工作績效

一、工作績效的定義

績效(Performance)，原本的意義是指表現的程度，其含括了效率與效能兩個 層次的意義。效率 (efficiency)是以產出與投入的比率衡量，而效能 (effectiveness) 則是指組織目標的達成度。對組織經營而言，所追求的是效率與效能兼具的整體 表現，在管理學上的激勵理論中，則將之解釋為「一個員工完成一件工作」(王榮 春，1997)。在組織行為上，績效指的是「效率(efficiency)、效能(effectiveness)與 效力(efficacy)三方面的整體表現」。茲將國內外學者所提出的理論模式，略述於表 10 所示：

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表 10

工作績效的定義表

學者/年代 工作績效的定義內容

Campbell (1990) 工作績效為組織成員為了達成組織所期望、所規定或正式 化的角色需求時，所表現的行為。

Borman & Motowidlo (1997)

認為工作績效是具行為性、事件性、可評價性及多面性的，

係指員工在一標準時間內於組織中不連續行為事件的總 值，是被用來驅動預設變數發展及有效的動力。

Schermerhorn (1996) 工作績效(Job Performance)是指「工作中的個人或團體所表 現之任務達成的質與量」。

蘇義祥(1999)

工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數 量，亦即員工的生產力，當員工之生產力高時，表示組織 之整體經營績效高。

資料來源：本研究彙整。

二、工作績效評估的目的

盧建川(2002)則認為績效評估的目的：

1.以組織而言：是用以評量人員、部門之表現與績效是否與組織期初所設定的目標 一致。

2.就個人而言：則是做為員工工作表現回饋之系統以及獎懲之依據。

績效評估除了可對員工過去的工作成果進行評估與控制，於評估的過程中，

主管和下屬同時並行著不斷地溝通，整合公司的目標與個人的需要，並隨時改善 工作相關的行為，也可藉此發掘的員工之工作潛力，以達到人盡其才，充分發揮 企業內的人力資源功能；更可藉由績效評估的結果，不僅對員工的個人特質及個 別能力加以有效的訓練，甚能協助員工規劃個人事業生涯願景，不甚為一舉數得 之方法。

Rowland、Ferris 與 Sherman(1983)從組織、管理者及員工三方面進行探討:

1.對組織而言：在評估方面可提供回饋給員工使其瞭解自身表現如何，發展有效 資訊做為薪資決策，且幫助主管作雇用決定並警告不稱職的員工 等。而發展方面，可輔導員工改進績效並發展未來潛能，藉由與 部屬討論及前程規劃以發展其對組織的承諾，經由體諒與支持以 激勵部屬，強化主管與部屬之間的關係及診斷員工個人與組織問

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題等。

2.對主管而言：績效評估的目的在於提供回饋給部屬，表達其對部屬績效表現的 看法，使部屬衡量主管對其績效的認知，並作為找出提高績效可 能步驟之參考。

3.對員工而言：得到績效回饋，不僅幫助了解自己目前的表現，提供自我發展與 自我改進之目標建立。

三、工作績效評估的方式

績效評估的方式，通常會因目的的不同而採取不同的評估方式，王榮春(1997) 依時間性的向度將評估方法彙整為過去導向考核法、人員比較法及末來導向考核 法等三大類，並將評估方法意義做一解釋，略述於表11所示：

表 11

工作績效評估方式表

工作績效評估方式

依時間性向度區分 考核法 考核方式

過去導向考核法

評估尺度法

評估者根據表格上的評估因素，分別用 A、B、

C、D、E 或 l、2、3、4 等級，對受評者加以評 分，然後將各項分數加總。

檢核表法

係以文字明確地敘述員工行為，再依此文字敘 述，由評估者逐項檢核受評者有無出現所敘述的 行為表現。

強迫選擇法 強迫評估者在成對的兩個狀況敘述中，做一選 擇，藉以減少評估者的偏差。

重要事件法

由評估者受評者平日工作中各種不同的重要或 特殊事件，記錄於受評估者的資料卡上，年度評 估時再以重要事件量表對照，確定員工表現。

行為定向法

係在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評估 標準，因而兼具有重要事件法與評估尺度法的優 點。

目標管理法

指部屬根據上級主管所要求的工作項目，就本身 的權貴範圍內與上級主管以溝通方式共同訂定 在一定期間內的工作範圍、步驟以及衡量績效的 標準。

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人員比較法

排列法 將全部受評者的工作狀況依不同的評估向度，分 別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優劣。

配對比較法 將每位員工與其他員工逐一比較，藉以決定優劣 順序。

強制百分比 分配法

事先選定受評估者考評要素數分配比例，再對受 評估者按所規定之比例予以分配其成績。

自我評估法 讓員工對於自己能力和潛力設定其未來的目 標，自我要求，自我發展的方法。

未來導向考核法

心理評估法 由專業的工商心理學家與員工做深入的交談，並 透過一些心理測驗，同時參考其他的評估。

評價中心法

將很多評估者集中在一處辦公作業場所以外的 地點，在一段期間內，運用各種方法，對每位受 評者進行各種不同測驗與活動。藉以對受評者未 來潛力發展做一客觀的分析。

資料來源：王榮春等著，《績效管理》(台北：世台管理顧問，1997)。本研究彙整。

四、工作績效衡量構面

Lee(1999）大致可以將績效評估的指標分為以下三個構面：

1.效率指標：產出率、在限期內工作任務達成的程度。

2.效能指標：目標達成率、提案率。

3.品質指標：錯誤率(精確度)、訴怨率(抱怨率)、上級滿意度、顧客滿意度 及同事 滿意 度 。 Dalton et al(1980) 將績效 依其 特徵 分為 硬性 績效 (Hard Performance)與軟性績效(Soft Performance)兩種。硬性績效係指銷售額、生產量及 提供的服務等的效率，這些績效具有可客觀測量的特性，而軟性績效係指主管評 估、顧客滿意、自我知覺及一些類似的指標。

本研究歸納下列常見之工作績效衡量構面，略述於表 12 所示：

表 12

工作績效衡量構面表

學者/年代 工作績效衡量構面內容

Campell et al (1970) 分為個人、過程、產品三構面來衡量。

Kanter (1977) 提出顧客滿意、工作成效兩構面來衡量。

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Katz&Tushman,M.(1979) 提出角色內行為、角色外行為兩構面來衡量。

Cascio (1991)

提出主觀衡量及客觀衡量兩構面，主觀衡量構面以個人特 質、能力及行為為衡量重心，客觀衡量構面係以客觀資料 如產出量、出缺勤記錄等為衡量標準。

Borman &

Motowidlo (1993)

提出任務績效與脈絡績效兩構面：任務績效是組織賦予組 織成員需所達成績效的角色規範;而脈絡績效則是組織成 員本身在個人特質意志傾向及組織成員公民行為人際互 動上所引伸帶出有利組織目標發展的績效作為。

Robbins (1998) 分為人格特質、行為及工作活動、工作結果等項目為構面。

Lee(1999） 分為效率、效能、品質指標。

資料來源：本研究彙整。

五、工作績效小結

每一種績效評估方法，各有所長，也各有優缺點，因此人力資源部門應依據 企業的目標及所擁有的資源，找出「最適合」的績效考核評估方法，以符合績效 評估資料的有效性、可靠性及可用性三大原則，才能在實務運作的同時，有效發 揮人力資源。本研究對工作績效衡量方式，工作績效一直是組織行為中的重要研 究項目。在一般實證研究中，所採用的績效項目常因研究對象之不同而有所差異，

而評估績效的目的主要在於評價員工的行為，並且具有監督與控制的功能。國外 學者進行相關研究時，曾經分別以「效率」、「效能」以及「品質」為衡量指標，

本研究係採用Lee (1999)衡量績效方法的主觀衡量，由受測者採自評方式評估個人 的工作解決問題能力、工作熱誠及創新。