第三章 研究架構與研究方法
第一節 研究假說
第三章 研究架構與研究方法
第一節 研究假說
本研究之理論架構及概念，依照第一章的研究之動機與目的及第二章文獻探討 中之理論為基礎，來建立本研究之研究架構，此章節共分成四節來說明。第一節 為研究假說；第二節為研究對象；第三節為研究變數與操作定義；第四節資料分 析工具與方法；
大多數的學者認同領導者的魅力是產生在特定的情境下，領導者以其作為、
表現，影響追隨對領導者的認知，因此可說，魅力是來自於互動的過程(Trice&
Beyer，1986)；學者 House(1977)認為魅力型領導者具有強烈的權力慾望、高度的 自信，及堅強的信念，強烈的權力慾望會導致領導者產生影響追隨者的企圖，並 且深具責任感，堅定的信念，更顯示了魅力領導者追求目標的專心、集中程度；
學者 Conger(1987)定義魅力型領導人為：能冒個人風險展現非常規的行為，並擁 有超人的個人能力使追隨者無條件的接受其所指示的方向與指派的任務，同時魅 力型領導者擁獨特、有別於傳統價值觀的創新想法，具有產生社會變革的力量。.
魅力領導者生活經驗豐富，能表現出特立獨行的行事風格，且充滿自信，具有難 得的正向情緒及堅強意志，情緒較為穩定，為成就導向，也較能夠激勵並傳遞正 面樂觀的氣氛給週遭同伴，使他們的追隨者將毫不懷疑領導者的信念，且完全接 受領導者信念；基於上述理由,本研究提出以下假設:
H1、魅力領導人會正向影響員工當責態度。
由過去相關的研究可知，可由一個人的人格特質來預測此人的行為表現，任 何領導風格，根據領導者的人格特質不同，都將使得領導者在領導行為上產生差 異；同樣的，領導者所發展出來的特有領導風格，可謂是個人價值觀的表達，因 此可說，當追隨者接觸到不同領導者的個人價值觀及不同領導風格之後，則產生 願意相信領導者說法、行動和行為的程度也有所不同，而一旦追隨者願意相信領 導者,就領導者而言認為放棄集中控制能增加員工提升速度、靈活度和果斷的行為
(Daft, 2001)。在這方面，Daft（2001）認為賦權係指給予員工權力、自由、和 資訊以進行決策和參與組織事務的概念。賦權的第二種解釋觀點來自其追隨者。
它可以簡單的說「員工有權，如果他們感覺自己被授權」。為了支持這一點，Conger
＆ Kanungo (1988 ) 定義賦權是組織成員自我效能的激勵概念，基於上述理由, 本研究提出以下假設:
H2、魅力領導人會正向影響賦權行為。
近年來也有學者將魅力領導與策略管理結合，主張執行策略變革可以加強魅 力領導對公司績效的直接影響力，也就是說魅力領導經由執行策略變革行為，能 對公司的財務績效產生直接的效應這個論點與魅力領導可以影響變革策略進而影 響公司績效之說 (Waldman & Javidan, 2002；Waldman, Javidan, & Varella, 2004；
Canella & Monroe, 1997；Finkelstein & Hambrick, 1996) 。此外Den Hartog et al., (1999) 提出魅力領導內隱領導理論並且實證研究結果：魅力領導行為能產生正面 的組織績效，及追隨者領導效能。且Waldman, Ramirez, House, and Puranam (2001) 進行了一項以橫跨數個產業的 Fortune 500 公司為樣本所做的實證研究，其結果指 出：
CEO 魅力行為與公司淨利潤率 (net profit margin：NPM) 有邊際顯著的關 係。此一研究結果與 Waldman et al., (2004) 的研究結果一致，也就是說：公司CEO 與組織財務績效有很大的關係。基於上述理由,本研究提出以下假設:
H3、 魅力領導人會正向影響組織績效。
理 論 家 和 實 踐 者 從 兩 個 不 同 的 概 念 觀 點 討 論 賦 權 (empowerment)。首先，理論家認為賦權是管理者給予下屬權力、控制和威權的行 動和做法(Niehoff, Moorman, Blakely & Fuller, 2001)。實際操作者認為組織必須給 予追隨者權力，且讓追隨者有自主決定權，同時也能運用各種策略以提升追隨者 自我效能並激發追隨者潛能，進而能自動自發承擔工作責任（蔡進雄，2005）。若 組織成員遇到問題時，能憑藉本身的經驗與知識，獨立思考並迅速做成決策解決
問題，必能增加工作效率，提高組織承諾，並提升對工作的滿意度。基於上述理 由,本研究提出以下假設:
H4、領導人的賦權程度愈高，則組織績效越好。
J.R.Katzenbach 在 1933 年 The Wisdom of teams 中對團隊下了如此定義「團隊 是一小群人的組合，他們具有互補性的技術，對共同宗旨、績效目標，與工作方 法做出承諾；他們之間相互承擔當責。」
一個有效的團隊具有下列的特色：
（一）精準人力（二）互補技術（三）共有宗旨、目標及方法，共同建立並承諾
（四）承擔當責：各成員間承擔「相互當責」（Mutual Accountability）；所以可 推論「相互當責」是團隊當責的重要特色之一。
另外，馮燕（2000）主張將當責規範形成一套公開的報告制度，除可提升組織 公信力，對促進組織發展活力（dynamics）亦有其意義，例如:
(1) 制度化的當責有助於組織成員聯結日常瑣碎業務的要求、組織整體宗旨達成 或滿足社會期待的理想，並可增加成員工作耐力，和容忍對成果要求之壓力。
(2) 當責是要求組織相關人員的可靠性，因此在相互依賴性高的組織中，對當責 的要求有助形成促使各部門與成員間彼此信任又相互負責的組織文化。
又張文隆在2008年的當責一書中也提到了當責金字塔的五個應用層級模式，
其中更精確地說明「團隊當責」的應用層次位居領導組織層次，所以團隊如果要 成功經營，事實上要充分具備下列組成因子： 1.對「當責」的準確瞭解與認同。
2.對「個人當責」的瞭解與認同。3.對「個體當責」的瞭解與認同。4.有相互要 求、相互挑戰的「相互當責」。
當組織的團隊當責到達一定時則進階擁有足以加值社會的組織當責、與企業 社會當責（Dealy&Thoms 2007）。
基於上述理由,本研究提出以下假設:
H5、 員工的當責對組織績效的影響是正向顯著的。