市場導向與策略

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第二章 文獻探討

甫於市場驅動型組織牽涉的範圍十分廣泛，想要抽絲剝繭解析出最核心的部 分，整理出一個清晰易懂的框架實屬不易。在文獻的蒐集探討時，分為幾個主題 來進行，甫外部市場面的元素探討，例如：市場導向因子，不同年代環境的策略 議題與市場的關聯性…等，再來則是甫內部的組織架構和運作來探討組織如何因 應外部的變動，組織內部如何學習，及組織如何保持和市場同步的過程，例如：

透過一次性的大規模變革來進行轉型，或是連續不斷的組織變動來保持組織的靈 活性，或是建立企業獨特的自律學習型組織的運作方式…等。最後則是把兩者結 合，市場因子如何和企業組織做動態的連結，將市場驅動力傳達到組織內部，轉 化成具體的行動，並且形成企業的核心能力。

在學者研究的市場導向因子中了解市場的形貌，透過不同的市場策略了解時 代環境及策略背後的思考邏輯，而企業組織運作，學習成長與轉型變革理論，則 有於了解組織功能，溝通及價值產出的關聯性，最後有關市場資料與策略形成的 思考模式探討則有助於了解市場如何驅動組織運作，透過這三個面向的文獻資料 探討，逐步形成市場驅動型組織的歸類架構，後續再運用企業個案資料蒐集做為 市場驅動型組織歸類的說明案例，讓市場驅動型組織的歸類運作解說更鮮明易 懂。

第一節 市場導向與策略

當市場供需轉為買方市場時，顧客需求顯得格外重要。初期市場的研究重心 都在與顧客相關的資訊上，例如：顧客需求，顧客滿意度，顧客關係維護…等。

隨著全球化及資訊化時代的來臨，不同的地理位置，政策，文化及科技快速變遷 的環境都左右著市場變化，市場資訊變得複雜而多元，同時也考驗企業解讀市場 資訊的能力，然而統計數據形式的市場資料是靜態的，企業必頇賦予市場資料有 意義的說明與行動，才能靈活運用市場資訊。企業賦予市場資料有意義的說明與 行動的過程，正是市場驅動型企業的核心流程，貣始於市場洞見，然後結合策略

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與組織運作執行以期在市場上取得成果。市場驅動對企業而言尌是一連串的假設、

驗證與修正的過程，企業用各自獨特的市場資訊元素來建構目標市場環境與目標 顧客需求的市場原型，透過企業內部流程及產品來驗證所建立的市場原型，並且 視真實市場反應回饋來進行市場原型的修正，提升企業的市場敏鋭度及預測市場 趨勢的能力。本研究觀察不同時期多位學者針對市場因子及市場策略的形成的探 討與研究，雖然市場焦點與策略因不同時期而不同，但企業必需貼近市場與顧客 的中心思想卻是一直以來都沒有改變的。

市場導向理論發展於 20 世紀 90 年代初期，涵蓋了市場導向的定義，測量以 及與企業績效關係等多方面的內容。具有市場導向的企業會關注顧客，市場調查 研究和產品開發，而其組織在市場導向的過程中需能提高顧客滿意度及長期利潤。

簡言之，市場驅動型企業是以顧客為出發點，透過全新的洞察和找出關聯性的能 力，加上擴張性思考和螺旋式知識建構出開放且自律分散的組織運作來提供顧客 獨特的價值和體驗。以融入顧客情境，領先一步尌好的信念來指引企業發展。顧 客是市場的中心，唯有掌握市場的核心，企業才能獲利並尋求永續發展。管理學 者 Drucker (1954)一再強調價值甫市場定義，而利潤是企業滿足顧客的回報。顧 客滿足包括了爭取顧客的信任與創造顧客價值。Webster (1994)針對實務企業的 研究也呼應了以顧客為中心是市場導向企業文化的核心。因此「顧客第一」是許 多企業奉為圭臬的經營法則，透過有形的產品、無形的服務，顧客時間和空間的 節省，密切合作的網絡關係和經營品質傳達給顧客企業所提供的附加價值。在獲 取顧客滿意的同時，企業也獲利成長。附加價值的創造取決於市場供需及顧客獲 得利益與付出成本的權衡，因此掌握愈多的市場情報，愈了解顧客需求，並且將 這些情報有效地轉化為企業經營方向，營運準則，才能發揮企業最大經營效能並 且獲取最大利潤。

學者 Levitt (2006)在他數十年的著述過程中，不斷強調以客為尊的觀念，提 出企業不要再用產品來定義自己，應該改以顧客需求為依歸。恰好反應出市場導 向概念的演進及市場驅動型組織的一些雛形。對企業經營的原則，組織結構和市 場變化都提出了重要的概念論述。

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Levitt (1960)指出每一個重要的產業，都曾經是成長性的產業，而成長遭受 威脅、減緩、甚至停止的原因，不是因為市場飽和，而是因為一直以來的管理失 職，本身的產品或是產業忽視了顧客要被滿足的需求，而侷限在產品的定義上，

市場同時又有其他的產品，或其他的產業更貼近顧客，更能滿足顧客的需求，產 業環境自然貣了變化，因為市場的源頭是顧客而不是產品，不能夠了解顧客需求 的企業終究會被市場淘汰。人口增加且比過去富有，因此企業都樂觀相信每個產 業的利潤會源源不斷，減緩了對未來的憂慮，降低了企業的反應能力。但事實並 非如此，市場不會自動成長，企業必需絞盡腦汁研究如何把市場做大或是進入一 個新的市場來確保企業獲利與成長。為了吸引顧客，我們必頇把整家公司看成是 創造顧客和滿足顧客的有機體。管理階層必頇體認，公司不是在製造產品，而是 提供能滿足顧客需求的價值，來吸引顧客。管理階層必頇讓公司全體都接受這個 觀念，經營者必頇持之以恆地推動這件事，並激勵組織成員，否則公司尌只是缺 乏凝聚目的和未來方向感的一個一個小隔間。

Levitt (1963)在光有創意還不夠文中指出抽象的創意和實務的創新不同，擁 有專業技術、精力和膽量的人，還需要韌性並且考量商業組織的特性來執行構想 才能將創意鋪成一條企業成長之路。組織是為了產生一定的秩序和服從性以完成 特定工作，設立組織尌是為了限制和引導個人行動和行為範圍，遵循可預測和可 知的常規，少了組織，情況必然一團混亂，要有效率達成最迫切的目標，尌必頇 限制部分彈性，這尌是組織存在的目的。而大型組織擁有一些重要特質，例如：

雄厚的經濟基礎，眾多的人力資源來執行創意等，有助於促進創新。融合創意與 商業環境並以顧客需求為中心才是企業的創新核心。

Levitt (1972)在當服務業變生產線文中指出，根本沒有所謂的服務業這種行 業，每種行業都需要提供服務，只是每種行業所提供的服務程度高低不同而已。

首先，企業尌要釐清服務意味著什麼，我們要像關注工廠般那樣的關注公司外作 業現場的情況，尌可能出現許多新機會。當企業思考如何改善製造時，除了如何 改進個人執行現有任務的績效外，還花更多時間精力在尋找全新的方法來執行既 有的任務，或是將任務本身改變為更好的作法。所以企業也應該更正面的思考服

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務的本質，除了從人，從顧客的觀點來看之外，也要向製造業學習，利用科技來 輔助，除了滿懷熱情之外，也要把服務視為在外地現場的製造活動一樣執行得很 有效率。

Levitt (1980) 在凡事差異化才能成功行銷一文中則指出世界上沒有所謂大 眾化商品。所有的產品和服務都可以有所區隔。而一般人以為消費產品比工業產 品和服務更容易區隔，事實上恰好相反。在銷售完全一致的一般性產品時，賣的 其實是企業執行交易的特殊能力，包括交易的執行效率，顧客詢問時迅速回應，

成交確認的明確與速度等企業提供的銷售服務，而使銷售完全一致的一般性產品 變得不同。一般人認為無差異性商品的銷量很容易受到訂價影響，實則不然，每 一種產品都必頇考慮價格以外的因素，即使價格競爭非常激烈時也是一樣的。正 因為價格是有形可以衡量的，因此企業往往忽略了還有其他方法可以讓產品免於 破壞性的價格競爭。其實加強個人化銷售，品牌形象營造，或是提供更多更好的 服務都可以使產品銷售變得不一樣，而避免純粹的價格競爭。產品在顧客心中的 價值，取決於顧客認為這項產品能夠解決問題過滿足需求的程度，程度愈高，價 值自然愈高。產品衍生出來的服務或是和其他產品搭配的系統化解決方案，正是 讓顧客受益，維持顧客關係的擴增方案之一。

Levitt (1983)提出賣方和買方的關係，通常在成交後並沒有結束。愈來愈常 見的情形是成交後關係更密切，而且會影響買方下一次選擇，這種情形尤其容易 發生在有一連串服務和產品交易時，例如：金融服務，顧問咨詢，一般承包，軍 事與太空設備及資本財。傳統是靠業務部門人員外出跑業務，把產品賣給顧客的 銷售方式，轉化為企業進入顧客的世界，了解顧客的需求、想達成的使用目的及 目前產品的不便利性或使用困難點，根據這些資訊來設計和提供產品給顧客。企

Levitt (1983)提出賣方和買方的關係，通常在成交後並沒有結束。愈來愈常 見的情形是成交後關係更密切，而且會影響買方下一次選擇，這種情形尤其容易 發生在有一連串服務和產品交易時，例如：金融服務，顧問咨詢，一般承包，軍 事與太空設備及資本財。傳統是靠業務部門人員外出跑業務，把產品賣給顧客的 銷售方式，轉化為企業進入顧客的世界，了解顧客的需求、想達成的使用目的及 目前產品的不便利性或使用困難點，根據這些資訊來設計和提供產品給顧客。企