小結

會議採用之「工程會報總表」、「成本差異及代墊款統計表」「執 行毛利統計圖」、「各專案目前現金代墊款統計圖」、「專案總表」、

「專案里程碑圖」、「專案規劃設計控管總表」等總表於次日固定向 該集團總裁面報，目前為該集團營建體系之重要專案整合高階管理資 訊。

第五章 結論與建議

5.1 研究結論

本高階經理人多專案會議系統模式建立之研究，以週會方式經過 九十四年初版執行九次、九十五年更新版執行二十次之結論：

1. 會議時間確實掌控，每個與會專案從簡報、討論、協調到決議，

時間可控制於三十至四十五分鐘，達到專案溝通協調之目的並節 省人力資源。

2. 本系統確實提供與會者快速、全面的專案管理資訊，包括工程進 度是超前或落後、品保安衛之缺失或待加強處、成本之差異、代 墊款及毛利之情形、人力、發包之需求等等。

3. 確實改善會議衝突及氣氛不佳，因多數造成會議衝突及氣氛不佳 之原因乃為資訊傳遞的延遲、不及時造成專案經理人與高階經理 人之認知差異所產生之情緒衝突。

4. 會議決議效率提升，會議主持人因有詳細之專案資訊，可針對需 支援、協調之問題作溝通並決議。

5.2 研究貢獻

本研究經過個案研究之後，瞭解該集團所推動「專案管理」知識 之需整合的專案資源，特別針對其公司內部運作建立此「多專案高階 經理人會議」，所產生的貢獻如下列兩點。

貢獻一： 透過橫向串聯各部門各專案專責人員的地毯式訪談、參 與、實際瞭解該集團運作流程及文化特性，所建構設計之「多專 案高階經理人會議」，從零到運作流暢並推行至集團內的其它事業 體系。

貢獻二： 本會議模式所設計運用之各類控管總表，可作為未來運 用電腦系統套裝軟體，電子化之先驅表單。

5.3 建議

1. 未來可運用套裝軟體，利用公司伺服器將集團營建體系內所有專 案，依本會議所用之總表內容作資訊整合，將更能有效的全面控 管、節省人力，且透過網際網路傳送，更可達到專案行動管理之 效能。

2. 「會議」是專案溝通最常採用之溝通的方式，建立符合產業規模、

公司需求之會議模式，將更能達到專案有效溝通，進而使多專案 並行之公司管理產生更大之效能。

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