工作績效

Green & Wigdor 認為績效是工作中，各種獨立的職位專業層級的結合表現；

Pritchard, Jones 及 Ekeberg 則認為績效是個人在組織控制下所產生的結果與 成究；Hunter, MacCallum 及 Pulakos 等人則從結構性的路徑分析探討諸如能 力、人格特性、經驗與工作知識對績效所產生的影響（引自 Schmitt, 1993）。

Borman & Motowidlo（1993）認為組織成員以許多不同方式型態對組織的效 能作出貢獻，他們藉由做許多對主要任務功能無直接關聯的事，在幫助或阻礙努

Schermerhorm 1989 提出工作績效係工作中的個人或團體所表現 之任務達成的質與量。

Borman &

Motowidle

1993 認為工作績效是所有與組織目標有關的行

獲益。

黃英忠 1992 對所屬員工所做貢獻與發展潛力之一種考核 與評定。

張火燦 1992 認為工作績效是指在某一時刻對於員工工作 表現結果給予衡量，以作為薪資敘獎、任免、

升遷、工作輔導改進、訓練需求及員工生涯 規劃等參考依據，以供員工工作回饋及協助 主管了解部屬改進其工作行為。

曹國雄 1997 認為工作績效是指工作者在工作上的表現。

張錫惠 1997 工作績效是指個人或團體於工作上所表現出 的任務達成值與量，在組織行為上，工作績 效通常泛指組織成員執行各項作業的成果。

李正綱、 黃金印 2001 指主管或相關的管理者，對部屬或員工的工 作進行有系統的評價。

綜上述學者之說法，研究者以為「工作績效」乃個人在組織中，在個人知識、

能力與角色、認知期望影響下，對組織任務所投入個人努力的程度，是可以被觀 察衡量的工作投入表現。

二、工作績效相關之理論

（一）動機作用之期望模式

Vrrom（1964）認為一個人的動機作用力取決於：採取某種行為如果達成，所獲 得之價值及達成該任務之機率。

此模式在應用上須注意三點：

1.此模式僅能應用於個人獲有自主控制的行為，亦即可以自由選擇的行為。

2.期望模式只是一種「程序性模式」，假設人類行為產生過程所經歷的步驟，做 為分析工具之用，而非反映一個人實質的決策因素。

3.此模式並未涉及個人所重視的價值內容。

（二）自我效能理論（Theory of Self-Efficacy）

動機作用力=（達成任務之機率 x 所獲得之價值）之加總

Bandura（1977）認為自我效能係指個人對於採取必須行動，以應付未來情 境之能力所做的優劣判斷；而該情境或許存在著新奇、不可預知及壓力等因素。

個人主要受到四類訊息之影響，而產生對效能預期的不同，分述如下：

1.成就表現（Performance accomplishments）

個人過去的成就為其親身經驗，故為效能預期的最可靠來源。而成功之成就 經驗可建立良好的預測，失敗則降低對效能之預期；另外，失敗對於個人效能的 影響，部分是由其發生時間和整體經驗所決定之。效能預期建立後，經常可類推 到相關的情境內。

2.替代性經驗（Vicarious experience）

藉由觀察他人順利從事自己即將從事之行為的成功經驗，有助於自我效能之 增加，而個人期望亦較高。

3.言語說服（Verbal persuasion）

言語的暗示可使人相信能成功地應付過去無法完成的事，但此方式引發的效 能較微弱且短暫，因此，言語說服雖可引發期待卻無法提供有效的經驗基礎。

4.情緒的激發（Emotional arousal）

人未被不愉快的喚起所包圍時，情緒激動時，容易產生對成功的預期，因此，

情緒的激發會影響對未來情境中效能的預期。

此外，當時的情境亦會影響效能預期，而對於成功的預期與表現之間的差 距，常肇因於情境的不確定性。有意義的效能預期分析須具有三個向度：測量仔 細的廣度（Magnitude）、類化程度（Generality）及強度（Strength），使其與 測知的行為改變相同準確。依據過去的研究顯示，成就表現比替代性經驗更能創 造較高、較強之效能預期，行為將隨著預期廣度而改變；預期效能愈強，該工作 之行為愈有成功之可能。

Locke & Henne,（1986）在其研究中，依據 Bandura（1997）之自我效能向 度觀點，發展出「自我效能量表」，該量表主要是著重於「表現」，而非「目標難 易度」的評量。在自我效能與未來實際工作表現有高度相關，甚或高於自我效能

與過去工作表現間相關。

二、影響工作績效的因素

Gibson et al.（2000）認為影響一個人工作績效的因素，有社會環境、工 作內容的知覺及員工個別差異。亦即員工的缺席率、工作的異動與個人的行為，

例如：是否離職、健康問題、生活壓力、工作的自主性、多樣化和責任心、薪酬 狀況以及與同事之間的人際關係等，均會影響工作績效的結果。Campell（1990）

則提出工作績效的決定因素，可分為直接的與間接的兩種類型。直接的工作績效 的決定因素，可歸納以下三類：

（一）陳述性知識（Declarative knowledge）v 係指與工作直接相關的事實和一般性的知識而言。

（二）程序性知識與技巧（Procedural knowledge and skill）

當擁有陳述性知識或知道該做什麼的同時，亦能成功地整合如何去做的知識。

（三）動機（Motivation）

則為選擇付出任何努力、選擇付出的程度和選擇持續努力時間的長短等三種行為 之組合效果。

至於間接的工作績效決定因素，亦能透過直接決定因素，而反應在整體工作 績效表現上。諸如個別差異（如智力、能力、知覺、價值觀與人格特質等）、組 織管理方式（如領導行為、教育訓練、組織目標設定等）及組織管理方式與個別 差異之交互作用（如薪酬制度）。

再者，人力資源管理要能成為現代企業競爭的有效武器，個人績效就要維持 在相當高水準，影響個人績效的三個主要因素分別是個人特質（Individual attributes）、工作努力（Work effort）以及組織支持（Organization support）。 其中個人特質就是員工完成工作的能力，包括個人背景因素、個性、智力與付出；

工作努力指員工工作意願；而組織支持則是企業提供員工各種資源及表現的機會

（Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 1994；吳美連、林俊毅，2002）。此三者彼 此間之關係如圖 2-3 所示：

圖 2-3 個人績效因素

資料來源：Schermerhorn, et. al（1994）,P

由上圖可知，在影響個人工作績效的三個主要因素中，個人特質與工作努力 和個人的工作能力與工作意願有關；此外組織支持與外部機會有關。因此，組織 若欲提升員工的工作績效，此三個主要因素都應被極大化。並可寫成如圖 2-4 的績效方程式。

圖 2-4 績效方程式

資料來源：Schermerhorn, et al（1994），P

另外，在影響個人績效的三個主要因素中，由於員工的個人特質係屬較為固 定方面，不易受外界刺激影響，而組織支持則需考量企業本身的能力，因此這兩 種影響個人績效的因素，管理者較難控制。很自然地，組織會投注心力與感興趣 於員工的工作努力上，因為透過激勵的方式可以激發員工的工作意願，而這方面 也是管理者較難控制著力之處（吳美連、林俊毅，2002）。

綜上所述，影響個人工作績效的可能因素包羅萬象，對探討工作績效的研究 者而言，除了應考量前述有關個人因素、工作動機、員工的技巧和能力以及角色

個人特質 完成工作的能力

工作努力 組織支持

績效

個人績效 = 個人特質 X 工作努力 X 組織支持

知覺外。余德成（1996）的研究指出，機會因素（包括工作條件、領導行為、材 料供給、資訊、時間等）的選擇也是一大考驗。

三、工作績效之評定

從工作績效的決定要素來探討工作績效的評定，依外國學者的論述，Dalton et al.（1980）將績效區分為硬性績效，指如生產量或銷售量之類的效能或效率；

另一為「軟性績效」，如上級滿意度、顧客滿意度及員工個人的工作投入知覺等。

Korman（1977）則認為影響績效的因素有動機、技巧能力與個人角色知覺。Borman

& Motowidlo（1993）則將績效區分為脈絡績效（Contextual performance）與 任務效（Task performance）。說明如下：

（一）脈絡績效

1.志願完成工作中非正式的任務活動。

2.成功完成任務的熱誠堅持。

3.與他人的協調與合作。

4.即便個人不便，仍遵守組織規範與程序。

5.認同支持組織的目標。

（二）任務績效

「乃個人工作上的成果，關乎組織所期望或指定的任務，其直接影響組織的 技術核心效能，其準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部份的要求」（張毓 志，2001）。

Borman & Motowidlo（1993）進一步指出脈絡績效與任務績效的差異處：

1.任務活動直接或間接的致力於對技術角色的精熟，脈絡活動的功能則支持著組 織的社交與心理環境。

2.任務活動在同一組織內的不同工作呈現多樣化性的差異，然而脈絡活動則對許 多的工作具有共通性。

3.任務績效的變量來源主要是個人知識、技巧、能力的精熟；脈絡績效的變量來

源則是意志力與個人傾向，諸如，動機意願、堅持度、互助合作。

4.任務績效被視為角色規範的一部分，脈絡績效則是蘊含工作分析的一部份。

因此，任務績效是組織賦予組織成員需達成績效的角色規範；而脈絡績效則是 組織成員本身在個人特質意志傾向及組織成員公民行為人際互動上所引申出有 利組織目標發展的績效作為。兩者對組織目標與工作績效提昇皆有不同的角色功 能，具有相輔相成的作用。