) 來激勵：自尊 是基於能力、權力、成就的感覺，自我肯定是基於品德與道德價值的感覺 (Gecas，1982) 3. 人們能以維持及增加自我一致性 (self-consistency) 的感覺來激勵：自我概念 與行為的一致性給予人們有意義 (meaningfulness) 的感覺。 4. 自我概念 (self-concept) 由意識 (identities) 組成：自我概念包括了個人意識 與社會意識，社會意識將個體定位於群體裡。 5. 人們可以用信念 (faith) 來激勵：目標較不明確，成功機率與報償不高時， 人們可以被信念所激勵，因為擁有較好未來的信念是內在滿足的條件。

（四）、Conger and Kanungo (1998) 的魅力領導理論：

1. 理論形成背景： Conger 定義魅力型領導人為：運用過人的個人能力，使追隨者無條件地接受其 指派的任務；他們擁有產生社會變革的力量，也同時對社會變革負有責任。被認為是 非傳統的、果決的決定者。 2. 領導魅力形成的歸因理論基礎： Conger 指出領導魅力的判定是如同其他領導行為模式 (參與、任務導向、人際 導向)，是由追隨者觀察領導者的行為表現所認定的。同時領導者的魅力屬性是由以

下四個變數所決定： （1）領導者所倡導的未來願景與現況差距的程度。 （2）使用革新、非傳統手段以達到變革的程度。 （3）對因應變革而實際評估環境資源與限制的程度。 （4）運用管理本質激勵追隨者追求願景的程度。

Conger and Kanungo (1987) 的魅力與非魅力領導行為要素比較表

表 2-4 魅力與非魅力領導行為要素比較表 行為要素 非魅力型 魅力型領導人 現況差距 認同/維持現況 反對/革新現況 未來目標 與現況無大差距 與現況差距大 受歡迎度 大致上受歡迎 英雄式的被認同與模仿 值得信賴度 公正無私 以冒個人風險受擁戴 專業 保守/原有領域 創新性/突破原有秩序 行為 傳統/定規 非傳統/超常規 環境敏感度 不敏感 高度敏感 目標/激勵聯結性 低 高 權力基礎 職位權/個人權 個人權 與追隨者關係 平等/共識/引導 精英/模範

資料來源：Conger, J. A., & Kanungo, R. N. 1987. Toward a behavior theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review.

第二節 賦權理論

一、 賦權的定義

賦權（Empowerment）。指具有權力或權威的釋放之意涵，到了晚近Empower 又被賦予新的意涵，即增加成員做事的能力(吳清山、林天祐，1990)。這也如 Lightfoot(1986)認為賦權乃是給人自主、責任、選擇和權威的機會。因此， 如一 位領導者能善用Pygmalion 效應和與賦權（empowering）。Pygmalion是指領導者對跟 隨者有深切的期望則該期望將變成真實的績效。這種效應在1968年 R.Rosenthal & L.Jacobson 在有關於學校老師對學生的期望相關研究中首度被證實﹙Rosenthal & Jacobson，1968﹚，而在實際運用上，領導者首先須建立對跟隨者的信心，所謂「疑 人不用、用人不疑」；對自己的追隨者賦予相當權力，其次設定較高的目標並激發其 自我實現的欲望（self-fulfilling prophecy），進而達到組織績效。 表 2-5 國內、外學者對賦權的定義 學者 時間 定 義 Lightfoot 1986 認為賦權乃是給人自主、責任、選擇和權威的機會。 Conger、 Kanungo 1988 賦權可視為提升組織成員內在工作動機的必要條件， 因此透過賦權可以檢視組織中造成成員無力感的因素，且 運用組織正式的運作過程及非正式的協調技巧，提升成員 對自我效能感(self-efficacy)的認知，進而促使組織產生 活力。 Thomas、 Velthouse 1990 認為賦權可以提升個體本身內在工作動機的過程。為此領導 者應多鼓勵成員，並塑造一個積極合作互信的組織氣氛，激 發個人內在動機且促使組織成長。主張賦權為一種多面向的 概念，他們認為賦權可以提高內在工作激勵，此種激勵表現 在四個構面，即意義(meaning)、能力(competence)、自決 (self-determination)、和影響力(impact)。 Spreitzer 1995 認為賦權可增加個人工作動機，透過個人對工作意義的評價

或認知，可使個人主動地持續達成組織目標。 Laschinger 1996 將賦權(empowerment)一詞 運用在組織行為科學以及管理實 務上，並且認為賦權可以增加組織效能。因此，如一位領導 者，如果善於引發追隨者的動機，使其樂於自動自發地發揮 潛力，亦即將能力輸入於他人。 王麗雲、潘 慧玲 1990 將賦權歸納為三面向：在心理面向上，肯定個人價值與能力； 在行動面向上，賦權信念應該伴隨具體行動，以促進工作完 成和組織改進；在政治面向上，認為個人應該在賦權過程中， 發展個人參與能力，扮演有價值的社會角色，具備專業知能 與批判能力。 吳清山、 林天祐 1990 認為賦權是指領導者授予追隨者做事的權力或權威，使追隨 者更有能力做好事情的一種權力運用的過程。 Daft 2001 指給予員工權力、自由、和資訊，以進行決策和參與組織事 務的概念。在實務上，員工賦權包括分享企業績效資訊，具 有達成組織目標的知識和技能，擁有實質決策權力，員工可 基於公司績效獲得利潤之分享或認股之獎勵。 Niehoff 2001 由兩個不同觀點來討論賦權： 第一，從管理者的賦權行動來考量，賦權是一組活動和實 務，讓管理者給予追隨者權力、控制和職權； 在實務上，管 理者可以透過行為來賦權給員工，公開獎勵員工，表達對員 工的信心，努力達到效能。 第二，從追隨者接受賦權的觀點來考量，賦權包括四個層 面，即工作對員工個人的意義，員工覺得有足夠能力來完成 任務，員工具有能力自決以選擇完成任務之活動，以及員工 覺得工作有較高的影響力。 謝文全 2008 賦權領導是指領導者將權力下授給成員，並協助成員提昇工 作知能的領導行為，並能順利完成被委授之任務。換言之， 它是兼顧「授權」與「增能」的領導行為，目的在透過程團

隊的參與建立責任感、社區感與互助合作的關係，上下合作 完成組織任務。 黃宗顯 2008 認為賦權是組織領導者，對組織成員，透過授予及分享權力， 進而促進被賦權者自我效能及能力提升的歷程。 資料來源:（本研究整理） 本研究以 Thomas 及 Velthouse 的理論為之後的參考標準，故再做詳細論述： 1.意義指工作目標或目的的價值，係依據個人理念和標準來判斷；意義涉及工作角色 之需求與信念、價值觀、和行為之間的適配。 2.能力或稱自我效能，指個人對自己有足夠能力和技術來表現良好績效的信念，其重 點在工作角色層次。 3.自決指自己感覺可以主導和控制行動的選擇，自決反映個人在工作行為和過程中倡 導和持續的自主性。 4.影響力指個人可以影響策略、行政管理、和營運結果的程度。從此定義來看，賦權 屬於心理層面， 為一種內在酬償的形式。 綜觀以上學者對賦權看法後，可以發現賦權有兩項特質。 一 是在外顯層面上，可以發現賦權主要是要求領導者權力下放，乃尊重或提昇成 員的專業能力； 二 是在內隱層面上，則是領導權力典範的轉移，從過去採用獎賞或強制權領導轉 變成為注重領導者本身特質與專業素養的領導。 二、小結 賦權簡單來講手段上即是權力下放，權力下放給被賦權者帶給其心理上的激勵 因素甚於其他，目的在於從內在激進被賦權者，以追求 Maslow 的最高需求：自我理 想的實現為目標，並藉由此過程做自我效能及自我能力的提升。

第三節 組織績效

一、 組織績效（

Organizational Performance） 組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率情況。組織績 效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效 的。如果組織的績效按一定的對應關係被分解到每一個工作崗位以及每一個人的時 候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。組織績效是企業衡量其 營運狀況的重要指標，而目標的訂定不僅在使命目標和營運目標上需作良好的搭配才 可提升整體組織績效。

Dyer and Reeves(1995)認為，績效的衡量可分為三種類型：(一)財務產出：獲利 率、銷售率、市場佔有率； (二)組織產出：生產力、品質、效率；及(三)人力資源 相關產出：滿意度、承諾、離職傾向等。

組織績效的衡量可分為財務性指標及非財務性指標，在一般的研究中所使用財務 性之績效指標有資產報酬率(ROA)、獲利率與稅後純益 (Delery & Huselid , 1996 ) 等；而非財務性指標如同上述人力資源產出有滿意度及員工離職傾向等( Venkatraman & Ramanuijam,1986 ; Huselid,1997； Jackson & Schulder,1995; Delery & Doty,

1996)。在組織績效的評估方式中，學者則將組織績效分成客觀的財務績效指標及管 理者自評的主觀績效加以衡量，茲說明如下。 (一)客觀績效指標： 客觀績效指標大多採用財務性的企業營運相關數據為依據；如資產報酬率、銷售 成長率等評估組織營運狀況。 （二）主觀績效指標： 企業績效相關的主觀績效之衡量，通常是詢問企業的高階管理者或經理人對企業 的看法，以訪談方式居多。主觀的績效指標則能反映出管理者對企業的看法或滿意度 或是企業在產業中相較於競爭者的狀況，例如：相較於競爭者，我們公司的顧客滿意 度、市場價值及組織績效等(Huselid,1995；Delery & Huselid ,1996)。

表2-6 國內、外學者對組織績效的定義 學 者 年 代 定 義 Szilagyi 1981 認為績效係一種整體性之概念，可用來表現出組織運 作活動最終結果。 Venkatrman Ramanujam 1986 提出以下列三個方式來作為衡量績效標準： （1）財務績效：如獲利率、銷售額成長率。 （2）企 業 績 效： 除 財 務 績 效 外 ， 尚 包 含 作 業 績 效 (Operational Performance)，亦即企業績效是兩者之 總和。作業性績效是指市場佔有率、產品品質、附 加價值率等。 （3）組織效能：為最廣泛的組織績效定義，非財務性 且與人有關之績效，但較少被使用。 Kassem 1987 組織績效是管理者達成其職務上各種工作目標的程 度，亦即企業每執行一項新策略，必有其預期之目標， 也唯有透過公司績效的衡量，才得以瞭解企業管理活 動的執行成效。 吳萬益 1990 將績效指標分為財務性指標與非財務性指標兩大類 來衡量。其中財務性指標包括市場佔有率、市場佔有 率成長率、營業額成長率、投資成長率、投資報酬、 投資報酬之成長率。非財務性指標包括品牌知名度、 企業形象、聲譽，商情資訊之掌握能力、目標達成率、 客戶之滿意度、員工之生產力。 Evans et al. 1996 認為績效的評估是管理控制的一環，透過績效評估是 有助於組織更有效的管理資源，以及衡量並控制目 標。 陳孟謙 1997 認為「組織績效」係指企業在特定目標上的表現。 認為績效（Performance）不僅是個人更是組織極為

李弘暉 2001 重視的問題，組織績效的好壞，實為組織能否取得競 爭優勢的重要關鍵。 Robbins 2001 認為績效是一項活動的最終結果，而組織績效是組織 內全部作業流程與活動所累積的最終結果。 Workman et al. 2003 _{所謂績效為企業達成市場相關目標，如：利益成長、} 市場佔有率、顧客滿意度以及顧客維持的程度等。 廖家慶 2005 依績效衡量的時間長短再加以細分將客觀財務績效 的衡量分成短期績效，如投資報酬率、銷售成長率等 與長期績效如銷售成長率、市場佔有率。 資料整理：（本研究整理） 因學術論者之研究方向及主觀意識相異對組織績效的定義、衡量方法以及指標的 論點與看法都不盡相同，本研究歸納整合下列二大變項： （一）財務績效： 財務指標為公司整體表現、利潤成長率、投資報酬成長率、獲利率、資產報酬 率營業額成長率、銷售利潤。 （二）非財務績效： 非財務指標為公司整體人力資源績效，包括員工士氣、員工流動率、員工生產 力、品牌知名度、企業形象、聲譽，商情資訊之掌握能力、目標達成率、客戶之滿意 度、顧客維持的程度。（Venkatrman Ramanujam，1986；蘇佳民，1998；吳萬益， 2000）。

二、小結

績效綜合了所有的學者理論之後，大致分為兩大類一為財務績效類，另一為非 財務績效類。不管是哪一種方式，目的均是藉此分析績效高低，並從這過程中找出使 績效更好、過程更順利、時間花更短的方法。經營績效同時也可以展現一家公司在量 化或質化上的水準。但由於產業特性的相異，在運用經營績效指標上的標準也會有所 不同。

第四節

當責理論

一、當責的定義

Accountability 概念，源自 1990 年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文 論述 承諾、當責等議題，並強調 成果（呂玉娟， 2008）。 Accountability 一般翻譯為「當責」或「課責性」，亦有翻譯為究責、責任心、問 責、承擔、權責、職責等，其內涵非常多元性，且存在許多可相互轉用的似義詞，如 當責與責任（responsibility）、當責與義務等。這些意涵顯示受責任者必須被期待、 被要求，以示負責任、可信賴（周佳蓉，2007；周亦然，2003；孫本初，1999）。 根據 MBA 智庫百科對當責（Accountability）所下的定義是指當責制和權力密不 可分的，它的邏輯是有權力的人就要負責任，只要在權力範圍內出現某種事故，必須 有人為此承擔責任。它的嚴格意義是擁有清晰的權責，合理地配置和劃分管理權力， 以及合理的進退制度。讓責任“歸位”，使監督“強硬”，對失職和瀆職的領導人員 一律追究責任，使領導人員樹立一種高度的責任意識和危機意識，處理好”權”與” 責”的關係。 表2-7 國內、外學者對當責的定義 學者 年代 定義 Kingsley 1944 _{當責是組織可達成社會需求的責任。} Mansfield 1982 主張是要做到超越了遵循規範及標準公正 的行為，像廉能、公正、謹慎、勇氣等的行 為。 Starling 1986 將當責視同為另外字－負責(answerability) Shafritz 1992 定義為(1)個人在社會上或在組織內的行為 應符合組織高層或管理當局，以及(2)一種 保管財產、證明文件及基金精確紀錄的義務。 認為當責具五面向：是一種關係，是成果導

Dealy & Thomas 2007 向，是需要報告的，重視後果，要用來改進 績效。 蘇偉業 2012 認為accountability 就是指被賦予責任的一方 能夠為其作為「交待」之程度。 資料來源：（本研究整理） 由於當責之多元性且不易定義，僅能多方涉獵，以探求其真義，茲就相關領域分 述如下： 一、公共行政觀點 依學者陳金貴（1999）；孫本初（1999）；Koppell（2005）的看法當責在公 共行政上有以下幾種對應關係（一）職責關係 （二）權威的關係（三）獎優汰 劣系統（四）角色理想關係（五）解釋與說明（六）公務員或機關行動的標準、 程式或規範。 二、政治學觀點 依學者（陳志瑋，2003；任雲楠，2008；蘇偉業，2012；Fox，2000；周佳蓉， 2007）的看法當責在政治學上有以下幾種關係（一）對應關係（二）「回應性」與「透 明性」（三）「交待」程度（四）限制與制裁（五）負責對象與負責者間的關係。 三、管理學觀點 （一）企業管理概念：張文隆在「當責（Accountability）」一書中，闡述當責是一種 價值觀、概念、態度，並指出觀念就是力量，「當責」的觀念及技術的確可以幫助工 商界等機構提升生產力（呂玉娟，2008）。 （二）績效管理：傳統的官僚政治當責機制乃是建立對於法規制度的遵守，然而， 近來行政改革卻強調以顧客為導向，並發展出以成果為導向的當責方式。 （三）當責的五個應用層級： 張文隆（2006）在當責一書中提到當責的五個應用層級，須循序漸進，將當責層次由 小而大，由內而外，由底而上以金字塔狀提升，如圖 2-1 分別為： 1. 個人當責； 2. 個體當責； 3. 團隊當責； 4.組織當責； 5.企業/社會當責。

圖 2-1 當責的五個應用層級 資料來源：張文隆（2008），當責。台北縣：中國生產力中心

二 、小結

馮燕（2000）主張將非營利當責規範形成一套公開的報告制度，除可提升組織公 信力，對促進組織發展活力（dynamics）亦有其意義，例如: (1) 制度化的當責有助於組織成員聯結日常瑣碎業務的要求、組織整體宗旨達成或滿 足社會期待的理想，並可增加成員工作耐力，和容忍對成果要求之壓力。 (2) 當責是要求組織相關人員的可靠性，因此在相互依賴性高的組織中，對當責的要 求有助形成促使各部門與成員間彼此信任又相互負責的組織文化。 又彼得.杜拉克的著名管理法則「目標管理」即是當責式管理的精華，以當責對 比負責來分清角色與責任。然後，當責者要能衝前鋒，為工作的成果負起個人當責、 個體當責；每個人盡忠職守，即可擴大團隊當責領域當然就能為客戶的承諾負起更高 責任層次; 由此觀念推及、擴大當然最高境界就要能為組織與社會負起當責了（張文 隆，2008）。

25

第五節 小結

一、魅力領導及其對組織績效之影響

歐洲品質管理基金會(european foundation for quality management；EFQM ， 2003) 提出一個卓越模式如圖。根據模式的結構，在領導及組織管理過程中，分成二 個部分：一為如何促成組織的績效，另一為必須達成什麼組織績效；而促成組織績效 部分主要因素包括員工、政策和策略、資源、合作及流程；達成組織績效的主要因素 包括員工成效、 顧客成效、社會成效及組織關鍵成效，且促成(enablers)和成效(results) 間存在著相互影響的關係。

領導

員工

政策與策 略 合作與資 源

流程

員工成效 顧客成效 社會成效

關鍵績效

成果

促成(enables)50% 成效(result)50% 如何達到成效? 甚麼必須達成? 創新和學習 圖 2- 2 歐洲品質管理基金會(EFQM)卓越模式圖

資料來源：European Foundation for Quality Management,The EFQM Excellence Model,Brussels.(2003)

此就參考圖（2-2）的架構，分析領導與組織績效關係如下： 一、如何促成組織績效就領導的內涵而言，領導是以人為中心，包括領導者與追隨者； 其領導活動包括設定群體目標、建立群體凝聚力、改善成員互動品質及運用資源等活 動且給予追隨者自信自負和受到尊重，清楚的傳達組織目標、願景，給予追隨者關懷 與引導，提升其智能，轉化其個人利益，追求組織的理想願景(Carwright and Zander,

1968；Bass, 1985）。

二、達成組織績效的構面：領導及管理其最終目的係達成組織的願景與目標，即所謂 組織結果性的績效，依據 EFQM(2003)提出的卓越模式中顯示，達成最終結果的組織 績效包括員工成效、顧客成效、社會成效及組織整體關鍵成效四個構面

（Sureshchandar and Rainer Leisten,2005； Curtright, Stolp-Smith and Edell,2000，Eccles, 1991； Kaplan and Norton, 1992；Bushick, 1996 )。

最近的研究則顯示，在策略層次中，領導魅力和組織績效是具有正向關係的 (Waldman et al., 2004；Waldman 和 Yam-marino,1999)。甚至 Isen 等人證實了魅力領導和 組織績效是具有正向的關係(Isen, 2004)。

魅力領導者會影響組織績效，是因為他們擁有三項重要能力，包括認 知、激勵與 責任 (Gersick, 1991)，這三種能力能夠使組織成功的適應新環境，激發追隨者和組織 層級中的其他人(Agle, 1993；Shamir et al., 1993)。同時，還可以創造組織成員的凝聚力。 因此，想要改善組織績效，適應環境改變是個重要條件(Tichy & Devanna, 1990)。魅力 領導的認知能力可以克服原有的組織惰性，因為他們強力的特質型態，選擇了適應環 境的因應策略，舉例來說，這些領導者可以創造一個明確美好的願景並且產生創新性 解題方法，來突破眼前的窘境。而激勵會透過領導者的魅力去給予追隨者信心來說明 改變是正面的。Shamir和 Howell(1999)注意到那有魅力領導人的願景，會幫助追隨者在 變化過程中看見機會，並且為他們提供希望和理想使他們在其追求過程對未來產生信 心。最後，魅力領導者對追隨者的承諾，可以透過領導人的能力來提升追隨者的責任 感，改變一般既有約束。所以，當員工認知到領導者擁有魅力時，我們可以預期之後的 員工績效會更高。（徐嘉鴻, 2010）

二、 賦權對組織績效的影響

許多研究已經證實的研究指出，投資較好人力資源管理實務將使組織有較好財 務報酬；其中，員工參與、賦權、工作設計等實務都被廣泛的相信可以改善組織 績效(Arthur, 1994; Huselid, 1995: MacDuffie, 1995；Cascio ,1991；Flamholtz,1985)。 另外 Kirkman & Rosen（1999）也指出：賦權於團隊能提高生產力、主動性、提 供較佳的顧客服務。Lawler, Hall & Oldham（1974）也指出：如果員工被賦予監督 品質的責任，團隊成員也會持續地加強自己的技術與知識去達到產品與服務品質 的要求。以上學者的研究均證實了賦權氣候對於各種不同的組織績效變項產生了 相當的效果。

三、 員工當責對組織績效的影響

Patrick 在 2004 年團隊領導的五大障礙（The Five Dysfunctions of A Team）中 提到組織運作的金字塔結構第一是建立互信,第二層是創造建設性對抗（Build Mutual Trust），第三層是許下承諾（Make Commitmment），第四層是負起當責（Hold Accoutable），第五層也是最高層是交出成果（Get Results），在這當中當責扮演極 高層角色，需組織當中個人當責、個體當責、團體當責循序漸進，將當責層次由 小而大，由內而外提升。進而交出成果促進組織績效。

另外，Katzenbach 在”The Wisedom of Teams”也提到創造高績效團隊組織的金 三角紀律不外乎技能（skills）；承諾（commitment）與當責（Accountability）。 且當責的觀念也被納入「ISO 10001 品質管理一顧客滿意度一組織行為準則之指導 綱要」之中，其「當責」部分要求組織針對其準則的措施與決定及有關之報導， 須建立並維持當責性。由此可知”當責” 觀念的運用，已從個人當責跨進組織管 理的領域，它的定義、與內涵正逐漸變，其重要性也正日俱增。

四、魅力領導對員工當責之影響

Shamir、House 和Arthur（1993）對於魅力領導對追隨者影響的看法： 魅力領導是藉由下列四項機制來轉變追隨者的自我當責觀念和完成的成果。此四 項為： （一）改變追隨者對工作性質的知覺 魅力領導者藉由產生英雄的、道德正確的方式，轉變追隨者的工作本質；不強調 外在工作獎酬而以內在取代之，工作變成自我表現與群體表現的機會，完成任務 時，追隨者的獎酬是自我表現、自信與自我價值的一種強化。 （二）提供吸引人的未來願景 魅力領導者用許多種方法來改變追隨者的工作知覺，其中最重要是領導者的願景。 （三）在追隨間發展共同的一致性 願景被清楚說明是一種共享的，促成群體一體性的強烈感覺，並鼓勵追隨者將群 體的願景超越個體的自我興趣。 （四）強調個體與集體的工作自信 領導者對完成願景的追隨者能力的自信表現，加強了追隨者其自信的感覺，他們 會感覺有實現企圖的能力。（曹國雄、諸承明、夏榕文，1998）

五、 魅力領導對賦權之影響

Yukl（2002）指出魅力領導者有九項重要的特質和行為，即能建構明確願景、 使用堅強、富情感的溝通方式表達願景、願意冒險和做自我犧牲，以達成願景、 對部屬表達高的期望、對追隨者表達信心、塑造與願景一致楷模角色的行為、做 領導者的形象管理、建立對團體或組織的認同、對追隨者賦權（吳煥烘，2004）。 Behling 和McFillen (1996)認為當領導者展現魅力行為時，會使追隨者有激 勵、敬畏及賦權的感覺，進而使追隨者有更高的組織績效及滿意。Behling 和 McFillen 也歸納了學者較常提出的五種核心魅力領導 （一）展示同理心：領導者展示同理心，瞭解追隨者的需求，使員工感到備受關 心，產生激勵的信念，因此有更高的工作投入。

（二）戲劇化使命：領導者能明確定義使命、擅長溝通及說服追隨者去實現目標， 而魅力領導者常運用戲劇化（如譬喻、微笑等）的方式來溝通願景，他也必須發 展願景，並使行動配合一致，才有效果。 （三）投射自信心：魅力領導者應給追隨者感受到強烈的自信，因投射自信心的 領導者會使追隨者生敬畏之心，進而更加服從領導者的指示。 （四）使追隨屬相信自己能力：領導者信任追隨者的能力會使追隨者更具自信， 同時追隨者模仿領導者的自信後強化自信心，並設定更困難的目標水準。 （五）提供追隨者體驗成功之機會：領導者運用管理技術來強化追隨者之成功經 驗，這些管理技術包括參與管理、目標設定及工作豐富化等，以增加追隨者的成 功經驗及自信。（唐永泰，2001） 六、

賦權與當責對組織績效之影響

下面圖 2-2 是張文隆在 2010 的「賦權」一本書中所提及的賦權管理塊狀圖， ARCI 法則是他在「當責」一書中所提及 A（Accountable）當責者；R（Responsible） 賦責者；C（Consulted）被諮詢者；I（Informed）被告知者。指一套幫助公司當責 管理的作業模式。ARIA 法則是指有形的結構型賦權，A（Accountability）當責者 擔起責；R（Resources）資源，指被賦權者要擁有足夠資源包括硬體資源及軟體資 源；I（Information）指被賦權者在做決定及行動時必須有足夠資訊；A（Authority） 權柄，有權力決定成員的加入或退出，表示自己地位更進一階的爬升。MICS 法則 是指無形的心理性賦權，M（Meaning）工作意義化；I（Impact）產生影響力；C （Compentence）能耐，要有本事；S（Self-determination）自決力，被賦權者可自 由選擇執行工作的自由度；可激發被賦權者信心。 「賦權」和「當責」是一體的兩面，嚴格來說，「賦權」肇始於領導人，「當 責」則落實於被領導者，運用適當的管理模式或管理系統，兼顧有形的結構型賦 權及無形的心理性賦權後，自我當責又要求下屬當責，最後形成自賦、賦人。那 麼不管是在垂直化組織化或扁平化組織中都能達發揮管理綜效，進而達成創新或 成事甚至是組織績效上的成長。

A(當責) 價值觀,概念,態度,行為, 交出成果 ARCI法則 工具,模式,系統 Empowered & Empowering 自己被賦權:上司或自己賦權自己 賦權別人:賦權他人,屬下或團隊 Accountable Leader (當責領導人) 在垂直層級上 在平行組織上 在組織人心中 創新,成事,成長 ARIA 堅持外有環 境:堅持自 己需求 MICS 激發別人 能量,激發 自我能量 圖2-3 賦權管理流程圖

第三章 研究架構與研究方法

第一節 研究假說

本研究之理論架構及概念，依照第一章的研究之動機與目的及第二章文獻探討 中之理論為基礎，來建立本研究之研究架構，此章節共分成四節來說明。第一節 為研究假說；第二節為研究對象；第三節為研究變數與操作定義；第四節資料分 析工具與方法； 大多數的學者認同領導者的魅力是產生在特定的情境下，領導者以其作為、 表現，影響追隨對領導者的認知，因此可說，魅力是來自於互動的過程(Trice& Beyer，1986)；學者 House(1977)認為魅力型領導者具有強烈的權力慾望、高度的 自信，及堅強的信念，強烈的權力慾望會導致領導者產生影響追隨者的企圖，並 且深具責任感，堅定的信念，更顯示了魅力領導者追求目標的專心、集中程度； 學者 Conger(1987)定義魅力型領導人為：能冒個人風險展現非常規的行為，並擁 有超人的個人能力使追隨者無條件的接受其所指示的方向與指派的任務，同時魅 力型領導者擁獨特、有別於傳統價值觀的創新想法，具有產生社會變革的力量。. 魅力領導者生活經驗豐富，能表現出特立獨行的行事風格，且充滿自信，具有難 得的正向情緒及堅強意志，情緒較為穩定，為成就導向，也較能夠激勵並傳遞正 面樂觀的氣氛給週遭同伴，使他們的追隨者將毫不懷疑領導者的信念，且完全接 受領導者信念；基於上述理由,本研究提出以下假設: H1、魅力領導人會正向影響員工當責態度。 由過去相關的研究可知，可由一個人的人格特質來預測此人的行為表現，任 何領導風格，根據領導者的人格特質不同，都將使得領導者在領導行為上產生差 異；同樣的，領導者所發展出來的特有領導風格，可謂是個人價值觀的表達，因 此可說，當追隨者接觸到不同領導者的個人價值觀及不同領導風格之後，則產生 願意相信領導者說法、行動和行為的程度也有所不同，而一旦追隨者願意相信領 導者,就領導者而言認為放棄集中控制能增加員工提升速度、靈活度和果斷的行為

(Daft, 2001)。在這方面，Daft（2001）認為賦權係指給予員工權力、自由、和 資訊以進行決策和參與組織事務的概念。賦權的第二種解釋觀點來自其追隨者。 它可以簡單的說「員工有權，如果他們感覺自己被授權」。為了支持這一點，Conger ＆ Kanungo (1988 ) 定義賦權是組織成員自我效能的激勵概念，基於上述理由, 本研究提出以下假設: H2、魅力領導人會正向影響賦權行為。 近年來也有學者將魅力領導與策略管理結合，主張執行策略變革可以加強魅 力領導對公司績效的直接影響力，也就是說魅力領導經由執行策略變革行為，能 對公司的財務績效產生直接的效應這個論點與魅力領導可以影響變革策略進而影 響公司績效之說 (Waldman & Javidan, 2002；Waldman, Javidan, & Varella, 2004； Canella & Monroe, 1997；Finkelstein & Hambrick, 1996) 。此外Den Hartog et al., (1999) 提出魅力領導內隱領導理論並且實證研究結果：魅力領導行為能產生正面 的組織績效，及追隨者領導效能。且Waldman, Ramirez, House, and Puranam (2001) 進行了一項以橫跨數個產業的 Fortune 500 公司為樣本所做的實證研究，其結果指 出：

CEO 魅力行為與公司淨利潤率 (net profit margin：NPM) 有邊際顯著的關 係。此一研究結果與 Waldman et al., (2004) 的研究結果一致，也就是說：公司CEO 與組織財務績效有很大的關係。基於上述理由,本研究提出以下假設:

H3、 魅力領導人會正向影響組織績效。

理 論 家 和 實 踐 者 從 兩 個 不 同 的 概 念 觀 點 討 論 賦 權 (empowerment)。首先，理論家認為賦權是管理者給予下屬權力、控制和威權的行 動和做法(Niehoff, Moorman, Blakely & Fuller, 2001)。實際操作者認為組織必須給 予追隨者權力，且讓追隨者有自主決定權，同時也能運用各種策略以提升追隨者 自我效能並激發追隨者潛能，進而能自動自發承擔工作責任（蔡進雄，2005）。若 組織成員遇到問題時，能憑藉本身的經驗與知識，獨立思考並迅速做成決策解決

問題，必能增加工作效率，提高組織承諾，並提升對工作的滿意度。基於上述理 由,本研究提出以下假設:

H4、領導人的賦權程度愈高，則組織績效越好。

J.R.Katzenbach 在 1933 年 The Wisdom of teams 中對團隊下了如此定義「團隊 是一小群人的組合，他們具有互補性的技術，對共同宗旨、績效目標，與工作方 法做出承諾；他們之間相互承擔當責。」 一個有效的團隊具有下列的特色： （一）精準人力（二）互補技術（三）共有宗旨、目標及方法，共同建立並承諾 （四）承擔當責：各成員間承擔「相互當責」（Mutual Accountability）；所以可 推論「相互當責」是團隊當責的重要特色之一。 另外，馮燕（2000）主張將當責規範形成一套公開的報告制度，除可提升組織 公信力，對促進組織發展活力（dynamics）亦有其意義，例如: (1) 制度化的當責有助於組織成員聯結日常瑣碎業務的要求、組織整體宗旨達成 或滿足社會期待的理想，並可增加成員工作耐力，和容忍對成果要求之壓力。 (2) 當責是要求組織相關人員的可靠性，因此在相互依賴性高的組織中，對當責 的要求有助形成促使各部門與成員間彼此信任又相互負責的組織文化。 又張文隆在2008年的當責一書中也提到了當責金字塔的五個應用層級模式， 其中更精確地說明「團隊當責」的應用層次位居領導組織層次，所以團隊如果要 成功經營，事實上要充分具備下列組成因子： 1.對「當責」的準確瞭解與認同。 2.對「個人當責」的瞭解與認同。3.對「個體當責」的瞭解與認同。4.有相互要 求、相互挑戰的「相互當責」。 當組織的團隊當責到達一定時則進階擁有足以加值社會的組織當責、與企業 社會當責（Dealy&Thoms 2007）。 基於上述理由,本研究提出以下假設: H5、 員工的當責對組織績效的影響是正向顯著的。

第二節 研究對象

本研究的目的在探討魅力的領導者如何帶領其管理者及追隨者在其組織去 開創新格局?而針對文教業的員工，在不同主管領導風格下，其領導風格在賦權 與員工當責此兩變數之下對組織績效是否有不同的影響結果。以南投縣及台中市 的補習教育協會會員的員工為對象，基於時間及補習班員工配合度，問卷調查量 表預試時則委請補習教育協會會員於舉辦講習課程時填答施測問卷，並當場收 回。正式問卷部分則採親自遞送的施測方式，請相關人員填答之後當場取回問 卷。期望能藉由較大的樣本數以提高調查結果之可信度。

第三節 研究變數及操作性定義

依據本研究的研究架構所示，本研究有關各項變數的操作性定義與衡量分述 如下，分別包括魅力領導者、員工當責、賦權及組織績效等變數。 一、魅力領導者 （一）操作性定義 魅力領導是指被領導者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的 領導。當追隨者對魅力領導者有強烈的個人認同時，員工會對提出解決他們面臨 重大問題方案的魅力型領導者全心投入。他們接受領導者的任務，仿效領導者的 行為，服從領導者的要求並且在工作中做出自我犧牲和額外努力，以取悅領導者。 （二）衡量方式

本研究參考 Conger & Kanungo, 1998 和 Shamir et al., 1993 的文獻設計出三 個衡量題項每一題均以 Likert 5 點量表衡量之，根據受訪者填答之「非常不同意」 「不同意」「同意」「普通同意」「非常同意」分別給定 1 至 5 分填答分數愈高，表 示所呈現的正向程度越高。所採用並修訂之問項內容如表：

表 3-1 魅力領導變項衡量題項 變數 名稱 衡量內容 問項內容 文獻來源 魅力領導者 魅力領導人特質 1. 心胸開闊 2.正直誠信 3.身先士卒 4.明訴願景 5.凝聚團隊 6.鼓舞人心 7.啟迪追隨者 1. 我認為我的主管心胸開 闊。 2. 我認為我的主管具有正 直、誠信的性格特質。 3. 我認為我的主管會身先 士卒，帶頭做起。 4. 我認為主管會向我們描 繪未來美好的組織藍圖。 5. 我認為主管會強調我們 要有福同享、有難同當。 6. 我認為主管會鼓舞大家 的士氣 7. 我認為我的主管會教授 教學及其他工作上的技巧。 Conger & Kanungo, (1998)； Shamir et al.,( 1993)