中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

組織變革與創新管理對工作績效之影響研究 -

以桃訓中心為例

T A study of the impacts of organizational change, innovation management, and

performance of work - an example of Taoyuan Vocational Training Center

系 所 別：企業管理學系碩士班 學號姓名：M09819008 黃筠樺 指導教授：李堯賢 博士

中 華 民 國 100 年 2 月

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摘要

職訓中心組織與企業組織具有不同之組織特質，因此，企業界的經營經驗對 於職訓中心組織經營的啟示為何？企業管理所發展出的創新管理策略，是否能夠 轉化為職訓中心組織經營的策略？當職訓中心組織經營的內外環境有了重大的改 變時，職訓中心組織經營的策略不應再固守傳統的經營模式，在面臨新的挑戰與 競爭時，必需推動組織變革與創新管理作為。

基於上述，本研究訂定目的有四：(一)瞭解組織變革對工作績效之關係。(二)瞭解 創新管理對工作績效之關係。(三)驗證組織變革與創新管理對工作績效之關係。

(四)提供研究結論給予職訓中心機構做為經營管理之參考。

本研究用職訓中心之桃園職業訓練中心為範疇，並對教職員工及工作成果資 料為研究對象；質化研究以腦力激盪法及德非法(Delphi)研究方法，分析深度訪 談資料彙整結果做為量化研究之命題參考；量化研究以教職員工問卷調查法蒐集 需求資料，透過 SPSS 套裝軟體進行統計分析以驗證本研究提出之假說。研究結 果如下:

一、研究對象認同組織面臨經營危機應加以變革，但對組織變革產生恐懼與 憂慮。組織應對員工多加強變革方向之溝通與變革計畫之說明；使員工可減少對 變革之擔憂性。

二、研究對象均有高度意願學習新知，並對工作的挑戰性及變動性均有高度 的接受性及適應性，並認為創新作為可讓組織朝向優質的方向前進。

三、研究對象自評工作績效及解決問題能力有較為明顯的信心，但因心態上 較為保守，面臨問題時大多僅遵從組織規定，較欠缺學習有關的新知識、新技巧 及提出特別及新穎的建議以增進工作績效態度。

關鍵字：職訓中心、組織變革、創新管理、工作績效

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ABSTRACT

It has different organizational specialties between the public vocational training center and enterprises. What does those enlightenment to management of the public vocational training center caused from those experience of business regions?It’s wouder that innovation management tactics administratively developed from enterprise if enable turn into the public vocational training center. While facing new challenge and competition and generating essential changes with internal and external environment, the training of the public duty must push organizational change and innovational management instead of the traditional type.All the purposes for all above described is certainly that :marked performance.

Because of being above-mentioned, work out the purpose as follows in the study:

First, finding out about the relation within working performance of organizational change.

Second, understanding the relation with innovation management of working performance.

Third, proving the relation to the performance of work in organizational change and innovational management.

Fourth,offering the conclusion of researches as reference in management and administration of the public vocational training center.

This research ranges within the Taoyuan Training center .Bureau of Employment and Vocational Training of Labor Affair .Executive Yuan , and objects in achievement of work from faculty and staff as the researched members,and using the Delphi and Agitated mental as research approach to work out the researches in quality, analyzing the remit of whole resulted interviewed materials in depth way. Quantizing studies and collecting demanded materials by methods with investigated questionnaire of faculty and staff.Finally,verifying the hypothesis carrying out from the statistical analysis through SPSS suit software in order to prove the originally propose of research.

Key word: Vocational training in the public duty , Oganizational change,

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謝辭

二年半前，緊張地準備參加碩專入學考試、被錄取而興奮跳躍的時刻，這些 情景都似乎像昨天才發生的事情。

時間過得很快，猶記得當時我每天過著公司上班、學校念書、家裡睡覺三地 奔波的生活，除了面對工作上的沉重壓力、還必需花心力專注於上課學習、繳交 報告及應付考試，每每遇到高速公路大塞車、夜晚瞌睡蟲襲擊卻又必須埋首書堆，

失去假日休閒及拒絕朋友的邀約時，就會不自主地想起自己被取笑為”自找麻煩”

的人。

但在完成學業的此刻，再回顧過往二年的點點滴滴，衷心慶幸當初選擇就讀 碩士班，不僅僅讓我在知識的專業度及人生視野廣闊度上提升至另一個層次，還 讓我有幸受到這麼多的良師益友幫忙及鼓勵。辛苦的過程是為了走向自我理想的 目標!現在我更是確定自己當初要堅持念完碩士班是一個正確的抉擇!

另外，非常感謝上天讓我能成為財管系李堯賢主任的指導學生，李老師不僅 在每門課程上的教材均準備手製嚴謹又詳盡講義並且在課堂上的教授都令人感 動，不只是知是導引，更為心靈導師之最好典範！二年期間，李老師對我們在學 問上的專業知識增長、人生中態度觀念的導引，更是我這段日子來最為珍貴的收 穫!

我深切感受到老師在論文指導方面的功力，老師不但學術背景知識豐富、邏輯思 考縝密，不僅教導我學術寫作的思考方式，也鼓勵我們要多看書來增長智慧，時時信 心喊話，增強我的自信，所以首先要感謝的恩師就是指導老師李堯賢博士，論文撰寫 前的即時督促、引導，論文撰寫過程中的適時勉勵與關懷，讓我充滿信心，順利通過 層層考驗，還有孔秀琴老師及謝理仰老師亦是悉心的教導，常常在我心情低落時給我 鼓勵動力，使我得以再獲得熱情堅持往自己的理想前進，並且不時地給我建議與指點 正確方向，使我的資料分析與研究結果得以順利完稿，真是非常感恩，銘感肺腑。

論文口試期間，承蒙口試委員朱教授宗緯與呂英瑞教授的提綱挈領，鼓勵與 疏漏處之指正，使得本論文更臻完備，在此謹深致謝忱；另於研究所受業期間蔡 明春老師、孔秀琴老師、徐聖訓老師、徐子光老師、裴文老師、夏榕文老師、葉

iv

鳴朗老師、等在各個不同學術領域的啟迪與引領，我很慶幸進入中華大學就讀，

學校裡的老師就像各類寬廣的百科全書，引領我進入於學術殿堂，拓展自我視野，

浩瀚師恩銘感五內，永誌於懷。

接下來要感謝的是我的同學、學弟妹：國樑、惠婷、茜甄，在學校生活課程 中給了我無數的協助與幫忙，減少了我很多數次奔波學校的路途，更讓我得以順 利地完成口試。

最後我要感謝的是我的父親、母親及先生總是給予我無盡的關懷與動力，在 我求學期間必須耗費許多時間做報告、準備考試，不但沒時間陪伴家人，後期更 為了完成論文，常忙到半夜或是必須犧牲假日，家人及先生總是默默的支持著我，

照料我的生活，讓我能繼續圓人生的夢。

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目錄

摘要 ... I ABSTRACT ... II 謝辭 ... III 表目錄 ... VI 圖目錄 ... VII

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景 ... 1

第二節 研究動機目的 ... 2

第三節 研究範圍 ... 3

第四節 研究內容與流程 ... 4

第二章 文獻探討... 6

第一節 職訓中心 ... 6

第二節 組織變革 ... 14

第三節 創新管理 ... 25

第四節 工作績效 ... 33

第五節 小結 ... 37

第三章 研究方法... 39

第一節 觀念性架構與研究架構 ... 39

第二節 變數之操作性定義與衡量 ... 41

第三節 研究設計 ... 42

第四節 資料分析方法 ... 44

第四章 研究結果與分析 ... 46

第一節 敘述性統計 ... 46

第二節 信度分析 ... 47

第三節 問項驗證統計 ... 48

第四節 因素分析 ... 53

第五節 PEARSON相關分析 ... 55

第五章 結論與建議... 58

第一節 結論 ... 58

第二節 建議 ... 58

參考文獻 ... 60

附錄一、職訓中心之組織變革與創新管理對工作績效之研究問卷 ... 69

vi

表目錄

表 1 國外學者對組織變革定義 ... 15

表 2 國內學者對組織變革定義 ... 16

表 3 組織變革的推動力與阻力彙整表 ... 17

表 4E 理論與 O 理論變革的要素... 18

表 5 宏碁的變革模式表 ... 21

表 6 組織變革模式表 ... 21

表 7 認知定義彙整表 ... 23

表 8 組織變革認知分類彙整表 ... 24

表 9 創新定義表 ... 29

表 10 工作績效的定義表 ... .34

表 11 工作績效評估方式表 ... .35

表 12 工作績效衡量構面表 ... 36

表 13CRONBAC'A 係數標準 ... 44

表 14 員工個人屬性結構次數分析表 ... 47

表 15 樣本信度統計量表 ... 47

表 16 組織變革認知變項之描述性統計分析 ... 48

表 17 創新管理思維變項之描述性統計分析 ... 50

表 16 工作績效變項之描述性統計分析 ... 52

表 19 職訓中心人員對創新認同度因素分析 KMO 與 BARTLETT 檢定表 ... 54

表 22 資料縮減因素表 ... 54

表 21 組織變革認知與創新管理各構面相關分析表 ... 56

表 22 創新管理思維與工作績效各構面相關分析表 ... 56

表 23 組織變革認知與工作績效各構面相關分析表 ... 57

vii

圖目錄

圖 1 研究流程圖 ... 5

圖 2 公共職業訓練中心系統圖 ... 9

圖 3 桃園職訓中心組織圖 ... 11

圖 4 組織人員配置圖 ... .11

圖 5 企業未做變革的情況圖 ... 20

圖 6 企業進行變革的情況圖 ... 20

圖 7 宏碁的多 S 成長曲線圖 ... 20

圖 8 服務創新的流程 ... 30

圖 9 服務創新架構圖 ... 31

圖 10 本研究之觀念性架構圖 ... 39

圖 11 研究架構圖 ... 40

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第一章 緒論

管理大師彼得杜拉克提出:「任何組織，無論是公司、非營利組織或是政府，

在四、五十年後，當面臨外在局勢的變遷時，都要對其本身結構進行重新思考，

如果它繼續以舊方式進行，就變得無法管理和控制(魏啟林，2000)」。在組織變 革中，個人或組織產生抗拒現象是無可避免的事，這些變革的阻力會衝擊組織的 所有層面，有效的組織必須能敏捷地適應這些力量。然而，有些組織內部的力量 卻會對組織變革形成阻力，從而威脅組織的生存，因此，領導者不應防堵壓抑抗 拒，而是積極探索抗拒之主因，以期消弭抗拒心態，並凝聚變革實踐力，順利推 展組織變革。

創新管理則是指一個組織在產品、過程或服務等方面，力求突破，改變現狀，

發展特色，以提昇組織績效的策略(吳清山、林天祐，2003)。組織創新管理的策 略可以是自主性創新，也可以是受迫性創新。企業管理諸多創新的成功案例，證 實創新管理對於組織發展的必要性與影響力。

第一節 研究背景

桃園職訓中心自 1973 年成立 35 年來，為國家培訓各類基礎工業專業人才不 計其數，對國家經濟發展之人才供應之貢獻卓著，且一直能夠順應時代變遷以及 國家經濟結構之升級，持續提昇經營效率，有效因應就業市場人力需求。同時，

配合職業訓練政策的方針發展方向，提昇空間利用及營運效能；近年來，繼續推 動自辦職前訓練培訓專技人才外，希望將職訓中心從職業訓練的提供者，轉為高 效能的區域職業訓練運籌中心，續為建立為桃、竹、苗區域職業訓練之資源整合、

規劃購買、績效評鑑及諮詢推介的多功能職訓平台，以因應知識經濟產業結構改 變及企業人力的需求，重新定位職訓中心扮演的角色與功能。

自 2007 年起，桃園職訓中心為組織發展而推動組織變革與創新管理，以產業 及勞工需求為導向，辦理職訓中心「服務業人才訓練」計畫，期為充分使用現有 場地，有效規劃建置服務業職業訓練設施，另增加辦理物流服務職群、觀光休閒 職群之職業課程訓練，以供應就業市場服務產業之人才需求；未來，鑑於面對能 源再造之議題及資源日益缺乏之困境，計畫將再建置培育「能源技術服務」訓練

2

職群，並規劃提升職業訓練內容續推動職業訓練觀光化等服務，達再創造職業訓 練價值性。

第二節 研究動機目的

知識經濟趨勢的推動，非但迫使大多數人民固有思維觀念，更趨動更多的公 共施政現象呈現於社會問題面向上，不僅是單一政府機關受監督，亦朝向多層次 面及跨部門之發散影響，此一趨動力必然使得公家部門組織在於處理公共事務 時，無法避免的需由制式化、獨一式、官僚式之傳統流程轉化為服務式、多元化 之靈活形式；如同國內外各種團組織，為求永續經營均不斷因應顧客需求導向、

市場競爭變化及符合全球化之趨勢而所轉變，此種轉變即為面對組織變革創新作 為，有效提高工作績效。

然而職訓中心組織經營的策略不應再固守傳統之經營管理模式，面臨新的挑 戰與競爭時，組織必需推動組織變革與創新管理作為，而同時，組織領導者推動 組織變革必然會面對組織成員所展現之抗拒變革行為；如何使成員了解變革之內 容並持續推動變革創意新以達成工作績效與組織目標，所以這為本研究動機之 一；於公務體系之員工領導者，推動創新管理時必考量從組織文化著手，因創新 過程牽涉到許多工作流程改變與連結，而組織成員之認同度、疑慮存在性之高低 等問題也是此組織領導者須面對及思考之面向，創新管理新思維對工作達成績效 是否有幫助，另須營造創新之工作環境，誘使員工適時提出工作創新作為；此為 本研究動機之二；而後推動組織變革與創新管理作為，必需耗費眾多資源，而此 些所耗費資源付出之目的，是否達到之預期績效之成果，則為本研究動機之三。

綜觀現今國內外政府機關或是民間企業團體，為求此組織永續經營均在推動 組織變革與創新管理等策略之作為；以變革管理、創新管理為提升工作績效不論 於民間企業甚或是政府機關，均為有效提高作業效能之考量。然一個組織在變革 規劃初期，由於人力資源在整體變革過程中佔據大部分不可預測之變數，必然會 經歷該組織變革之前、中、後期之各項狀況，首要作為當然是設法避免或降低員 工抗拒的程度，才可再行推動由人所管理的各項程序。

以人性方面探討，大多數人對於現狀改變的後果，部分因認為與目前現得利

3

益相違背，故極力抗拒變革；另部分則因對現狀改變的後果不甚了解也無法預知，

必抱持著恐懼感，如古言所提「一動不如一靜」的觀念下，面對組織變革時態度 多會採取抗拒的行為。

有鑑於職訓中心必屬政府公部門，職訓中心不論於組織人力、組織設備、組 織培育均投入相當政府之資源，目的則為有效率、有效用而達到使我國勞工族群 可貢獻對我國各項發展進步之成果，是否能於經營管理循環系統中，以資源的投 入組織的經營管理與未來的工作績效產出，實為最必要檢視因素之一；職訓中心 為培訓國內勞工具備相當投入職場工作之專業職業技能，其設定目標在於可有效 加速填補產業界基礎人力及基層管理人才之缺口，訓練重點則在於發展以「為用 而訓」、「即訓即用」之方式，即為提高為具效率、績效、創新之組織以作為終極 目標。

基於以上所述各種考量及目標原由為，本研究以職訓中心做為組織變革與創 新管理研究探討之所在。

本研究對於研究背景及動機發展出下列之研究目的:

一、瞭解組織變革對工作績效之關係。

二、瞭解創新管理對工作績效之關係。

三、驗證組織變革與創新管理對工作績效之關係。

四、提供研究結論給予職訓中心機構做為經營管理之參考。

第三節 研究範圍

本研究因桃園職業訓練中心為屬行政院勞工委員會職業訓練局之下屬一公部 門訓練組織，而該組織正因領導者之創新理念，同時在於訓練程序、行政作業推 動組織變革與創新管理作為，不僅期望此創新經營管理策略能成為其他訓練單位 之示範帶領者與模範者，進而有效推動我國各公訓組織達到高效能之工作績效及 訓練成效，並能本於提高效能之基礎下，快速提升我國失業或在職勞工縮短獲得 就業專業技能或第二專長職業技能；故以桃園職業訓練中心為研究範疇，並以組 織內之擔任訓練工作之訓練師及負責組織訓練業務之行政工作員工之工作成果資

4

料為研究對象；量化研究以教職及行政工作員工問卷調查法蒐集需求資料，透過 SPSS 套裝軟體進行統計分析。

第四節 研究內容與流程

一、研究內容

依上述之研究動機與目的，本研究之內容主要分為五個章節，分別說明如下：

（一）第一章 緒論

針對本研究之背景與動機、研究目的、研究範圍與對象及研究內容與流程，

做描述與界定。

（二）第二章 文獻探討

對職訓中心定義做整理，以及研究單位現況進行了解，並討論職訓中心之特 性。明確而言探討組織變革相關文獻研究，以及綜合有關創新之來源、定義及創 新管理相關文獻探討，工作績效文獻探討，最後進行有關組織變革與創新管理對 工作績效之理論及實證研究。

（三）第三章 研究方法

本文採以量化研究為主、質化研究為輔，依據文獻探討的整理釐定本研究的 操作方向，說明研究架構，及研究範圍，並藉由研究問項操作性定義，確定問卷 設計及訪談內容，並實施訪談及發放問卷。

（四）第四章 實證研究結果與分析

實施訪談及回收問卷後，加以整理建檔，同時檢定研究假設，並提出合理的 解釋以及演繹其意涵。

（五）第五章 結論與建議

依據實證結果提出研究之總結論述，並對職訓中心提供組織變革與創新管理 之建議以及相關管理意涵。

5

二、研究流程

本研究採用質化研究與量化研究兩種方式進行，以研究公共職業訓練為主 軸。在專家深度訪談對象，依據研究對象組織結構，選擇股長以上主管為訪談對 象；而量化研究問卷發放對象，以參訓教職員工進行全面發放問卷。整個研究執 行流程，如圖 1 所示：

圖 1 研究流程圖

研究背景與動機

研究目的

相關文獻探討

建立研究架構

實證結果與討論

結論及建議 擬定訪談題綱

進行訪談

問卷資料實證分析

問卷設計發放

6

第二章 文獻探討

本章之目標在於將本研究有相關之概念做明確說明及定義，包括對過去學者 在相關議題上之研究加以回顧及討論，以文獻中所提出之研究方法、衡量變數及 研究結果，做為本研究之分析基礎。本章之文獻探討將包含三個部分：職業訓練、

組織變革及創新管理之相關文獻探討。

第一節 職訓中心

一、職業訓練機構設立

組織是為達成共同目標，而經由工作與責任分配所形成的人事(陳聰勝，民 69)，組織結構可說是此種人與事安排與配合的依歸所在，為能建立特定目標之機 構組織，必然要有律條規範，因此職業訓練之執行，除各機關自行辦理外，亦仰 賴職業訓練機構。為能讓職業訓練機構執行有共同依循標準與，則有賴制度與法 律之規定。

1.1 職業訓練制度

我國辦理職業訓練，於民國七十年職業訓練局成立後，即開始訂定辦理職業 訓練有關之法律與制度，與公共職業訓練制度有關法規、辦法爐列於下：

1.行政院勞工委員會職業訓練局組織條例

2.行政院勞工委員會職業訓練局職業訓練中心組織通則 3.職業訓練法

4.職業訓練法施行細則 5.職業訓練師甄審遴聘辦法

6.職業訓練師與學校教師年資相互採計及待遇比照辦法 7.職業訓練基金設置管理運用辦法

8.職業訓練機構設立及管理辦法 9.職業訓練師培訓辦法

1.2 職業訓練機構設立方式

7

職業訓練機構設立法依職業訓練法第六條第三項規定訂定之，職業訓練局依 規定於民國七十八年訂定職業訓練機構設立及管理辦法來規定，其條文第二條 職 業訓練機構之名稱，依下列規定：

1.政府機關設立者，依其組織法令之規定。

2.事業機構、學校、社團法人或財團法人附設者，稱職業訓練中心或職業訓 練所，並冠以設立主體全銜附設字樣。

3.以財團法人設立者，稱職業訓練中心或職業訓練所，並冠以財團法人字樣。

依前項第三款設立之職業訓練機構所辦理之業務，除職業訓練外，並辦理 其他業務者，其機構名稱得不受前項第三款之限制。

依據職業訓練機構的設立主體屬性又可分為登記制及許可制：

登記制 ：政府機關(設立) 公營事業機構(附設) 公立學校(附設)

許可制 ：財團法人(設立或附設，含私立學校) 社團法人(附設)

民營事業機構(附設) 1.3 公共職業訓練機構

指具有下列特性者:

1.訓練對象為公開招訓不特定來源之國民。

2.該機構之設立或其營運之經費係由政府支應或支助者。

3.輔導結訓者就業為目標。

4.訓練費用由政府負擔或補助者。

5.結訓時辦理專案技能檢定。

目前國內公共職業訓練機構共計有11所，隸屬行政院勞工委員會職業訓練局 為以下6所:行政院勞工委員會職業訓練局泰山職業訓練中心、行政院勞工委員會 職業訓練局北區職業訓練中心、行政院勞工委員會職業訓練局中區職業訓練中 心、行政院勞工委員會職業訓練局南區職業訓練中心、行政院勞工委員會職業訓

8

練局桃園職業訓練中心、行政院勞工委員會職業訓練局台南職業訓練中心；另尚 有:行政院青年輔導委員會青年職業訓練中心、行政院國軍退除役官兵輔導委員會 訓練中心、行政院農業委員會漁業署遠洋漁業開發中心、台北市政府勞工局職業 訓練中心、高雄市政府勞工局訓練就業中心、財團法人中華文化社會福利事業基 金會附職業訓練中心、財團法人東區職業訓練中心(行政院勞工委員會職業訓練 局，民90)。如圖2公共職業訓練中心系統圖所示。

9

圖 2 公共職業訓練中心系統圖 二、公共職業訓練中心設立目的

公共職業訓練中心依其設立目的，分別辦理下列事項：

泰山職業訓練中心 北區職業訓練中心 中區職業訓練中心 南區職業訓練中心 桃園職業訓練中心 台南職業訓練中心 青輔會青年職業訓練中心

退輔會訓練中心 農委會遠洋漁業開發中心 台北市政府職業訓練中心 高雄市政府訓練就業中心

財團法人東區職業訓練中心 財團法人中華文化社福基金會

附設職業訓練中心

行 政 院 勞 工 委 員 會 公 共 職 業 訓 練 機 構

職 業 訓 練 局

相

關

政

府

所

屬

訓

練

單

位

10

1.職業訓練中心之職前、補充及進修、訓練事項。

2.國民就業技能職前訓練事項。

3.在職技術員工進修、訓練事項。

4.職業轉換者轉業訓練事項。殘障者職業訓練事項。

5.職業訓練課程、教材、教具、及教學方法研究、發展事項。

6.接受委託或合作辦理訓練事項。

7.協助辦理技能檢定、技能競賽事項。

8.提供訓練技術服務事項。

9.總務、文書、出納、編印事項。

10.其他有關職業訓練事項。

三、桃園職業訓練中心

公共職業訓練中心設立之初，各有不同時代背景與政策任務，其設立歷經幾 十年來，其功能性與組織型態均有所改變與調整；行政院勞工委員會(1995)在台灣 地區公共職業訓練機構功能評估之研究中，將桃園職業訓練中心其設立歷史與任 務說明如下：

桃園職業訓練中心原為台灣省政府為配合經機發展及提高我國科技水準，並 遵行中央的政策於1973年由台灣省政府社會處成立北區職業訓練中心，而於1988 年改隸台灣省政府勞工處北區職業訓練中心正式成立，1989年7月1日因精省改隸 行政院勞工委員會職業訓練局，並改名為桃園職業訓練中心，其組織配置如圖3所 示，組織人員配置如圖4所示。

11

圖 3 桃園職訓中心組織圖

現有人員

行政人員 職業訓練師

臨時人員 (專業輔導

員)

備註

30 8 2 7 名技工工友

1 名訓練師借調職訓局

小計

派遣人力 計畫經理 業務督導員 業務輔導員 業務促進

員 備註

2 6 16 13

彙管單位

駐點人員

2 名駐點人 員任職於台 北辦公室

小計

圖 4 組織人員配置圖

主任

教 學 課

秘書

輔 導 課

行 政 課

企 劃 課

會 計 室

人 事 室

第 一 股

第 二 股

第 三 股

第 四 股

第 五 股

教 學 股

12

桃園職業訓練中心規劃設置現有職類配合職類調整於 2002 年度起分 2 年由原 有 17 個職類調減為 7 個訓練職類，目前之核心職類包括機電整合、微電腦應用、

廣告設計、服裝電腦打版與製造服務、水電裝修、冷凍空調修護、電腦輔助設計 與製造、室內設計與裝潢實務班等 8 個職類。

自 2007 年起，桃園職業訓練中心為擴大訓練容量及配合政府「服務業發展綱 領及行動方案」之發展策略及區域產業發展現況，以『職群』模式規劃多元課程，

採『套餐』方式配合產業的調整，改變以往辦訓方式，以彈性、即時，適時，因 應產結構舜息變遷，於 2008 年積極辦理服務業人才之訓練，自辦訓練 58 班 1600 人次訓練。將現有職類整併及擴充為六大職群：

1.能源服務職群：我國都會之發展及經濟成長趨勢，商業大樓及公寓大廈、社 區普遍增加，為使建物使用者擁有清潔、健康、舒適、方便並兼顧自然環境 保育之生活空間，積極訓練物業管理設施、水電裝修、冷凍空調實務、分離 式冷氣安裝、空調工程師、空調水電等維護、施工人員的訓練，提供工程建 設之基層工程人員。

2.設計服務職群：配合政府觀光休閒服務的產業政策指標，藉由課程安排的訓 練，辦理電腦輔助設計與製造、生活產品設計、商品企劃與服飾設計、服裝 樣版設計、視覺傳達設計、多媒體設計、電腦輔助打版、企劃行銷服務等方 面的專業人才之訓練。

3.資訊服務職群：桃園縣以製造業廠商為主，最大的產業為電機電子業，約佔 事業家數的五分之ㄧ；第二大產業為機械製造業，其中包括光電產業及汽車 製造業，在光電產業方面，國內四個主要大廠均設在桃園縣，而國內汽車製 造的四個大廠也在此；另台灣產業結構的改變與數位知識的大量應用，尤其 在光電半導體、資訊、通訊、消費性電子產品上運用更加廣泛，而桃、竹、

苗區為 IT 產業的大本營，為配合區域產業特性招訓微電腦應用、自動控制 實務、自動控制設計、自動控制基礎等班提供操作、維修、保養、軔體、單 晶片系統工程師、自動控制設計人才。

4.文化創意職群：國人的生活條件、工作環境及穿著文化，已進入講求舒適和

13

美化的階段。另鑑於會展產業在全球市場的發展潛力，行政院於 2004 年 7 月 8 日核定「會議展覽服務業發展計畫」將會議展覽服務業列為重要新興發 展產業，其專業地位日漸受到重視，商業市場對商品展示設計師的需求亦日 益增加。為迎合此種情勢，規劃此職群，訓練室內設計與裝潢及展示設計、

民族服飾創新設計等技術人員。

5.觀光休閒職群：根據世界觀光旅遊委員會（WTTC）推估，未來 10 年全球 觀光產業成長情形為：旅遊支出自 4.21 兆美元成長至 8.61 兆美元，觀光旅 遊產業對 GDP 貢獻率將自 3.6%增至 3.8%，其就業人數將自目前 1.98 億人 增加至 2.5 億人。由此可見觀光產業在今後全球經濟發展上將扮演重要的角 色，根據交通部觀光局統計，桃竹苗地區的旅館、民宿業的一般住房率達 84％，排名全台第一，甚至贏過花東、宜蘭等知名觀光區；國際住房率也有 68.58％，僅次於台中、台北地區，排名第 3，擬訂觀光休閒職群，招訓餐飲 服務、休閒管理服務、國際會議展覽、餐旅管理、旅館房務服務、時尚飲料 管理、複合式冰飲製作，透過基本學理的教授及實務技能的練習，再配合至 企業實地實習，操練業界所需技能為結訓後就業作準備，依區域產業發展特 色訓練，結合『一鄉鎮一特色』、『傳統產業之文化館』訓練行銷規劃經營及 導覽解說人才及所需之服務人員，一方面達成政府輔導失業勞工轉業之目 的，另一方面補足旅館與餐飲業者基層人力需求之缺口，達到政府、業者及 勞工三贏的目標。

6.物流服務職群：台灣服務業占 GDP 比率已達 73.56%，商業司在產業發展套 案—流通服務業發展方案推動情形上，訂定 2009 年流通服務業的兩大發展 目標為批發零售與物流，批發零售發展策略目標為從 2006 年的 2.2 兆元提 高至 2009 年的 2.67 兆元，就業人數從 2006 年的 176 萬人提升至 2009 年的 178 萬人，對於流通服務人才需求殷切，各級學校紛紛創設流通與物流系所 或課程，各公協會等民間團體，亦相繼舉辦物流觀念、管理與技術推廣課程，

但往往針對中高階人才之養成，殊少對物流基礎作業人力做有系統之訓練，

造成業界於引進基層人力時，無法配合發展上之接續；因此勞委會職訓局著

14

眼於國家經濟發展，規劃企業物流基礎作業人才之訓練，辦理推高機操作、

物流管理實務、國際物流管理實務、倉儲集配實務、宅配安裝實務、運輸管 理實務、搬遷物流實務、門市服務人員等班，以快速填補現有流通產業之人 力之不足。

四、職訓中心小結

本研究之單位乃以推動桃竹苗區域原有的觀光產業與科技重鎮等發展特色，

將觀光休閒與流通服務業等兩項訓練職群納入為重點訓練發展目標並以「為用而 訓」、「即訓即用」之方式，加速填補基礎人力及基層管理人才之缺口。其投入相 當之政府資源，在經營管理循環系統裡面，從資源投入組織的經營管理與未來的 工作績效產出，實為最需要檢視者；此即是本研究以職訓中心做為組織變革與創 新管理研究之原由。

第二節 組織變革

一、組織變革

組織變革是組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進組織效態 的過程(楊仁壽等譯 2002)。組織變革對現今企業的管理者而言，是個重要的議題．

因為組織變革可說是企業生存的要件，一個成功的企業為適應現代競爭激烈的環 境，無不尋求適當的組織變革之道以提昇企業的競爭力。Leavitt(1976)將組織變 革分為三類，第一種是組織結構的變革，其係透過正式工作結構及職權關係的改 善，而企圖改善績效的管理行為。第二種組織變革是人員的變革，即員工態度、

技能及知識基礎的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人合作完成 指派的工作。第三種組織變革是技術的變革，乃將資源轉變成產品或服務的任何 新方法的應用，包括機械化、電腦化等。就國內外學者對組織變革之定義整理如 表 1 與表 2 所示：

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表 1

國外學者對組織變革定義

學者/年代 國外學者對組織變革定義

Leavitt (1976) 組織變革分為三種:組織結構的變革、人員的變革、技術 的變革。

Mosher (1967)

組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合，

並認為組織變革是指組織結構有計劃的變遷，包括職位的 增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減等。

Morgan (1972)

組織透過變革的過程可使組織更有效率的運作，達成平衡 的成長保持合作性，並使組織適應環境的能力更具彈性。

Fried & Brown (1974)

組織變革是一種促進結構和過程(例如人際關係、角色)、

人員(例如風格、技巧)和技術(例如更多的慣性、更多的挑 戰)的變革和發展之方法。即組織為追求生存及積極發展，

對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改 變，以因應新事務與新需求之過程或活動。

Webber (1979)

組織變革是經由改進組織的政策結構或是改變人們態度或 行為，以增進組織績效。

Salamon (1981) 組織變革是機關或企業的組織結構或計劃在組織中所處地 位之改變。

Tyson & Jackson (1992)

變革經常是因為組織所處的大環境的慣性作用所激發的。

組織變革比較傾向於非連續性的特質，其變動比較極瑞，

比較快速，組織本身的型態也會產生大方向的改變。

Hammer & Champy (1993)

企業再造即從根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以求 在企業的表現上，獲得大躍進式的改善。

Cummings & Worley (1997)

組織變革是以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，包 括組織成員的行為、文化、結構、策略、及組織與環境競 爭間的關係。

Robbins(2001) 變革就是使事物變得不一樣，通常在組織中的變革活動為 計劃性變革，為一種有計劃與目標導向的活動。

Richard(2005)

組織為因應新技術、新對手、新市場的挑戰，並設法滿足 市場對提升效能的需求，而設計各種計畫如結構變革、削 減成本、流程變革、文化變革等，以期克服障礙和提升經 營效率。

資料來源：本研究彙整。

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表 2

國內學者對組織變革定義

學者/年代 國內學者對組織變革定義

謝安田(1992)

當組織受到外在環境的衝擊並配合內在環境的需要，而調整 其內部若干狀況以維持本身的均衡．進而達到組織生存和發 展的目的，此調整的過程即為組織變革。

許士軍(1983)

由於內在及外在的環境改變，組織必須適時感覺到改變的需 要，在對問題診斷後應確立改變的目標並分析限制條件．以 制定有效的改變策略並加以實施、檢討，以維持組織生存與 發展目的。

吳秉恩(1986) 組織變革係指組織為加強提昇組織文化及成員能力，以適應 環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目標之調整過程。

徐聯思(1986) 公營事業民營化是企業控制權的重大變動，包括所有權與經 營權的變動，是一種企業變革的方式之一。

杜新偉(1999)

組織變革是一個開放性系統的組織，透過資源的輸入、轉換 與輸出的過程中與外在環境產生了相互作用，為了因應外在 環境快速的變化，運用科技的技術及調整組織的策略、結 構、成員的價值觀，並進而改變成員的行為以增進組織績 效，滿足組織與成員的目標以及達到永續經營的目的，使組 織從原有狀態轉換為新狀態的調整過程。

劉 世 南 與 許 友 耕 (2001)

組織變革含有變遷和改革之意，變遷對個人、組織、社會來 說都是不可避免的，變遷的範圍很廣，包括科技、價值與態 度、目標與需求、資源的可利用性、法律、政治控制等層面。

林瓊瀛(2001)

組織變革是一系統性思考(System thinking)的流程．即將整 個企業的活動視為一個系統，每個部份環環相扣，並為從上 到下整個組織的變革。

許長田(2002)

企業變革就是要徹底地拋棄原有的作業流程，針對客戶的需 求，重新規劃策略與執行計劃，提供最好的產品以及一流的 服務。

資料來源：本研究彙整。

綜合國內、外學者的看法，可將組織變革定義為：組織為了因應外在環境快 速的變化及內在環境的需要，調整組織的策略、結構、成員的價值觀，並進而改 變成員的行為，以增進工作績效，滿足組織與成員的目標，以及達到永績經營的 目的。

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二、組織變革的推動力與阻力

在組織變革中，個人或組織產生抗拒現象是無可避免的事(郭崑謨，1990)。由於 變革的推動力會衝擊組織的所有層面，而該推動力之大小及多樣性所帶來的啟示 是，有效的組織必須能敏捷地適應。然而，有些組織內部的力量卻會對組織變革 形成阻力，從而威脅組織的生存。因此，領導者不應防堵壓抑抗拒，而是積極探 索抗拒之主因，以期消弭抗拒心態，並凝聚變革行動力，順利推展組織變革，

JONES(2002)指出，造成某些組織沒有變革能力的主要原因之一，便是組織慣性，

組織慣性是組織抗拒改變的一種狀態。這些抗拒變革的阻力會降低組織的效能與 存活的機會，他們存在於組織、次級單位、群體，及個人層次中，如表 3 所示。

表 3

組織變革的推動力與阻力彙整表

組織變革的推動力 組織變革的阻力

一、 競爭的力量：

創造競爭優勢。

二、 經濟的力量：

經濟性聯盟。

三、 政治的力量：

政治性聯盟。

四、 全球化的力量：

全球性市場。

五、 人口特徵的力量：

勞 動 力 構 成 改 變 及 員 工 多 樣 化。

六、 社會的力量：

工作及休閒平衡的生活型態。

七、 倫理的力量：

社會責任及誠實行為。

一、組織層次的阻力 1.結構：機械式結構。

2.文化：價值觀及規範。

3.策略：不再創造價值的策略 (伊卡魯斯的矛盾)。

二、功能層次的阻力

1.次級單位的立場差異：本位主義 2.權力與衝突：權力鬥爭與組織衝突。

三、群體層次的阻力

1.規範：權威性非正式群體規範。

2.凝聚力：維持現狀的凝聚力 3.群體迷思：群體行為影響個人。

四、個人層次的阻力

1.認知偏誤：以有利自已的方式詮釋情 境。

2.不確定感與不安全感：角色重組及失 去工作。

3.選擇性知覺與記憶：變革沒有益處就 會抵制變革。

4.習慣：人們優先選擇熟悉之行為模式 與事件。

資料來源：楊仁壽等譯(2002)，組織理論與管理，台北：雙葉書廊，頁 477。

三、組織變革的模式

組織變革的模式，國內、外學者提出的模式理論見解頗多，哈佛大學商學院

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教授比爾和諾瑞亞便創造了「E 理論」與「O 理論」的術語：「E 理論」變革的 目標，在於迅速、大幅增加以現金流量、股價來衡量的股東價值。這是首要目標，

一般概念中的員工參與和「學習組織」等目標便退居其次。引發這項變革策略的，

往往是財務危機。「E 理論」的鼓吹者為了增加股東價值，便很倚重可能增加短 期現金流量與股價的機制，如績效獎金、裁員、出售資產、業務單位策略重整。

「O 理論」變革的目標，在於發展能支持學習與高績效員工基礎的組織文化。

奉行這項策略的企業，試圖透過個人與組織學習，來激勵他們的文化與能力。這 類變革所需要的是員工的高度參與、較扁平的組織架構，以及組織和員工間密切 的關係。

比爾與諾瑞亞所研究的多數企業，都避免將純粹的 E 理論和 O 理論當作解 決方案，而是偏好融合兩者，以滿足他們的需求。奇異公司的傑克，威爾許(Jack Welch)作法是先透過分割與合併，裁減奇異兩成五員工，來翻修「硬體」，接著 強調成為市場上數一數二的企業，不然就要被賣掉的策略，一旦任務完成後，它 就將重心轉到「軟體」，也就是員工與其完成工作的方式上。

哪種理論最適合組織需求，比爾與諾瑞亞列出關鍵要素的方式來提供判斷，

如表 4 所示。

表 4

E 理論與 O 理論變革的要素

變革面面觀 E 理論 O 理論 E 理論與 O 理論併用 目標 致力增加股東價值 培養組織能力 欣 然 接 受經 濟 價 值 與 組

織能力間的矛盾

領導 從高層因應變革 從下到上鼓勵參與 上層訂定方向，促使下層 員工參與

重心 強調架構與制度 振興企業文化 ： 員工 的行為與態度

軟( 企業文化) 與硬( 架構 與制度)兼施

流程 制定並確立計畫 實驗與成長 為自發狀況作準備 獎勵制度 透過財務獎勵誘導 透過承諾誘導 ， 以薪

資行公平的交換

藉獎勵來加強，而非主導 變革

利用顧問 顧問方分析問題並 研擬解決方案

顧問支援管理階層自 行研擬解決方案

顧 問 是 授權 員 工 的 專 家 資源

資料來源：比爾與諾瑞亞，「破解變革密碼」( (Cracking the Code of Change)＜哈

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佛商業評論＞78，No.3(2005 年 5-6 月)：137。楊幼蘭譯《變革管理》(台北：天 下遠見出版部，2005 年)頁 15。

而在國內宏碁的世紀變革是最常討論的個案模式：宏碁電腦成立至今已將近 30 年，相對於美國企業 7 年的平均壽命，不僅可看出企業經營的風險相當高，也 讓人深感能夠永續經營的企業其實不多。身為台灣代表性企業集團的宏碁，如何 因應外在環境的變化而不斷克服瓶頸，創造價值？在宏碁近 30 年的歷史中，歷經 多達 3 次的危機，能夠屢次化險為夷，是所有經營團隊深思熟慮的變革與危機管 理成果。而成功典範的轉移絕非憑空出現，外在環境在變，企業內部也要跟著改 變，因為昨天的成功，並不能保證今天一樣成功。任何企業的成長都有一定的極 限，如果沒有進行長期投資，就會碰到極限;如果進行了長期投資，但因為客觀因 素有了變化，成功的典範已經轉移，而還是照著原來的方式去做，沒有做變革管 理，這樣也會碰到極限(施振榮 2004)。因此，要突破長期的極限就必須做兩件事，

一個是長期投資，一個是變革管理。

企業面臨困境時，如果不作變革管理，大多數公司遲早會被淘汰(見圖 4)。即 使有進行變革管理，公司初期還是會往下走，但是如果變革成功，結果就會再度 開始成長，延續企業的生命，成長曲線呈現兩個 S 形，當然，變革也會有失敗的 可能性(見圖 5)。

宏碁經過兩次變革，成長曲線圖有三個 S(圖 6)就是所謂的「多 S 成長曲線」，

藉這個曲線說明兩個要點，一個是從時間軸不斷地長期投資，第二個就是在典範 轉移的時候進行變革管理，變革管理啟動的時機很重要，抓住恰當的時機進行變 革比較有效。時機是否恰當，第一個可以看營運數字，數字不好了就是時機。第 二個是外面的壓力，外面的壓力可能來自輿論界，或是投資大眾，最後才是來自 董事會。變革管理最重要的部分就在於溝通，而溝通的目的即是將願景、策略、

計畫、程序、步驟等相關內容對公司的員工說明白清楚，以加深員工的印象，所 謂清楚是我諮詢過很多同仁而得到的結論，我的信心來自我的溝通，因為我要得 到助力，必須我的同事也同樣認為才行(施振榮 2004)。宏碁的變革模式如表 5 所 示。

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圖 5 企業未做變革的情況圖

資料來源：施振榮，《宏碁的世紀變革》(台北：天下遠見出版部，2004)頁 150。

圖 7 宏碁的多 S 成長曲線圖

資料來源：施振榮，《宏碁的世紀變革》(台北：天下遠見出版部，2004)頁 151。

圖 6 企業進行變革的情況圖

資料來源：施振榮，《宏碁的世紀變革》(台北：天下遠見出版部，2004)頁 150。

時間 規

模

成 功

多數可延長壽命 變革初期常不順利

失敗 者

1976 年 時間

1992 年一造

2000 年二造 管理

規 模

不斷投資未來 變革管理 規

模

少數持平

多數遲早被淘汰

時間

未做變革

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表 5

宏碁的變革模式表

項目 構面 內容

變革的原則

專注 淡出非核心事業，將資源集中在核心事業。

簡化

設計一些化繁為簡, 由簡而難的行動來執行，也 就是簡單的先做，複雜的慢做，然後由小成而帶 動大成。

變革的方法

制定新的願景

企業再造首先必須要有新的願景，定義什麼是新 的核心業務及核心競爭力。宏碁-造當時的主軸，

分成三個層面，理念再造、組織再造、流程再造。

簡單地說，理念再造就是全球品牌，結合地緣:

組織再造就是主從架構;流程再造就是速食式的 產銷模式。

制定新的策略

「21」in「21」(21 世紀有 21 家關係企業在全球 各地上市)是強調主從架構和結合地緣的概念，

「群龍計畫」則要培養一百個總經理，是為了分 散式管理，這些都是輔助性的作法，目的是為了 使再造的力量朝同一個方向集中。發展出微笑曲 線，希望公司能集中精力在專精的領域，追求更 高的附加價值。

過渡管理

過渡管理最重要的就是溝通和過渡計畫。溝通是 把願景、策略等內容對公司的員工講清楚，過渡 計畫就是設計一些化繁為簡, 由簡而難的行動來 執行，也就是簡單的先做，複雜的慢做，然後由 小成而帶動大成。

資料來源：施振榮，《宏碁的世紀變革》(台北：天下遠見出版部，2004)。本研 究彙整。

其他國內、外學者提出的組織變革模式理論見解頗多，將其整理如表 6 所示：

表 6

組織變革模式表

學者/年代 組織變革模式內容

Lewin(1947)

力場分析，又稱為阻礙-助力圖(Barriers & Aids Chart)是由 Lewin 發展出來的工具。他認為每一個情況皆有兩種力 量，會影響計畫的進行，一種是助力(Driving)，另一種是 阻力(Restraining)。簡單而言，助力就是推動變革;而阻力 則企求維持現狀。

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Lewin (1951)

Lewin 堪稱為「變革理論之父」。他認為變革的過程，是 由解凍(Unfreezing)、變革(Change)及再凍結(Refreezing)三 個階段來組成，他的模式雖然簡單，但對有效的變革和發 展仍有指導意義，也是後來各種模式的基礎。

Lippitt 等人(1958)

認為變革過程包括下列五個階段： 1、發展變革需要 2、

確定雙革關係 3、厲行變革措施。 4、維持穩定變革 5、

結束協助關係。

Greiner (1967)

權力分配連續性與革新方法：對組織雙革的觀點是強調整 個革新的過程，而非強調革新的對象。他認為發動組織變 革的人必須握有權力，否則無從發動任何有效的變革。歸 納出七種革新方法如下：1、首長片面發佈命令。2、撤換 主要主管。3、結構之改變等三種方法來進行組織革新。4、

團體決策。5、團體解決問題來推動革新工作。6、授權部 屬負責。7、訓練部屬解決。

Donnelly,J.H.Jr.,Gibson 與 Ivancevich(1987)

提出了「組織改變之管理模式」，計有八項步驟 (1)促進改 變力量(包含外來力量與內在力量)。(2)發掘改變需要。 (3) 問題診斷。(4)辨認改變方法與策略。(5)分析限制條件。(6) 選擇改變之方法及策略。(7)實施改變計畫。(8)檢討計畫。

Leavitt(1976)

視組織為由四個彼此具有互動關係的變數而構成的，即工 作、人員、技術及結構，而且任何組織革新必牽涉到這四 個變數。Leavitt 認為任何組織革新，其特定的目標可能 是改變這四個變數其中之一。而四個變數之間有高度的互 動關係，所以相互之間都能彼此影響、互相牽動。

Bulloc 與 Batten(1989)

提出計畫性變革的整合模式(Intergrative Model of Planned Change)，他們認為計畫性變革包括四個階段，即探索、計 畫、行動及整合階段，循序漸進，構成一個完整的計畫性 變革模式。

French,W.L&Bell(1990)

行動研究模式，主要的活動包括下列七項:(1)對於問題之探 討與察覺。(2)變革推動者之適時的介入。(3)收集相關資料。

(4)將資料回饋給服務之對象。(5)共同來規劃行動。(6)採取 變革行動。(7)評估結果。

Kotter J. P. (1995)

認為變革要靠「領導」不是靠「管理」，但是通常需要變 革的企業組織反而多為管理過度而領導不足的狀況，在此 所謂「領導」，就是「設定方向，爭取認同，引發動機，

激勵人心」的功能，這些才是導致組織變革的最重要因素 和力量，八個步驟依次為;(1)創造危機意識。(2)組織堅強 的領導團隊。(3)建構願景。(4)廣泛溝通改革願景。(5)授權 員工為願景而努力。(6)創造近程效果，獎勵有關人員。(7) 鞏固成果並再接再厲。(8)將新行為模式深植於企業文化中。

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Richard(2005)

有效變革的基礎是由催生出承諾、協調、員工能力的自我 加強循環，其步驟：(1)共同認清問題與解方，以激發活力 和承諾。(2)發展共識，了解如何針對競爭力重組和管理。

(3)確認顉導階層。(4)將重心放在成果而非活動上。(5)從外 而內，而非由上而下進行變革。(6)透過正式的政策、體制 與架構將成功制度化。(7)因應變革過程的問題，監視並調 整策略。

資料來源：本研究彙整。

四、組織變革認知之定義

認知之定義，國內、外學者提出的見解，將其整理如表 7 所示：

表 7

認知定義彙整表

學者/年代 認知定義內容

Korman(1977) 指出認知是用來解釋外顯語文和動作行為，以及某些生理 反應的假設性心理過程。

林欽榮(1988)

認知是一種抽象的概念，乃為個人與他人的交互行為過程 中，形成個人對他人與世界的看法，是對外界刺激過心理 歷程，經過選擇而對事物形成某種觀點。

張春興(1989)

認為「個體經由意識活動對事物認識與理解的心理歷程」

個體會主動接收外在環境訊息，然後經由選擇、過濾和處 理的過程，將其譯碼(coding)並成為本身認知體系的一部 份。而認知體系則涵概了個體的信念系統、價值觀，舉凡 知覺、想像、辨認、推理、判斷等複雜的心理活動，均屬 認知(cogntion)。其對個體的行為具有指導性，個人會透過 其信念系統以處理外界訊息、評價訊息，最後再決定以何 種行為因應。

許士軍(1993)

認為組織的最小構成分子是個人，組織的活動也源於個人 的活動;研究管理，必須瞭解個人在組織內的行為。要瞭解 人的行為，必須瞭解行為背後的動機作用，而動機的形成 又來自個人的認知。

杜新偉(1999)

認為認知是態度建立的基礎，人們對某一事物的認知，會 透過在心理上予以評價，在依此心理評價的感覺而造成某 種行為之傾向，故推論認知可能影響態度與行為。

資料來源：本研究彙整。

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五、組織變革小結

本研究所謂員工對組織變革的認知，係指員工對變革所抱持的看法及其效應 認同之程度。由認知之定義得知個人會因其過去的經驗、學識等不同，而對同一 事件產生不同的認知。因而在變革的過程中，員工會根據自身對變革認知的不同，

進而影響其工作態度與行為。綜合國內有關員工對組織變革認知之實證研究，隨 著各研究者的不同而有不同的分類方法，大多以變革對員工工作權益保障、變革 後組織之效率與競爭力為何等，為主要構面予以探討，將其整理如表 8 所示：

表 8

組織變革認知分類彙整表

學者/年代 研究對象 組織變革認知分類

吳融枚(1996) 台灣菸酒公賣局 對員工權益的認知、對市場導向的認知、對自 由競爭的認知。

黃穎隆(1998) 中國石油公司

權益變動認知、薪資變動認知、職務變動認知、

工作環境變動認知升遷管道減少認知、裁員認 知、其他不確定性認知、毫無意義認知。

陳永明(1999) 台灣電力公司

經營環境及績效、工會協調參與及保障條例、

政策宣導員工權益、股票認購、變革需求與感 受、員工溝通與重視。

杜新偉(1999) 申華電信公司 員工對自身權益影響認知、對組織競爭力的認 知。

呂世模(2000) 中華電信公司 組織競爭力、服務觀念、效率提升、員工權益、

共同願景。

蔡碩川(2001) 農會信用部 變革效益認知、工作保障認知、員工福祉認知。

陳宏吉(2002) 台糖事業部 權益上的認知、多角化的認知、第二專長訓練 認知。

卓孟珍(2003) 中央信託局 競爭危機認知、經營效益認知、工作保障疑慮 認知。

資料來源：本研究彙整。

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第三節 創新管理

一、創新的來源

「 創 新 」 的 論 點 最 早 由 奧 地 利 經 濟 學 者 約 瑟 夫 ‧ 熊 彼 得 (Joseph A.Schumpeter,1912)提出，他提出「創新是資本主義發展的動力」的主張，即經濟 發展的基本意義是對現存勞力及土地的服務以不同的方式加以利用。反映在以技 術創新帶動經濟發展的方式，則是實現以下五項要素的新組合：

（1）採用一種新產品，或一種產品的一種新特性。

（2）採用一種新生產方法。

（3）開闢一個新市場。

（4）取得原材料或半製品的一種新供應來源。

（5）實現任何一種工業的新組織，或打破一種壟斷地位。

而熊彼得也對企業家的主要功能提出一套新的見解反駁另一位知名經濟學者 馬夏爾將企業家的功能看做廣義的「管理」，新見解是強調每一個人只有當他實 際「實現新組合」時才是一個企業家，他更認為創新是建立一種新的生產函數，

也就是說，把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的「新組合」引入生產 體系。

創新的論點從Schumpeter提出以後，初期並未受到學者的重視，一直到1990 年代中以後由於科技產業的發展，開始有學者與機構對創新理論作進一步之研究 與探討，目前已成為科技管理上重要的研究課題，以下就相關創新之定義、分類 做進一步敘述。

二、創新的定義

企業通往永續經營大門的關鍵往往是創新，全球化的浪潮變化下，外在環境 急速變遷，經營者分秒都得面對各種新的衝擊，藉著不斷的思索解決問題當下，

亦可以不斷地創新。創新已經不是個人的責任，創新是一種概念，伴隨著競爭環 境之下，創新更是集合眾人互相激盪，互相分工的結果，體制的配合更是重大的 關鍵。

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Joseph (2001)指出創新的五種形式：

(一)新產品的引進。

(二)新生產方法的採用。

(三)新市場的開拓。

(四)新原料的取得。

(五)新的產業組織的推行。

吳思華(2001)表示，創新指的是將創意形成具體的成果或產品，能為顧客帶 來新的價值，且得到公眾認可者。例如：得到機構主管與內部成員共同認可的制 度調整；以及經過市場考驗，被消費者普遍接受的新材料、新製程、新產品或新 的經營模式。

蕭富峰及李田樹(1998)之「創新與創業精神」一書指出，Drucker認為，企業 的生命力在於「行銷」和「創新」兩種功能的觀念。企業所追求的是為顧客創造 價值，企業必須隨著顧客需求和問題，改變努力的方向和目的。經營企業之成敗 乃和其創新能力有關，貫穿Drucker整個管理概念是創新，他認為創新代表一種賦 予人力與物質資源以新的和更大的財富創造能力，所謂「不創新，即滅亡」(innovate or die），他進一步指出，「創新及企業家精神是取得競爭優勢的不二法門。」

Holt(1988)認為，創新是一種運用知識或關鍵資訊而創造或引入有用的東西。

Kanter(1988)指出 ， 創新 是將 新 奇的 觀 念或 問題 解決 策 略加 以實 踐 的集 體歷 程 (collective process)。Majaro(1988)認為創新為創造力的實現，且必須要同時考慮到 創造力的吸引力，以及創新應符合組織本身能力與條件。此外，創新也涉及了利 潤的意圖性，這種意圖性在創造力是較不會存在的。

Clark＆Guy(1998)認為，創新是指將知識轉換為實用商品之「過程」，所強 調的是在該過程中，人、事、物，以及相關部門的互動與資訊之回饋，且創新是 創造知識及擴散知識之最主要來源。因此，創新也是國家或企業提升競爭力之重 要手段。

蔡啟通(1997)認為，創新是指組織內部產生或外部購得的設備、過程、及產

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品(技術層面)以及系統、政策、方案、及服務(管理層面)等之創新活動，此一看 法，明確表達了創新來源，可能是內部產生，也可以是外來的。Tidd, Bessant ＆ Pavitt,(1997)認為，創新是組織為求生存及發展之活動總稱，可以使公司資產再創 造其創新價值。

賴士葆(1996)認為，創新包括下列事項：結合二種(或以上)的現有事情，以較 新穎方式產生；一種新的理念(idea)由觀念化至實現的一組活動；新設施的發明與 執行；對於新科技的社會改革過程；對於一個新理念，由產生至採用的一連串事 件；組織、群體或社會的新改變；對於既有形式而言，新的東西或事情；對於採 行者而言，新的理念、實務或事項；使用者認知是新的。

Robbins(1996)認為，創新是一種新的意念，可以應用在啟動或增進某項產 品、過程或服務。也就是說，企業為了永續經營就必須不斷創新，創新必備條件 則是必須提升員工的智慧資本。Swanson(1994)認為，創新是特定廠商首次導入含 有新創意之產品或製程。Nonaka與Takeuchi(1995)從組織創造知識理論的觀點，

提出他們對創新的新看法。他們認為，創新是透過知識螺旋的運作或當組織的內 隱知識和外顯知識發生互動時，所獲致得的結果。Burnside(1995)認為，創新是更 多必須與團隊一起實現特定的構想。

Rogers (1995)對創新下了一個定義：「被採用的個人或單位認為是新的觀念、

技術、或實體，謂之創新」。創新可描述為一個觀念、一個產品、一項科技或一 個 程 式 ， 對 採 用 單 位 來 說 是 一 新 的 嘗 試 (Grover & Goslar,1993) 。 而 根 據 Drucker(1985)的看法，創新是一個經濟性或社會性用語，而非科技性用語；創新 就是改變資源的產出，或是改變資源所給予消費者的價值與滿足。

Betz(1987)認為創新是修正或發明新的概念，以使其符合現有或未來潛在的 需求，其藉由改進與發展使其原有之功能達到商業化的目的。Gattiker(1990)認 為創新乃一經由個人或群體及組織努力及活動所形成的產品或程序，該過程包括 用以創新和採用新的有用事物及相關資訊。Damanpour(1991）則認為創新可能是 一種新的產品或服務、一種新的製程技術、一種新的管理系統及結構或是一種組 織成員的新計劃。

Porter(1974)表示，商業化乃是指使用新的方法(其他作者將此定義為發明)，

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創新的過程不能與企業策略和競爭環境分開。Vrakking(1990)認為，創新是一個組 織相對於其競爭者而言，用以創造優勢的更新與設計。

上述有關創新的相關文獻中，發現各學者對創新的定義存在不同的觀點，彙 整如表9：

表 9

創新定義表

學者/年代 創新定義

Rogers (1983) 創新本身不但可以影響採用率，而且可透過媒體影響顧 客採用或接受之速度。

Drucker (1985) 賦予資源創造財富的新能力，使資源變成真正的資源。

Betz(1987) 創新是修正或發明新的概念，以使其符合現有或未來潛 在的需求。

Holt(1988) 創新是一種運用知識或關鍵資訊而創造或引入有用的 東西。

Kanter(1988) 創新是將新奇的觀念或問題解決策略加以實踐的集體 歷程（collective process）。

Majaro(1988)

創新為創造力的實現，且必須要同時考慮到創造力的吸 引力，以及創新應符合組織本身能力與條件，此外創新 也涉及了利潤的意圖性，這種意圖性在創造力是較不會 存在的。

Porter,M.E.(1990) 創新的過程不能與企業策略和競爭環境分開。

Gattiker(1990)

創新乃一經由個人或群體及組織努力及活動所形成的 產品或程序，該過程包括用以創新和採用新的有用事物 及相關資訊。

Vrakking(1990) 創新是一個組織相對於其競爭者而言，用以創造優勢的 更新與設計。

Damanpour (1991)

創新可以是新的計畫、產品或服務，新的生產技術、新 的管理架構或管理系統。創新的採用包含新計畫及行為 的產生、發展與實施等過程。

Grover&Goslar(1993) 創新是指對有關的接受單位而言，感覺為新的想法、作 法、或技術。

Nonaka&

Takeuchi(1995)

創新是透過知識螺旋的運作；當組織的內隱知識和外顯 知識發生互動時，所獲致得的結果。

Burnside(1995) 創新是更多必須與團隊一起實現特定的構想。

Robbins(1996) 創新是一種新的意念，可以應用在啟動或增進某項產 品、過程或服務。

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賴士葆(1996)

認為創新包括下列事項：

1.結合二種(或以上)的現有事情，以較新穎方式產生。

2.一種新的理念(idea)由觀念化至實現的一組活動。

3.新設施的發明與執行。

4.對於新科技的社會改革過程。

5.對於一個新理念，由產生至採用的一連串事件。

6.組織、群體或社會的新改變。

7.對於既有形式而言，新的東西或事情。

8.對於採行者而言，新的理念、實務或事項。

9.使用者認知是新的。

蔡啟通(1997)

創新是指組織內部產生或外部購得的設備、過程、及產 品 (技術層面)以及系統、政策、方案、及服務(管理層 面)等之新活動，此一看法，明確表達了創新來源：可 能是內部產生，也可以是外來的。

Tidd,Bessant&

Pavitt(1997)

創新是組織為求生存及發展之活動總稱，可以使公司資 產再創造其創新價值。

吳思華(2001)

創新可以是新產品、新服務、新的材料、新的製程，都 可能是創新。創新基本的表徵有三：1、新穎；2、有價 值；3、貼心、令人驚奇。

Drucker(2001) 創新靠努力，非靈光一現，創新需要紮實的知識，有時 需要天才，但更需要對事物的集中力。

Drucker(2002)

創新是展現創業精神的特殊工具，創業活動賦予資源一 種新的能力，事實上，創新活動本身創造了資源。創新 是一個經濟性或社會性的用語，非科技性用語。創新可 定義為是改變資源的產出，也可以定義為改變資源所給 與消費者的價值與滿足。

Drucker(2003)

創新是有系統地利用改變，以便帶來契機－在社會及經 濟上、在人口結構及創新方面，而企業績效五大指針中 第二個衡量的標準，就是創新能力。

連正芳(2004)

不論是有形的新產品、新流程及新行為或是無形的新觀 念、新創意及新服務，只要不同於既存的形式，即可稱 之為創新。

資料來源：本研究彙整。

服務業中，新創意和新想法會在快速的時間內被執行，這也表示它們可以很 快的被模仿，在沒有法律保護下，能夠持續不斷的創新，就成為具有領導優勢的 公司重要的考量因素。而且創新必須同時包含從很小到大幅度能夠修正和改善現 有的產品、服務和傳遞系統的所有創新活動。

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從作業管理的角度來看，Voss(1992)認為創新過程首先要做的是藉由技術性 的方法，來獲得關於市場需求的知識已發展出新的創意和概念，在許多服務業中，

第二個步驟則是服務原型( service prototype)的設計和發展；而這個新發展的服務 原型是需要被測試的，通常是經由公司內部個人管道來執行，在很多情況下則是 透過顧客的使用來進行修正；在新服務投入市場後，必須持續的改善這個開發流 程，以利下一個創新活動的產生，如圖8所示：

圖 8 服務創新的流程

資料來源：Voss, C. A. (1992), “Measurement of Innovation and Design Performance in services,“ Design Management Journal, Winter, p. 40-46

三、創新的類別

Chan et al., (1998)表示對服務產業而言，產品創新與程序創新必須加以釐 清，其認為產品創新是發展一項新產品、新服務與新概念，而創新的成果將表現 在企業的成長與財務績效上，假使在企業財務績效上，有49%的比例收入是因為新 產品或新服務而來，則創新是成功的(Hudson,1994)。程序創新則是企業使用新的 方式來解決問題進而增加企業競爭能力，而改革的方法包含縮減成本、推出新的 預算機制、溝通方式的改善、組織裝置新的產品等。

Chan、Go and Pine(1998)針對香港地區服務創新管理之研究中，則採用了 Mayers(1984) 的服務創新理論，依據技術(technology)與消費模式(consumption patterns)區分出三種服務創新型式如圖9所示：

(一)漸進式創新(incremental innovation)：一般較為常見的服務創新型態，包 含較輕微改變的服務程序與步驟，較不需運用科技或是使顧客行為改變。

例如商標的更換與色彩的重置。

服務改善 概念發展

和分析

服務原型 的發展

服務原型 的測試

新服務的 投入