中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：營建廠商高階經理人會議中多專案資訊整 合之探討

系 所 別：土木與工程資訊學系碩士班 學號姓名：E09304015 劉娳榛

指導教授：劉俊杰 博士

摘 要

營建工程專案， 所需週轉資金龐大、工作介面多且組織、人員 溝通來往複雜，尤其在全球化的競爭趨勢下，近年來各大企業紛紛將

「專案管理」之知識應用在組織之更新、產品及服務的創新上，藉以 創造差異化，領先對手增加產業競爭力。而營建管理除基本四大要項:

「進度、成本、品質及安衛」之管理外，對於多專案並進的營建產業 而言，為使公司整體專案皆能順利執行，專業之高階經理人除需具備 個人領導風格外，更重要的是要有高超的溝通協調與化解衝突之能 力，而最常應用之溝通協調場合及工具即為「會議」，然而如何開個 有效率的整合多專案高階管理會議，達到各專案與功能部門之溝通協 調、以確實解決問題，國內目前尚未有人探討。

本研究採實際介入參與、紀錄與整合之個案研究方式，以國內某 集團式營造廠商推動「專案管理」制度為觀察背景，突破以往各專案 資料散落在集團營建體系內各部門，高階經理人無法窺見專案資訊全 貌之缺點，以整合專案資源達到高效率、綜觀全局效能之「多專案高 階經理人會議」模式，為研究宗旨與標的。經由本研究建立之「多專 案高階經理人會議」模式歷經七個月擬定、修訂更新與實作，同時監 控二十五個專案左右之「進度、成本、品質及安衛」等諸方面，歸納 之結果如下:

1. 會議時間確實掌控，各與會之專案從簡報、討論、協調到決議，

時間可控制於三十至四十五分鐘，達到專案溝通協調之目的並節省高 階人力資源。 2. 本系統確實提供與會者快速、全面的專案管理資訊。

3. 確實改善因資訊傳遞的延遲、不及時造成專案經理人與高階經理 人對資訊之認知差異，所產生之情緒衝突及會議氣氛不佳。 4. 決議 效率提升，會議主持人因有詳細之專案資訊，可針對需支援及工作介 面問題，與各功能部門作實質之協調並決議。

關鍵字: 專案管理、溝通協調、會議、整合專案資源

誌 謝

走過千山萬水在人生的轉彎處，選擇重返校園充電及沉潛，經歷 了如浪裡行船、驚濤駭浪的人生旅程後，能在忙碌的工作且兼顧家庭 之餘，享受短暫的校園靜謐，竟也感到滿滿的幸福。

感謝 恩師 劉俊杰老師在研究所兩年中的提攜與照顧，無論在生 活或學業層面，總能適時給予睿智的啟發與關懷，更在論文 寫作期間給予獨立思考的空間，開啟追求學問背後真正的價 值、意義與貢獻。

感謝 營管所蕭炎泉老師、黃慶隆老師於論文評審時，給予精闢的 指導與建議；系主任邱垂德博士的精神鼓勵以及所有曾經傳 道授業的老師們。

感謝 吳總經理的惜才愛才、照顧關愛，方能令此論文得以及時付 梓；感謝中興工程顧問公司梁曉光經理，是您得以使我圓夢。

感謝 我的最佳戰友阿吉(林俊吉)、阿昌(黃振昌)、贊仁，沒有你們 的大力協助、耳提面命、緊迫盯人及用力的鼓勵，我是沒辦 法二年完成學業的；同時也感謝營管所秉豐兄無私的提供論 文寫作經驗；小范(范嘉全)在一片趕論文的緊張氛圍中為我們 帶來輕鬆的氣氛以及所有曾經共同愉快修課的同學們。

最後，感謝在我人生最低潮時，所有協助過我的人及家人；謹以此獻 給我最愛的蜜蜜與媽媽，妳們是我永遠的最愛；同時，我也 感謝我自己的堅持到底，這是送給我自己最好的禮物。

劉娳榛 (家榛) 謹誌於 中華大學土木研究所營建技術組

目 錄

摘要 i

誌謝 ii 目錄 iii

圖目錄 vi

表目錄 vii 第一章 緒論 1

1.1 研究動機 ...1

1.2 研究背景及目的 ...1

1.3 研究架構 ...2

第二章 文獻回顧 4 2.1 專案定義與特性 ...4

2.1.1 專案之定義 ...4

2.1.2 專案之特性 ...8

2.2 專案管理之定義與特性...10

2.2.1 專案管理之定義 ...10

2.2.2 專案管理之特性 ...16

2.3 專案執行 ...20

2.4 溝通之定義及研究 ...22

2.4.1 溝通之定義 ...22

2.4.2 溝通原理與溝通模式 ...24

第三章 研究方法

28

3.2 個案研究方法定義...28

3.3 個案研究類型 ...30

3.4 個案研究資料蒐集方法...31

3.5 小結 ...34

第四章 個案分析及會議模式建立

36

4.2 現行會議系統之調查 ...37

4.3 營建多專案高階經理人會議(PMOC)總表之建立 ...43

4.4 初期執行檢討 ...45

4.5 專案會議資訊圖表之更新 ...46

4.5.1 營建專案全面資訊之掌控不足...46

4.5.2 專案成本資訊不足 ...48

4.5.3 會議總表之表現方式不易被讀取 ...54

4.5.4 各專案之施作里程碑未能顯現出來 ...55

設計之進度 ...59

A. 基本設計之建築部份...61

B. 基本設計之結構部份...64

C. 基本設計之機電部份 ...66

D. 細部設計之建築部份 ...68

E. 細部設計之結構部份...71

F. 細部設計之機電部份 ...73

4.6 執行績效 ...78

4.7 小結 ...80

第五章 結論、貢獻與建議 81 5.1 研究結論 ...81

5.2 研究貢獻 ...81

5.3 建議...82 參考文獻 83

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ...10

圖 2.1 溝通分享模型...26

圖 3.1 專案管理層級模式---溝通規劃...35

圖 4.1 PMOC---各專案目前現金代墊款統計圖 ...53

圖 4.2 PMOC---各專案預算及執行毛利款統計圖...53

圖 4.3 專案里程碑圖...58

圖 4.4 統包專案設計控管進度圖 ...77

圖 4.5 PMOC---安衛績效評比圖 ...79

圖 4.6 PMOC---品質績效評比圖 ...79

表 目錄

表 2.1 「專案」定義的整理...7

表 2.2 「專案管理」定義的整理...13

表 2.3 專案管理的特性 ...17

表 3.1 個案研究類型與本質 ...30

表 3.2 個案研究的六種證據來源及其優、缺點 ...32

表 4.1 專案各階段之會議型態及公司內部定期出席人員調查表 ..38

表 4.2 專案高階經理人定期會議頻率調查表 ...41

表 4.3 高階經理人一週例行會議調查表 ...42

表 4.4 PMOC---初期執行專案檢討總表 ...46

表 4.5 工程會報總表...47

表 4.6 各工地成本狀況表...50

表 4.7 各工地成本差異統計表(整合) ...51

表 4.8 PMOC---成本差異及代墊款統計表...52

表 4.9 PMOC---專案總表...54

表 4.10 專案 Ms Project 進度表...56

表 4.11 專案里程碑表 ...57

表 4.12 專案規劃設計作業項目控管權重分配表 ...61

表 4.13 專案設計管理控管-建築基本設計評估項目與權重表 ...61

表 4.14 專案設計管理控管-結構基本設計評估項目與權重表 ...64

表 4.15 專案設計管理控管-機電基本設計評估項目與權重表 ...67

表 4.16 專案設計管理控管-建築細部設計評估項目與權重表 ...69

表 4.17 專案設計管理控管-結構細部評估項目與權重表 ...71

表 4.18 專案設計管理控管-機電細部評估項目與權重表 ...73

表 4.19 專案規劃設計控管總表 ...76

表 4.20 更新 PMOC 模式執行績效表---決議及完成數量統計表.. 81

第一章 緒論

1.1 研究動機

綜觀營建工程專案， 所需週轉資金龐大、工作介面多且組織、

人員溝通往來複雜，營建專案之管理，除一般之營建四大要項: 進 度、成本、品質及安衛之基本管理外，為使專案順利運作，專業之高 階經理人除需具備個人領導風格外，更重要的是要有高超的溝通協調 之能力與化解衝突之技巧。

就營建產業而言，最常使用之溝通協調場合及工具即為「會議」； 然而經常發生溝通無效之場合亦為會議，大多數「會議」的討論都是

「廢議」，並未對專案執行又實質的幫助反而浪費許多之人力資源。

1.2 研究背景及目的

本研究係以國內某集團式營建廠商為施行基模，由於該集團囊括 了土地開發、建築師事務所、營建體系、機電事業、室內空間設計等 垂直性之整合，而營建體系內所承攬之專案涵蓋了總包及統包案，並 兼具集團內部建設案及外部承攬，面對如此複雜及多專案之管理體 系，如何開個有效率的「多專案高階經理人會議」(PMOC)，以節省 高階經理人之人力資源並達到確實解決問題，為本研究之目的。

本研究針對該集團之特性及特有之公司文化，藉助專案管理學會 (Project Management Institute，簡稱 PMI) 推行的專案管理知識體

系中之五大過程(專案的起始階段、計劃過程、執行過程、控制過程 及結案過程)，設計一套會議之格式，以解決會議冗長、議題發散、

議而不決、以會養會、會議氣氛不佳等會議常見缺點，並以該系統實 際執行七個月。

所以就一個專案的執行成功順利與否，絕大多數的影響因子就在溝 通，『成也溝通、敗也溝通』，也希望藉由本研究提供給營建廠商在高 階經理人會議時能有效達到溝通協調之目的。

1.3 研究架構

本研究主要針對國內某集團內營建體系各部門進行工作項目訪 談、討論並實際介入參與表單之設計製作及會議系統之執行，經由七 個月之實際參與過程，建構此「多專案高階管理人會議」模式，本研 究流程如圖 1-1。

圖 1.1 本研究流程圖 動機之形成

釐清研究之問題 及範圍

確立研究之方法

專案專責

人員訪談文獻回顧

彙整分析

實際施作

結論與建議

控管表單及會議模式之建立

否

是

第二章 文獻回顧

2.1 專案的定義與特性 2.1.1 專案的定義

企業組織的目的，是在組織一個有效率的工作團隊，使其人力物 力的投入與輸出在相對有利的情況之下，能夠設計製造及分配市場上 所需要的製品或服務；為達此目的，組織與管理是企業組織成功運作 必備的條件。組織的目的，是將人員與作業分解為許多部門與工作項 目，同時依據預定計畫及程序，將不同部門與工作結合成一個整體的 作業。這就是一般組織的例行性作業模式。

專案是什麼呢？許多的專家學者都曾探討過，其內涵多論及時間 與目標因素，根據專案管理協會（PMI）【1】對專案的定義是：「一 項暫時性的任務配置，以開創某獨特的產品或服務。」傅和彥則認為，

專案是指設計在有限時間內完成某特定目標的一次作業。瑞色爾

（ Reeser, 1973）【2】認為：牽涉各種技術為達成任務所必要之努 力，需在限定時間內完成者。米爾迪斯及門特爾（Meredith and Mantel, 1989）【3】認為：為一特殊及限期內完成之任務，具技術複雜性，

賴不斷協調來控制進度、過程、成本及工作績效。就組織任務架構來 說，組織的形成是為了要完成某種特定的工作任務。工作（Work）

是屬於持續性（Ongoing）和重複性（ Repetitive）的工作， 一為 專案（ Project） 的執行，專案通常是為了要達成組織策略性目標的 一種方法，在組織中是屬於暫時性的（ Temporary）和獨特性

（ Unique） 的工作。所以，依相關的特性可將專案定義為：專案 是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品或服務。其中「暫 時性」指的是每一個專案都有一個明確的起始和終止時間點，「獨特 性」指的則是和所有相似的專案產品或服務相比，每個專案都不盡相 同而有所區別的。針對專案與組織的關係， 克利倫及金恩（ Cleland and king, 1983）【4】 將專案描述為在特定的時間預算下， 匯集人 力及非人力的資源於臨時性的組織中， 為了達成特定的目標所從事 的活動，這些活動通常是跨越原來組織中的階層關係，且與原來組織 中例行性的活動有所不同。王慶富（ 1999）【5】則指專案是一組 完整而有特定目標之非重複性活動，皆具有明確的起訖時點及成本限 制，這種活動通常於臨時性組織中完成任務，其內容牽涉各項技術，

具複雜性，但其成果難以預測，具冒險性。

綜合上述學者與組織對於專案的看法，可以明確的瞭解到專案是 一項有別於例行性組織的臨時編組，其整合了跨部門的資源和技術，

目的是為了要在有限的資源與時間內，完成獨特性的產品或服務；以 達成產品設計開發專案的設定目標，而當任務達成，專案團隊成員將

各自歸建，或投入另一專案。

要達成專案目標重點不是程序、技術，而是在於人，程序和技術 只不過是幫助人的一項工具。一般而言，專案係指有一個明確的起迄 點，以完成策略目標的工作；然專案之類型及進行方式繁多，專家學 者對專案所下定義，也不盡相同，彙集多位學者對專案所做的定義，

整理如表 2.1 。

表 2.1 專案定義的整理

學者 定義

Archibald（1981） 專案的成敗責任集中於專案管理者一人之身上；專案 的管理是藉由特殊工具與技術來進行規劃與控制；由 專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目 標；在特定的期限和預算下完成專案。【6】

Cleland＆King（1983） 將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組 織內，來達成一個特定目標。【4】

Tuman（1983） 為達特定目標而由人員組成的組織， 它通常涉及較 大、成本較高、有獨特性或風險較高的工作，而它有 一定的時間、成本限制， 並達一定績效，所有專案 在最低限度內都必須有明確目標定義與足夠資源來 完成工作。【7】

Kerzner（1984） 有一定的開始及完成日期，並運用特定經費與資源來 完成一明確目標的工作。

Pinto＆Slevin（1988） 專案具有下列四項特徵：1. 一個定義好的起點及終 點 2. 一個或一些特定目標 3. 一系列複雜、相互關聯

Meredith ＆ Mantel

（1989）

一項特殊急須於有限期限內完成的任務， 具有技術 的複雜性， 而依賴不斷的協調來控制進度、成本及 品質。【9】

資訊工業策進會（1992） 具有預定時程的特定工作均納入專案的範圍。

許光華、何文榮（1998） 在一段時間內，為了完成特定目標的組織活動，且具 有暫時性與唯一性。【10】

王慶富（1999） 一組完整而有特定目標之非重覆性活動，皆具有明確

的起訖點及成本限制，這種活動通常於臨時性組織中 完成任務，其內容牽涉各項技術，具複雜性，其成果 難以預測，具冒險性。【5】

Shenhar ＆ Wideman

（2000）

一組需要相互協調配合的活動，並且有指定的起始點 與結束點，透過個人或組織的執行以達到特定目標，

且需符合預設的時間、成本與品質水準之要求。【11】

Project Management Institute（2000）

是一種暫時性的工作以創造出一項獨一無二的產品 或服務。【1】

James（2003） 在一次性的工作中，必須同時完成品質、時間、成本 及範圍等多重任務要求的工作。【12】

Project Management Institute（2002）

專案具有暫時性（ Temporary）、獨特性（ Unique）、

漸進式推演（ Progressive Elaboration）等三大特 性。【13】

資料來源：本研究整理

2.1.2 專案的特性

根據專案管理學會（ PMI 2002） 【13】對專案的定義， 專案具 有 暫 時 性 （ Temporary ） 、 獨 特 性 （ Unique ） 、 漸 進 式 推 演

（ Progressive Elaboration）等三大特性。這是分就時間、任務和程 序三個方向來考量。若以營建專案來探討上述之定義，則所有的營建 專案皆因個別需求而成立，是屬於暫時性的任務編組，有明確的起始 與終止時間點，同時因為營建專案的成果產出，是相對於不同的開發 需求，所以每個營建專案有其各自的獨特性。王慶富（ 1999）【5】

則強調專案具有七項特性，其分述為：1. 明確的目標、2. 非重複性、

3. 技術知識複雜性、4. 不確定性（ 冒險性）、5. 時間及預算限制、

6. 以最終成果為中心、7. 生命週期性。另外也有學者認為專案是指 一組完整而特定目標之活動， 具有明確的起迄時間點與成本限制，

內容牽涉到各項技術，具有相當的複雜性而又不重覆。依據Newman

（ 1972）【14】、Reeser（ 1973）【2】、Archibald（ 1976）

【6】、Cleland（ 1983）【4】 等學者論述， 綜合分析專案具有 以下特性：1. 特定的目標（ Goal）、2. 明確的時程（ Schedule）、

3. 限制的成本（ Cost）、4. 複雜性（ Complexity）、5. 非常設

（ Impermanence）、6. 無經驗（ Unfamiliarity）、7. 不確定性

關特性， 據此分述為以下七點：

1. 營建專案有明確的成果需求和明確的目標，為專案最重要的特 性，因為專案之最主要目的，為執行特定任務或解決特殊問題，

當目標具體而明確， 專案團隊成員才有共同的努力方向。

2. 不論是產業的工程部門或是規劃設計單位，面對每一個專案都是 全新的任務，專案是為了開創新建物、工法或營造新產品等，這 些活動皆是非重複性的。

3. 通常需要選用專案來執行之特殊任務，其技術知識必然較為複 雜，營建工作的任務就牽涉了規畫設計、土建、機電、預鑄或鋼 構生產、材料等多領域的專業知識， 來完成營建任務。

4. 營建統包專案有其冒險性，只要事先嚴加規劃， 使不確定性因素 降到最低， 則專案仍能如期達成目的。

5. 營建專案設有特定之完工驗收目標，在有限的時間與資源下，為 完成該目標，就必須運用專案管理的知識，使其在一定工期及預 算限制內，完成專案目標。

6. 營建專案的最終任務為產出建物，此為所有參與專案團隊成員的 工作活動中心， 亦是專案成員共同努力的重點。

7. 專案因為有時間性與階段性的特質，因而具有生命週期的特性，

每個營建專案都需要透過程序階段性的流程，來將營建專案完

成，同樣的也具備生命週期的特性。

不論選擇何種專案定義，幾乎每個專案都擁有許多相同的特質，

基本上專案是對特定需求的一種回應計劃，也可以是對特定問題的一 種解決方案。本質上，專案屬於是一種暫時性的任務，有一個特定的 起點和終止點。在專案中包含許多細小的工作（ 或稱任務），其最 終的目標為創造出某些最終產品。

2.2 專案管理的定義與特性 2.2.1 專案管理的定義

在經過前述對於「專案」的定義與特性的探討後，有必要再深入 探討「專案管理」的定義與特性。專案管理學會(PMI 2002)【13】對

「專案管理」做了程序性的定義：「專案管理」是經由專案起始、計 劃、執行、控制及結案等五大過程的運作，將管理知識、技術、工具 和方法綜合運用到一個專案活動上，以期能符合專案的需求。曹延傑

（ 1990）【15】在其專案管理的著作中，將專案管理定義為：對於 一次性的工作（ 例如軟體開發），憑藉溝通與領導， 經規劃、執行、

控制等過程，有效地完成該工作之目標，產生品質好的產品（ 或服 務），並且使參與該工作的員工生產力增進、成就感提高的整個過程，

可稱為專案管理。簡言之， 專案管理即運用規劃（ Planning）、排

程（ Scheduling）、執行（ Executing）、控制（ Controlling） 等 活動， 經由有效協調各種資源的運用， 完成專案的目標與需求。基 於上述論述，基本上都是將專案依照流程，分幾個專案階段加以定 義，以功能管理需求為中心，依照每個專案階段加以管理控制；營建 專案也是專案類型的一種，在管理的操作層面上，每一個階段亦需要 經過規畫，以及控制每個階段的設計過程，因此就任務型態來看，營 建管理可說是一種整合規劃、組織、領導、協調與控制企業整體資源，

來完成建物的專業化過程。王慶富(1999)【5】依據其多年的專案管 理經驗並整理了多位學者專家的理論，在針對組織任務的系統操作管 理觀念，與兼顧專案的時程考量和成本的控制上，對專案管理做了以 下定義：運用系統觀念於管理專案工作上，以確使專案能在既定的時 間及預算下，完成最終目標。

面對現今複雜多變的環境，許多問題已非單一功能部門所能解 決，因而才有賴於一暫時性的、任務性的專案編組，來回應特定的任 務或特殊的問題；所以專案對企業組織的貢獻也越來越明顯。國內外 許多的學者專家， 對於專案管理的定義亦各自依其不同的立論觀 點，提出了相關論述， 所推演定義出的專案管理定義也就不盡相同；

但是詳觀其內容可以發現，諸位學者都是秉持著專案的目標特性、臨 時編組特性和成本特性為主軸，並加上管理的方法來表述。為求更清

楚了解專案管理的全貌， 鄧成連（ 1999）【16】綜合各學說以詳 實的方式，解釋專案管理為：以系統觀念管理具特定目標的專案，並 實施綜合的規劃，運用各種人力與資源，在既定的時間與預算下完成 特定任務；且以具適應性的生態形式結構，組織具不同專業技術人員 成立臨時性團隊，並指派專案經理為領導者負責專案工作的協調與指 導。

傳統上功能部門運作，無法應付現今環境複雜的需要，且當所遭 遇問題範圍層面甚廣時，傳統的功能部門就無法滿足所需，而導致專 案管理學說興起，以整合各功能部門之資源，以便執行特定任務或解 決特殊問題，茲將專家學者對專案管理的定義，整理成如表 2.2 。

表 2.2 「專案管理」定義的整理

學者 定義

Archibald（1981） 專案的成敗責任集中於專案管理者一人之身 上；專案的管理是藉由特殊工具與技術來進行規 劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專 長來達到專案目標；在特定的期限和預算下完成 專案。【6】

Cleland＆King

（1983）

以系統的途徑來從事複雜的工作，以達到明顯定 義的時間、成本、品質等目標。【4】

Hunter ＆ Stickney

（1983）

以系統的方式來控制專案的各項活動在預定的 時間與成本下完成目標。

Kerzner（1984） 經計畫、組織、控制、運用資源從事相對短期的 工作，以完成一明確的工作目標，並以系統的途 徑管理將不同部門的工作人員指派到相關的專 案工作。

Munns＆Bjeirmi

（1996）

組織架構及資源，透過各種的工具與技術之應用 以管理專案，並且不影響公司之例行性業務。為 控制專案目標之達成的流程，運用既存的【17】

羅應浮（2000） 運用規劃、排程、執行、控制等活動，經由有效 協調各種資源的運用，完成專案的目標與需求。

【18】

Kelly, W.F 一群人集合在一起為執行特定的任務，由專案經 理擔任專案小組領導者，負責專案工作的協調與 指導。【19】

表 2.2 「專案管理」定義的整理 (續)

學者 定義

Kast, F.E. 一種整合的管理功能，以系統觀念為基礎，對特 定的目標實施綜合的規劃管理，而專案經理則是 規劃專案作業重點的主要人物。

Bennis, W.G. 屬有機的、適應的生態結構模式，組織專案相關 的問題，以集合不同專業技術的人仕共同解決。

劉宏基， 1978 一個企業組織為了完成某項計劃或作業，乃自各 部門單位中徵調與該項計劃有關的各專業技術人 員， 成立一個臨時性的任務小組，專門負責處理 該項作業。但它特別強調臨時性的意義，即任務 一完成，專案小組立刻解散；所有的人員隨即返 回原來的部門單位擔任原來的職務。【20】

Charles＆Gareth

（1998）

產生一直到最終之生產與運送； 專案管理需 要三種重要之技能來建立功能性組織的競爭優 勢：

1. 儘可能激發創意產生之能力。

2. 在發展階段早期有能力於各個相互競爭之 專案當中讓最可行之專案能夠接收資金之資 助，並能夠在早期將可能於專案中導致失敗予 以消除。

3.有能力在最短的時間上市。【21】

許光華、何文榮

（1998）

乃一系列的計畫、組織、用人、指導與控制的 過程與充分運用企業的資源，包括資本、物料、

時間與員工等，以達成企業的相對短期目標。

專案管理就是應用管理知識、技能，完成專案 的目標與需求。【10】

王慶富（1999） 運用系統觀念於管理專案工作上，以確使專案 能在既定的時間及預算下，完成最終目標。【5】

Project

Management

Institute（2000）

將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一 個專案活動上，以期能符合專案的需求。專案 管理是經由專案經始、計畫、執行、控制及結 案等五大過程的運作，方得以完成。【1】

James（2003） 為了達到專案目標，將相關的所有計畫、進度 及控管等行動連結，使之順暢地銜接起來。【12】

資料來源：本研究整理

2.2.2 專案管理的特性

專案因為不同於一般組織例行性作業，所以其管理多元平行的方 法，與一般傳統一元化同時是屬於上對下的管理方式有別，所以專案 管理有自別於一般例行性作業的特性。針對專案管理的特性，多位學 者個別依據不同的觀點，雖提出了多項的看法，但其基本上都是以目 標、時間、資源與組織為主要的架構來探討，相關論述整理如表2-3：

表2-3 專案管理的特性 研究

學者 Glaser（1984） 劉宏基（1978） 鄭達才（1990） 架構 具有特定的目

標。

臨時性：彈性化臨時 集結專家，計劃完成 後解散。

具特定的目 標。

目標

必須在特定時 間之內完成。

合作性：要求專案成 員具團隊精神在時 限內完成任務。

具時間的限 制。

時間

在一定的資本 支出及營運費 用的預算內完 成。

整合性：資源與人力 的整合。

具預算的限 制。

資源 專

案 管 理 特 性

完成，有些成 員是兼任的。

動態性：組織結構是 動態的，強調彈性 的、短暫的。

具單一的負責 人。

有不同部門的 人員參與。

組織

資料來源：本研究整理

由於專案有其獨特性， 所以會涉及某些程度上的不確定性。執 行專案時經常會將每個專案分為幾個「專案階段」（ Project

Phases）， 以便依據各個階段的任務內容提供較好的管理控制， 當 然專案並不能自獨於組織之外， 適當地結合組織的資源與持續性的 作業是有所必要的。因此將所有專案階段串在一起， 即是所謂的「專 案生命週期」（ Project Life Cycle）。

專案生命週期包含了所有的專案階段， 所以可用於定義一個專 案的起始和終止。例如， 當一個組織在正式進行產品開發的專案發 展之前， 經常會先作需要評估（Needs Assessment）及可行性研究

（ Feasibility Study），在參酌產品技術趨勢和市場資訊後， 才決 定是否應該從事此一專案。依專案生命週期的定義， 將決定此項可 行性研究是否被視為專案的第一階段， 或只是另一個完全不同的專 案。專案之中亦有可能包含了其他小專案， 所以生命週期的定義， 亦 可決定在專案的起始與終止之間， 會有哪些過渡的專案行動應被納 入或是被排除。王慶富（ 1999）【5】解釋專案有其生命週期性，

從開始到結束，共可分為草擬、規劃、執行、控制及回饋等五階段，

不同階段內， 其活動重點亦不相同。

為了得到良好的專案控制品質， 將專案區分為專案階段是有其

成連（ 1999）【16】 由專案管理源自專案理念與觀念為基礎， 將 專案管理的程序劃分為(1)理念階段、(2)規劃階段、(3)執行階段、(4) 專案評估與終結。

曹延傑 (1990) 【15】則將專案生命週期的各個階段區分為： 起 始（ Initiating）、規劃（ Planning）、執行（ Executing）、控制

（ Controlling）、結案（ Closing） 等五個程序。在專案開始

（Preproject），與使用者並同決定專案目標及條件。 規畫專案的各 階段，工作分配，專案組織以及控制方式等。 執行之中經由控制步 驟，可以發現與原先規畫有所偏差之處，一則可能執行不當，需要調 整執行方式或人員，二則可能規畫過於脫離現實，則必須回到規畫步 驟重做。 依完成標準嚴加檢視產品與文件，並進行專案完成的評估 與人力資源再分配等任務。

根據上述，計畫、執行、控制等階段稱之為「作業管理程序」

（Operational Management Process），是確保專案持續運作的主 要程序，起始、結案等則稱為「基本管理程序」（ Basic Management Process）。

專案管理學會（ PMI 2002） 依據專案生命週期之特性， 將專案生 命週期大致定義為： 1. 每個階段應完成何種技術性的工作； 2. 每 個階段應由何人參與工作。而大部分專案生命週期的敘述都有以下共

同特性：在專案初期，成本和人力需求的程度較低；但它們會隨專案 的持續進行，而逐漸增高； 最後則會在專案結束前急速降低。

專案管理知識體系導讀指南在專案初期，通常其風險和不確定性 為最高，故成功完成的機率為最低。但隨著專案的持續進行， 其成 功機率則會逐漸增高。然而在專案初期， 專案的利害關係人對於專 案最終產出的特性和最後成本的影響為最大，但是隨著專案的持續進 行， 其影響則會逐漸減少。此現象主要係歸因於對錯誤的更正及成 本的改變會隨著專案的進行而增加。

2.3 專案執行

專案執行過程中，常常面臨的困境專案執行專案過程中，常常遇 到不外乎品質、時間及成本等三個構面問題，分述如下【18】

一、影響品質因素

1. 委外廠商與業務單位溝通不良的問題：此乃與使用者對規格 的看法不一致或是描述不清楚所造成的誤解，因此專案品質 基準與相關文字應求完整、明確。

2. 委外廠商對於性能承諾及業務單位過度預期，造成認知上的 差距及超越科技能力範圍。

3. 委外廠商系統設計錯誤或執行偏差所造成的後果。

二、影響時間因素

1. 不同專業人員看法上的歧異：如程式設計師為採用發展中的 新科技或電腦語言等，都會造成時間上的延誤。

2. 專案管理所需的資源未能備妥：如設備、人員未能及時獲得。

3. 由於品質規範改變：規格內容改變，新增或提升規格功能等，

均會對時間造成衝擊。

三、影響成本因素

1. 委外廠商過度壓低成本來爭取合約，於取得合約後，又無法 如預算執行，造成成本的增加。

2. 成本估算過程中，缺乏可參考的歷史資料，或估算不正確或 過於樂觀等，均偏離實際成本的原因。

3. 由於成本控制不佳，管理不善，造成成本增加。

4. 規格改變，對成本造成衝擊

2.4 溝通的定義與研究 2.4.1 溝通的定義

簡明牛津英文字典中對於「溝通」的定義為名詞， 是告知、傳 輸和分享的活動。「溝通」是運用語言、文字符號、行為、參觀等溝 通工具， 以交換情報、意見、感受及構思的過程。 Raymond（ 1983）

【22】對溝通下的定義為：「溝通是一種過程， 涉及符碼的分類、

選擇及發送， 經由此一方式協助聽者精確地再創自己的意識， 以了 解傳達者意識中的意義。」， Harlow(1967)【22】就認為溝通是一 種分享資訊的過程，他提到「分享資訊和意圖的活動是一種溝通的過 程， 且發生在溝通者和接收者兩者之間。」； 所以， 溝通乃是一 個人將某種資訊與意思傳遞給他人的程序， 不過若單就一個人把他 所要表達的意思， 用文字、語言或其他媒介表現出來， 那還不能稱 得上是完成溝通的程序， 因為對方可能根本沒有察覺到這種表示，

或對方完全誤解了他的表示， 因此許士軍（ 1994）【24】 就表示 溝通必須要包括接受訊息的一方， 以及他所實際獲得的訊息在內。

英國文學批評家兼作家Richards, I.A， 主張溝通是在兩個不同意 識間，藉由經驗的發生而產生互動（ Interaction）， 他解釋說：「溝 通的發生是在環境中的一個想法影響另一個想法， 並使得另一想法

學術界對「溝通」一詞之定義解釋， 因為學術領域的不同而有所差 異，以下整理出幾位學者（ Raymoon,1983【22】; Harlow, 1967【23】;

Richards,I.A,1928; 王慶富，1999【5】； 邱茂林，1996【25】） 所 詮釋之溝通的含意：

1. 溝通包括一個人將自我想法用以影響另一個人想法的所有過 程，是一種社會行為， 目的在分享態度、觀點、知識及意見 的一種方法。

2. 溝通除了思想與觀念交換的過程外， 另一個目的是在藉由回 饋的手段， 獲知對方的想法， 以達到彼此瞭解與互享的目 的。

3. 溝通是一個符號象徵的過程：溝通時所使用的語言、姿態或臉 部表情等， 構成了我們社會的符號系統。

4. 人類使用一套共同的符號系統時才能進行「溝通」。

5. 每一個符號並沒有固定的意義，人類使用符號溝通時，其目的 在傳達它們所代表的意義， 符號只是工具， 傳達意義才是 溝通的目的。

6. 以組織中的成員互動來說，溝通是組織中的一份子，將自己的 想法傳給另一份子的一種過程。

7. 溝通是一個動態歷程；為人與人之間或個人與團體之間，將觀

念、意見、態度或感情， 利用各種工具或媒介， 如語言、

符號或圖像等， 傳遞予他人或團體， 以建立相互瞭解的一 種心裡及社會之歷程。

8. 溝通含有傳遞和交換事實、意念、感覺和行動的目的；是一種 思考程序、往返式的連續歷程， 也是一種社會程序符號化的 歷程。

9. 溝通係指送訊者將語言、符號等訊息，經過適當的表達方式，

使收訊者表現出預期反應的一種歷程。

10.人類溝通的形態皆包含以下六種共同元素：送訊者、訊息、管 道、受訊者、回饋和干擾等。

2.4.2 溝通原理與溝通模式

根據神經語言程式學（ Neuro-Linguistic Programming/ NLP）的原 則，溝通的意義等於對方所得到的反應， 而溝通的責任在於傳送者，

而非接收者身上。因此如欲達到良好的溝通效果， 就需先瞭解溝通 原理與溝通活動的程序， 以釐清溝通雙方的互動。人類的行為起源 於溝通， 所以溝通為人類生活中不可或缺的部分， 在此為了探討溝 通活動的程序， 應先瞭解溝通所要達到的目的與原理。對於溝通程

訊學領域研究中發展出的溝通模式， 此模式提供四個主要的溝通構 成要素：來源、訊息、管道和接受者，另外有多位學者（ Rogers and garwala-Rogers,1976【28】；Gibson and Hodgeets,1989【26】；

Dimbleby and Burton,1992【27】） 強調溝通並非單向而是雙向的，

因而都提出「回饋」之於溝通過程中的重要性。

王慶富（ 1999）【5】 針對「回饋」在溝通過程中所應扮演的重要 性， 即解釋溝通的程序是由「送訊者」透過一特定「管道」， 將一 定的「訊息」傳送到對方的「受訊者」， 受訊者則運用「回饋」表 明該訊息已收悉了解，

依此程序解釋， 首先是由送訊者心中先存有欲溝通的意念， 然 後以此意念轉換成一項訊息， 繼而選定一條管道或媒介， 再決定以 受訊者最適當的資訊形式及方法傳送， 將訊息發出； 受訊者在接受 到訊息後， 需自行解釋該訊息的所代表的意涵， 並藉著回饋管道向 送訊者表明已收到訊息， 或要求送訊者協助說明訊息中的疑點， 而 送訊者亦有其義務做進一步的說明。在此溝通程序中之「回饋」具有

「查核」的功能， 為了澄清訊息中不明白的地方， 可經由此回饋過 程， 讓溝通雙方對訊息達成完全的了解。而其中「干擾」是指對於

溝通最主要的目的， 是在將資訊與經驗等分享給他人， 使他人能夠 產生相同的感受； 我們回顧一下人類最早的溝通模式， 不論是語言 或文字， 都是發送者在接收到一些訊息資料後， 經過自我的整理吸 收與轉化， 然後加上自己的感受與表達技巧， 以能夠讓接收者理解 吸收的方式， 透過發送管道傳送給接收者， 以期讓接收者能感受同 樣的經驗； 相對的在溝通的過程中，接收者和發送者其實也一直在 互相的扮演著對方與自己的角色。我們可以一個簡單的邏輯圖表，來 解釋溝通的基本原理，如圖2.1，訊息經驗等， 在經過消化整理過後，

可轉變為自我的知識經驗， 同時也可以分享給他人。所以溝通的過 程其實也可以說是一個分享的過程。

圖2.1 溝通分享模型 （資料來源：本研究整理）

溝通因為涉及到資訊的交換， 所以傳達資訊的人要確定資訊是 清楚而非曖昧不明的， 務使收訊人能夠得到正確的訊息。而收訊人

可知溝通是一門較廣的課題， 它涉及到大量的知識運用， 而在專案 溝通管理方面， 有幾個原則需要注意， 例如：

1. 與一般溝通模式一樣， 具備了送訊者、收訊者模式、回饋圈 與溝通障礙等條件。

2. 在媒體選擇上包含了何時以何種媒介， 將訊息傳達給需要訊 息的人。

3. 寫作方式的書面體裁用詞遣字等。

4. 身體語言， 視覺補助的設計等的簡報技巧。

5. 會議管理技術的議程準備、衝突處理等。

既然溝通的目的是為了交換彼此的訊息， 因此專案溝通管理的 廣泛觀念，在任何成功的專案中， 在對的時間內給對的資訊是基本 且重要的要求與技巧。

第三章 研究方法

3-1 個案研究法

本研究係針對國內某集團式營建廠商為推動「專案管理」制度之 觀察背景，突破以往各專案資料散落在集團營建體系內各部門，高階 經理人無法窺見專案資訊全貌之缺點，藉由 「多專案高階經理人會 議」 (PMOC)模式建立，以整合各專案資源，由於該集團囊括了土 地開發、建築師事務所、營建體系、機電事業、室內空間設計等垂直 性之整合，營建體系內所承攬之專案涵蓋了總包及統包案，並兼具集 團內部建設案及外部承攬，面對如此複雜及多專案之管理體系及該集 團特有之公司文化與特性，利用實際介入參與、記錄、整合之個案研 究法的方式，歷經七個月的擬定、修訂與實作方式，以建立「多專案 高階經理人會議」模式。

3.2 個案研究方法定義

個案研究是有系統的研究個人、團體、組織或事件的方式，不但可以 提供初探階段詳細的資料，更可以描述與解釋研究主體。個案研究也 是可以混合任何質化與量化的證據，不需要利用直接的與詳細的觀察

2001）

1. 個案研究是一種經驗的探究（empirical inquiry），是在真實的背 景中研究當時的現象，尤其是在現象與背景間的界線不是很明確 清楚的時候。

2. 處理特殊的情境，關心的變項會比資料點多，並且依賴多重證據 的來源，與不同資料的三角測量（triangulation）方式收斂資料達 成相同結論，並在先前發展（prior development）之理論命題，

引導資料的收集和分析。

因此個案研究作為一種研究策略來說，是一種非常完整的研究方 法，其中包含了邏輯的設計以及特定的資料收集與分析的方法。個案 研究也並不是一種收集資料的方法，而是選擇要研究的個體，即是這 個個體必須是「特定的」，而不是「普遍的」，因此任何研究的對象 皆可稱為個體，無論使用什麼方法，如實驗法、問卷調查等，都可稱 為個案研究（Stake，1994）。

3.3 個案研究類型

對於個案研究類型的選擇，Yin（1994）建議研究者可依照下列 三種原則：(1)探索性個案研究，(2)描述性個案研究，(3)解釋性個案 研究，有關個案研究類型與本質比較如表3.1：

表3.1 個案研究類型與本質!

個案研究類型 理論基礎 研究本質

探索性質個案研究 (Exploratory Case Study)

在缺乏既有理論假說基 礎

下，進行現象探索

發現某一現象是否存在 的研究

描述性質個案研究

(Descriptive Case Study)

完整且清楚的說明某現 象

特性的研究

企圖以完整的方式來界 定現象的屬性

解釋性質個案研究 (Explanatory Case Studies)

在既有的理論假說基礎 下，經由個案，進行演繹 論證，並提出支持或檢視 既有理論不足的部份，使 理論更趨完整

尋求變項間因果的關係 脈絡

資料來源：Yin，1994【30】

本研究主要探討，在總體經濟不利營建產業環境下，該集團如何 面臨衝擊，調整內部腳步，整合其集團內各事業體的資源，提高工作 執行績效，創造差異化。由於研究目的著重建立有效率的「多專案高 階經理人會議」模式，而非驗證或是推翻其它理論，所以應屬於個案 研究中的描述性質個案研究。

3.4 個案研究資料蒐集方法

個案研究的資料蒐集方法， 有靜態的文件或檔案記錄，也有動 態的人員訪談或觀察。Yin（1994）【30】提出六種方式可供選擇：

(1)使用文件，(2)檔案紀錄，(3)訪談，(4)直接觀察，(5)參與觀察，(6)實際 物品。表 3-2 是一般常見的六種證據來源及其優、缺點。本研究採用 資料包括：次級資料、檔案記錄、訪談等多元性資料來源。本文研究 者即擔任國內某知名集團之營建體系管理職，本身即參與個案，故較 能避免所提之資料收集的缺點，例如：選擇性偏差、報告未知者的偏 差、因隱私理由不易取得的資料或缺乏結構性問題所產生的偏差等。

表3.2 個案研究的六種證據來源及其優、缺點

證據來源 優點 缺點

1.文件

(Documentation) 如：備忘錄、會議記 錄

．穩定可反覆檢討。

．無強制性：不會為 了個案研究的結果而 創造。

．正確性：包含一個 事件的正確名稱、參 考資料與細節。

．可恢復性：很低。

．如收集不完全，會 有選擇性偏差。

．報告偏差：反應作 者未知的偏差。

．接近：可能受到有 意的阻礙。

2.檔案記錄(Archival records)如：組織表、

統計調查資料。

．同「文件」。

．精確的、計費的。

．同「文件」。

．由於隱私的理由而 不易接近。

3.訪談(Interviews) ．鎖定目標：直接專 注於個案研究主題。

．具洞察力：提供知 覺性的因果推論。

．由於缺乏結構性問 題而偏差。

．反應偏差。

．由於不完全的回憶 而造成的不正確。

．反身－受訪者給訪

表 3.2 個案研究的六種證據來源及其優、缺點(續) 4.直接觀察

(Direct observations)

．涵蓋實際觀察期間 即時事件。

．涵蓋事件的前後脈 絡關係。

．耗時。

．除非涵蓋面廣，否 則會有選擇性偏差。

．因事件受到觀察，

被觀察者以不同的方 式行事。

．人員觀察之時間成 本。

5.參與觀察

（Participate observations）

．同「直接觀察」。

．洞察人際間的行為 與動機。

．同「直接觀察」。

．由於調查者對事件 操控而造成的偏差。

6.實體作品嘗

(Physical artifacts)

．洞察文化面。

．洞察技術作業。

．有選擇性問題。

．有效性限性。

資料來源：Yin，1994【30】

3.5 小結

本研究首先透過文獻的收集與回顧，瞭解專案、專案管理及溝通 之定義與特性，再與集團內各部門之專責人員及專案經理作橫向串聯 式非正式訪談或討論會議，並利用直接觀察、次級資料、檔案記錄等 多元性來源資料，針對主要控管階段在規劃與執行，建構擬定會議總 表內容後，與各高階主管討論作修正並操作。

„ 初期執行

初期執行二個月(10/31/2005~12/26/2005)，採週會方式進行，惟 經過九次之召開，經再次與與會者例如各專案經理人、各功能部門專 責人員(專案窗口)、各高階主管作密集討論、會議與訪談，檢討尚需 作會議資訊的更新調整。

„ 更新模式

更新之會議模式並於 01 /02 /2006~05 /24 /2006 仍採週會方式 進行，目前更新模式已召開二十次，其會議採用之總表並於次日面報 該集團總裁，目前為該集團營建體系之重要專案整合管理資訊。

^!

!

圖 3.1 專案管理層級模式---溝通規劃 (資料來源: 本研究整理，【31】) 專

案 目 標

控 制

起 始

規 劃

執 行

結 案

活動定義

人力規劃

風險規劃

達 成 專 案 目

專 案 管 理 架 構

採購規劃 品質規劃

溝通規劃 成本規劃 起

始

結 案

專 案 管 理 步 驟 專案目標

專案範疇

工作分解結構

組織分解結構

專 案 計 畫

溝通規劃

輸入 產出

方法

限制

案 管 理 方 法 1. 資料未能及時更新

1.工程會報總表 2.專案總表 3.成本差異總表 4.里程碑表 5.設計控管總表

1.電話

2.電子郵件、公司網路伺服器 3.傳真

4.面對面訪談

多專案高階經 理人會議

第四章 個案分析及會議模式建立

4.1 個案背景

本研究係以國內某集團式營建廠商為施行基模，由於該集團囊括 了土地開發、建築師事務所、營建體系、機電事業、室內空間設計等 垂直性之整合（詳組織圖），而營建體系內所承攬之專案涵蓋了總包 及統包案，並兼具集團內部建設案及外部承攬，面對如此複雜及多專 案之管理體系，如何開個有效率的多專案高階經理人會議

(PMOC)，以節省高階經理人之人力資源並達到確實解決問題，係為 刻不容緩之專案管理議題。

本研究針對該集團之特性及特有之公司文化，藉助專案管理學會 (Project Management Institute，簡稱 PMI)之五大過程(專案的起始階 段、計劃過程、執行過程、控制過程及結案過程)【2】，設計一套會 議之格式，以解決之前會議冗長、議題發散、議而不決、以會養會、

會議氣氛不佳之缺點，並以該系統實際施行七個月。

本研究針對該集團之特性及特有之公司文化，藉助專案管理學會 (Project Management Institute，簡稱 PMI)之五大過程(專案的起始階 段、計劃過程、執行過程、控制過程及結案過程)，設計一套會議之

氣氛不佳之缺點，並以該系統實際施行六個月。

4.2 現行會議系統之調查

針對營建體系內之高階經理人員所負責之專案於各階段須參加 之會議繁多，且有對內之管理、設計、工務等會議，對外尚有對業主、

證照主管單位等定期、不定期之協商會議，於規劃召開此多專案高階 經理人會議(PMOC)前，就各專案各階段之定期會議及各與會之高階 管理人員及頻率作一調查，以決定「多專案高階經理人會議」之召開 時間:

表 4.1 專案各階段之會議型態及公司內部定期出席人員調查表

專案階段 會議名稱 定期出席人員

起始

„

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表 4.1 專案各階段之會議型態及公司內部定期出席人員調查表(續)

„

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表 4.1 專案各階段之會議型態及公司內部定期出席人員調查表(續)

執行

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(總經理/副總經 理兼任)

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表 4.2 專案高階經理人定期會議頻率調查表

專案階段 會議名稱及對象 頻率 所需時間

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„

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„

„

表 4.3 高階經理人一週例行會議調查表

Ver.2006/3/10 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五

上午 南部工務所

9:00-12:00 規設會 (CEO)

8:00-12:00 研發會 (CEO)

工三處 總經理

下午 業主會議

台北 / 南部

上午

9:00-12:00 規設會 (CEO)

8:00-12:00 研發會 (CEO)

工二處 執行副總

下午

3:00-5:00 工 務會議(工一 處)

工務會議 (業主會議)

上午

9:00-12:00 規設會 (CEO)

8:00-12:00 研發會 (CEO)

機電事業處總經

理

下午 工務會議 (機電內部)

1:40-4:30 固定行程

5:00 經管會

EMBA

上午

8:00-10:00 工務會議(工 二處)

8:30-9:00 發包會議 9:00-12:00 規設會 (CEO)

8:00-12:00 研發會 (CEO)

發包處 副總

下午

4:00-5:00 發包會議 (內部)

3:00-5:00 工 務會議(工一 處)

上午 業主會議 業主會議

事務所

副總 下午 業主會議 業主會議

上午

9:00-12:00

規設會 (CEO)

業主會議

專案一 PM

下午 業主會議

上午

9:00-11:00 設計會議 9:00-12:00 規設會 (CEO)

9:00-11:00

設計會議 專案二

PM

下午 2:00-6:00 業主會議

上午

9:00-12:00 規設會 (CEO)

業主會議

專案三 PM

下午 業主會議

上午

9:00-12:00

規設會 (CEO)

業主會議

專案四 PM

下午 業主會議

上午

業主會議 9:00-12:00

規設會 (CEO)

專案五 PM

下午

訂定會議時間及頻率

綜合以上實際查訪調查表的結果，遂將此營建「多專案高階經理 人會議」 (PMOC) ，採週會方式，固定於每週三下午五時召開。

4.3 營建多專案高階經理人會議(PMOC)總表之建立

針對營建專案高階經理人在每週的五個工作天中，需花上二~三 天開會，而通常討論不出對專案工作執行有什麼實質結果，白白花費 大量之人資成本，為讓會議能有效率，於是就集團內與專案相關之進 度、成本、安衛、品質等資料做一過濾判讀，將既有之資料轉換而成 為有管理意義之資訊，設計出下列總表:

表 4-4 多專案高階經理人會議--專案檢討總表

資料來源: 本研究彙整製作

會議總表中資訊之蒐集係透過下列管道作傳遞:

‹ 電話

‹ 傳真

‹ 電子郵件

‹ 公司內部網路伺服器

專案名稱: 專案一 PMOC 檢討總表 (第一次) 日期：94 年 10 月 31 日

工期：154 / 515 天,± 29.9% 包含設計及施工 行政程序： ± 天 說明：

進 度

規劃設計：154/280, +3 天 契約生效 280 天內,11/7 已提細設 施工：32/373, -7 天 主進度 10/6 連續壁應開始.預估落後 7 天

SAP 進度 預定(BCWS)： 實獲值(BCWP)： 實際(ACWP)：

績效評估 進度績效指數SPI=BCWS/BCWP 本週： 上週： 說明：

成本績效 成本績效指數CPI=ACWP/BCWP 本週： 上週： 說明：

總件數: 已確認件數： 已確認總金額：

變更設計

未確認件數： 已確認工期展延(天)：

品 質 前次不合格件數： 0 缺失日期： 改善完成日期：

安 衛 前次不合格件數： 2 缺失日期：94.11.04 改善完成日期： 94.11.05

採 購

應發包總數：六合一進度表尚未完 成

實際發包總數： 6

發包總進度達成率：

N/A

發包先行達成率：37%

合 約 行 事 曆

941030 前 取 得 建 照 執 照 ( 原 訂 12/18) 941117 開 工 核 准 ( 原 訂 12/18)9501124 前完成放樣勘驗核 准

辦理情形：

追蹤情形：

主要風險: 鄰損 風險處置：提高鄰損保額 執行成果：

風 險

次要風險:規劃設計 風險處置：設計協調會嚴密控管 執行成果：

人力需求: 需求日期： 請求其他部門支援： 需求日期：

材料需求: 需求日期：

資 源

設備需求: 需求日期：

表中「進度」、「資源」部分，於召開會議前係由專案經理提供；

「成本」部分係由估算部提供；「品質」、「安衛」部分由品保安衛小 組提供；「採購」部分由發包小組提供；「合約」部分由合約小組提供；

「風險」部分則由專案經理及會議總召集人共同提供。

4.4 初期執行檢討

經過九次之會議召開(10/31/2005~12/26/2005)，以營造體系中二 十五個專案中，取三個統包案及一個總包的集團內案，進入此會議體 系執行，由會議召集人作會議資料之蒐集、及會後之決議事項追蹤，

與之前未成立此一會議系統時比較，雖然就會議冗長、議題發散、會 議氣氛不佳等問題有較顯著之改善。

但仍未達到各相關事業處就工作執行面有效的溝通協調，雖然與 會之人員、部門很多，發言進入狀況的仍是主要的高階經理，甚至有 些部門主管沒參與感到呼呼大睡。

惟經檢討尚有下列各因子未能於會上展現，以達到各相關事業處 溝通協調並有利於專案執行：

„ 就營建專案全面資訊之掌控不足

„ 專案成本資訊不足

„ 統包專案包含規劃設計部份，未能確實明確表達規劃設計之 進度

„ 會議總表之表現方式不易被讀取

„ 會議召集人會前就龐大的會議資料蒐集耗時費力

4.5 專案會議資訊圖表之更新

依據初期執行後，整體會議需作進一步的修正及研究設計支援該

會議之

4.5.1 營建專案全面資訊之掌控不足

為能展現各個專案合約之進行的進度，設計出下表以展現專案目 前是在起始、規劃、執行或結案階段；而合約是在議價、簽核、用印、

或是已簽訂之狀態、其合約風險為何？追加減書面合約或公文是否已 完備？；專案工地之執行預算是否總裁已簽核？專案之進度、成本、

安衛、品保是否異於設定之標準，專案工地之出勤系統是否已架構完 成、皆可在下列之工程會報總表中以燈號表現，優點是可協助會議主 持人及與會之高階主管迅速明瞭，各專案之合約、考勤系統、執行預 算、成本等本週進度。