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管理專用條款，逕將爭議案件提交仲裁機構或人民法院，實施爭議案件之仲 裁起訴作業。
(2) 當委託方在 MC 合同的規定期限內，未能即期支付相關管理費之際，MC 可以 按合同之規範，暫停工程施工專案所簽訂之相關管理、督導等工作，直至委 託方支付款項後，方能重新啟動本合同之規範。
(3) 當委託方對於 MC 所提列之管理費用申請，有任何爭議或異議時，應於收到 MC 所提交之申請單的 7 日內，逕向 MC 提出爭議或異議通知，直至爭議解 決後，按期支付管理費。
2. 價格爭議處理
有鑑於工程施工案件是屬於長期作業的工作，相對於物價衝擊的現象，勢必 對工程施工成本將有所影響。故對於物價爭議的現象，MC 管理對此現象亦有其 處理模式，處理方式概區分下列方式幾項：
(1) 市場價格爭議：當工程施工之材料、人力、機械、設備等市場價格的成長幅 度小於或等於±2%時，則不進行物價調整作業；若市場價格成長幅度大於 2%
時，則應計算物價價差的總額度，而且價差係由委託方承擔。
(2) 工期價格爭議：工程施工之不可預期影響因素甚多，然這些影響因素均可能 造成工期延誤之情況，而且工期延誤亦可能造成工期成本的增加，若工期延 誤之情事，是因委託方之緣故所造成，則工程期間之所擔誤的工期價差係由 委託方負擔。反之，若工期延誤之情事，是因承包商所造成，則工程期間之 所擔誤的工期價差係由承包商負擔。
第二節 E 公司之施工總承包管理規範
一、 背景說明
近年來，有鑑於大陸地區執行工程施工總承包合同模式，屢屢衍生諸多爭 議，造成 E 公司之工程施工之執行風險及造成公司客戶的誤解，進而影響公司的 營運績效，為能避免前述之事件再次發生，E 公司針對施工總承包管理模式之推
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動擬訂指導原則如下：
(一)適用地區：中國大陸。
(二)適用範圍：含土建工程之成本加成合同執行模式。
(三)主要爭議點：
1. 客戶對成本加成模式之理解程度。
2. 大陸地區黑白合同問題。
3. 合乎大陸地區法律認可之合同模式。
4. 大陸地區農民工保護措施高於合同效力問題。
5. 物調與若干地方規費之費用問題。
(四)工程管理承攬因應模式
有關大陸地區工程管理承攬的種類，大致可區分為項目管理(Construction Management，簡稱 CM)、施工總承包(General Contractor，簡稱 GC)跟施工總承 包管理(Managing Contractor，簡稱 MC)等三種，為解決上述之主要爭議，除一般 機電工程可採用施工總承包(GC)的模式進行外，土建工程宜採用項目管理(CM) 或施工總承包管理(MC)的模式進行執行。
二、 施工總承包管理介紹
施工總承包管理(Managing Contractor；簡稱 MC)模式不同於施工總承包模式
（General Contractor，GC），採用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管 理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協定，負責整個專案的施工組織與管 理，並協助客戶進行分包的招標與發包或負責關鍵項目的施工確保工期。歸納起 來 MC 模式具有以下特點：
(一)及早進入工作發展程序
採用施工總承包管理的模式，不必等細部設計完成才進行發包，在進行對 MC 的 招標時，只確定施工總承包管理費，而不是確定工程總造價，有利於縮短建設工 期，而 MC 則繼續提供專業的技術服務，包含後續的施工發包及分包商的管理。
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(二)窗口單一，節省客戶管理人力
包含發包計畫擬定、技術審標及議價等所有前置作業及管理均由 MC 執行，
可節省客戶管理人力。
(三)客戶參與管控，工程執行透明化
施工總承包管理費用可以工程實際造價的比例或單獨的費用，至於其它施工 發包，包含設備供應及施工包商，均由 MC 提出技術評估與專業認可，包含品質、
交期及工安，價格由客戶做出最後決定。執行過程可以由客戶參與管控，相較於 一般統包工程（交鑰匙合同，Turn Key）更為透明化。
(四)負責分包合同簽訂，強化分包管理
除設計合同及客戶自行分包或自購項目外，對各個分包單位的合同簽訂與工 程款項支付由 MC 執行時，可以協助客戶減少合同談判及簽訂的工作量。相較於 一般 CM，採用 MC 與分包人簽訂合同模式更可以加強 MC 對所有分包人的管理。
三、 責任分際比較
大陸地區對於工程管理之承攬作業的規範，可能會因地區的差別而有所不同 的執行規範，我們針對大陸地區較經常承攬的管理種類，進行其責任分際的比 較，據以進一步瞭解其間的差異，結果如表 3-1 所示。
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Construction Management (CM)
General Contractor (GC)
Managing Contractor (MC)
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保固責任 在保固期限內負責督導施 工廠商完成修復工作。
負保固責任。 在保固期限內負責督導施 工廠商完成修復工作。
四、 指導原則
施工總承包管理模式的發展，必須理解到客戶需求是在品質、交期和價格的 滿足，MC 則是在追求承攬機會與管理費用。要使兩者之間避免衝突以及界定日 後責任的問題，必須依循以下指導原則：
(一)及早進入服務
施工總承包管理與一般「設計+施工」之統包工程一樣，可以達到協助客戶 精簡管理人力與單一責任窗口的目的。因此發展策略是必須在客戶尚在規劃階段 就參與，並且儘可能提供服務，包含前端設計（FEED）、專案時程管理、技術建 議與預算評估。建立在客戶信任與節省發包時程的利基上，再爭取施工總承包管 理的機會。
(二)簡報說明
此階段簡報說明之主要目的在增進客戶對施工總承包管理模式的了解，以及 消除客戶對專案執行的疑慮，因此簡報至少應包含以下內容：
1. 背景說明。
2. 施工總承包管理可執行的時機。
3. 對客戶產生的優點。
4. 責任分際。
5. 合同架構。
6. 共同發包作業模式。
7. 費用說明。
(三)合作協議書擬定
在取得正式合同成為 MC 前，如因客戶需求須先展開相關前置作業，報價經 理與業務代表應先行取得合作協議書、訂單或意向書（LOI, Letter of Intend），以 利後續合同展開協商。
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合作協議或意向書內容至少必須規範以下內容，並由雙方代表正式簽字或用印。
1. 工程名稱。
2. 合同總價（MC 管理費+預估建造總成本）。 3. 合同架構。
4. 主要商業條款，包含總責任及衍生性責任問題。
5. 合同報價基礎（得以附件方式提出）。 6. 預定工程合同簽訂期限。
7. 如非因可歸責於乙方因素至合同未能簽訂，甲方應支付乙方已發生費用之原 則。
8. 準據法及管轄法院。
(四)合同簽訂
合同簽訂即約定雙方相關權利義務，也為日後專案執行之依據。所以合同簽 定是最重要的環節，必須依照合作協議之精神且同時考量集團合同標準及符合政 府相關法令規定。施工總承包管理之合同內容應注意事項與一般施工承攬合同之 主要差異說明如下：
1. 乙方之職責
MC 之職責類似於項目管理（PCM, Project Construction Management）的角 色加上協助客戶進行招標發包作業，除了在工程質量、進度管理以及變更作業等 方面外，還須幫客戶擬定採購分包計畫及進行選商招標作業。與一般施工程包商 是依據圖面、規範施工的責任不同。
2. 工程總造價實作實算與及結算方式
一般施工合同可分作固定單價及總價承攬（Lump Sum）兩種計算方式。固 定單價也被稱作實作實算契約，但其精神是承攬商依據客戶提供數量、呎吋或重 量填寫固定單價，最後結算金額則隨實際施做「數量」計算。而在施工總承包管 理模式裡，所指的實做實算是指所有因本工程而發生的成本，包含實際發包成
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本、變更成本、政府規費、MC 管理費以及臨時設施費用等。如果其中有以一式 計價者，例如 MC 管理費或臨時設施費用，應當於合同內約定清楚。
3.對設備材料供應商及施工商發包作業及管理原則，包含招標、議價及簽約作業 等都應列入合同內容。
4. 付款方式
包含對 MC 管理費之支付及對設備供應商及分包商的支付。對所有分包商支 付工程款，在合同內應明定以 MC 不墊資為基本原則。
5. 履約及保固保證
施工總承包管理服務除履約責任外，亦應對客戶提出所有分包商的履約或保 固之保證。
6. 責任
MC 之責任是依責任分際比較表辦理，另外，亦參考「建設工程項目管理」
之示範文本內對項目管理方之責任，包含：
a. 對工程規模、設計標準、規劃設計向委託方提出合理化建議。
b. 施工工藝設計和使用功能要求等，可向委託方提出合理建議。
c. 根據國家相關規定的程序選擇專業工作單位。
d. 進度管理 e. 質量管理。
f. 安全、文明管理 g. 成本管理
h. 文檔管理
總而言之，合同範本擬定之重點，主要為符合政府相關法律規定及明確規範 客戶與 MC 之責任與義務。然而實際經驗的呈現，能否透過此項合同模式的規 範，為客戶創造較佳之附加價值才是真正的重點，是故在各系統，特別是土建工 程方面，當務之急應加強專業技術與項目管理能力。
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第肆章 個案研究 第一節 工程服務管理發展
大陸地區之工程服務合同主要是以 GC 為基礎，惟為達到縮短建設工期之目 標，個案研究採 MC 為基礎，逐步推向土建工作採 MC 或 CM 模式執行，而機 電工作則採 GC 模式執行，其發展過程如圖 4-1 所示。
圖 4-1 大陸地區工程服務合同發展策略
第二節 大陸地區工程服務現況
一、 依據大陸地區之合同爭議的處理最高原則，係以「中華人民共和國合同法」的規 範為主要參考依據，其條文規定為「合同成立以後客觀情況發生當事人在訂立合
大陸地區之合同爭議的處理最高原則，係以「中華人民共和國合同法」的規 範為主要參考依據，其條文規定為「合同成立以後客觀情況發生當事人在訂立合