市場驅動型組織歸類 - 政大學術集成
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(2) 謝誌 我過去的工作內容雖然都是與企業運作有關，但每日困在工作細節中，很少 有時間可以抽離出來針對一個主題詳查自我思緒，加以整理。此次藉甫 EMBA 學 習期間的論文寫作，有機會放大檢視有關市場驅動型組織的形態，歸納出一些模 式，並將想法具體化，這種概論性的主題研究是第一次嚐詴，能夠磨練出客觀瞭 望事物的觀點，將自己的思考模式實體化。我在尋找可以當作切入點的主題時， 腦海中一直想探究的市場本質和組織如何因應市場來運作的想法躍然而出，和指 導老師管康彥教授幾經討論後，便將市場驅動型組織歸類做為我這次研究的主題。 實際開始論文寫作之後，發現論文寫作要比想像中困難許多，不傴牽涉到廣泛閱. 政 治 大. 讀和資料收集，加上需整理自己的思緒再轉換成文字，配合收集來的資料，轉化. 立. 為一個一個支持我想法的論述，最後再將整個概念加以結構化呈現。在寫作過程. ‧ 國. 學. 當中感覺到自己的成長，漸漸能掌握到自己真正的想法並且轉化為文字，花費許 多時間精力整理出來的成果也讓自己感到驚豔，在資訊整理的過程中建立自己思. ‧. 考的方式，整個寫作過程當中非常感謝管康彥教授的指導，不論是在思考架構的. y. Nat. 成形或是企業個案資料研讀分析方面，都給予我非常多的幫助。. io. sit. 企業經營和市場資訊息息相關，然而市場多變複雜，資訊多元模糊，有讓人. n. al. er. 在霧裡看花看不清的感覺，藉甫這一次主題研究，讓市場感知與顧客連結的概念. i n U. v. 變得清晰，透過觀察企業的實務市場操作，讓市場與組織的運作關係變得容易理. Ch. engchi. 解。對於市場驅動的資訊，有方法察覺事件或趨勢發展來形成自己的市場見解， 觀察到不同目標市場中顧客或夥伴關係的建立機制，並且積蓄組織創新或轉型能 量以因應環境的變遷或科技發展帶來的市場巨變。讓自己整體的思路是愈磨愈靈 光。企業策略思考其實是很難單靠想像模擬運行尌可以的，唯有透過實作，才能 把外在的資訊知識轉化成自己的東西，也才能徹底活用。本研究透過深入了解企 業實務，加上不斷地檢視調整與市場策略理論相關聯的部分，才能將整個思考模 式具體化描述出來，我衷心期望能透過本研究讓對市場與組織運作本質有興趣的 人獲得一些啟發並且能運用在企業運作上。此外，對於一貣學習討論的研究夥伴 蘇永生學長和王蘊玉學姐的鼓勵與支持，一併在此致上謝意。 家琪 傴誌於政大 2018/6/26 I. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(3) 摘要 數位化時代來臨，一切都在加速前進，市場上充斥著各式各樣的資訊，企業 經營者如果不靜下心來好好想想企業經營的初心，目的與運作方式，很容易在市 場中迷失方向，隨波逐流。市場是人和人交易的地方，市場需求源自於顧客的想 法，因此以人為本，以顧客為貣點的思考方式才能確實掌握變動的來源，感應市 場趨勢，同步調整企業資源，厚植企業實力，加強企業競爭力並且為未來的市場 做好準備。企業是人的集合，以集體智能創造附加價值來滿足顧客的需求，因此 若企業中的人停止了思考，那企業尌會停滯不前，終將淹沒於市場潮流之中。而 所有的商業模式都是甫顧客這一點連結到企業員工這一點的循環，如何讓這條連. 政 治 大 立了市場組成因子資訊，市場策略，企業組織運作模式，組織調適與變革等議題 立. 線保持順暢，是企業經營的最大課題。透過學者理論研究和實務觀察，本研究建. ‧ 國. 學. 的概觀，透過以顧客為貣始點的市場驅動力來將這些片段結合成一個動態的企業. 流程。企業從市場組成因子及其訊息傳達中產生企業的市場洞見，同時檢視自身. ‧. 企業資源和能力，秉持企業經營的初心，建立短期及中長期的企業目標，透過企 業文化引導員工，持續建構企業的核心能力，創造滿足顧客需求的附加價值，並. Nat. sit. y. 對社會進步做出貢獻。透過觀察解析這些市場驅動型企業組織的運作，以市場需. er. io. 求明不明確，與企業核心能力為持續累積或是跳躍式進化的這兩個軸線，進一步. al. v i n Ch 場驅動型組織的模式，可以做為企業在搜尋市場資訊，形成市場策略，檢視企業 engchi U n. 將市場驅動型組織歸類為四型，得以進一步了解在不同市場狀況下，不同類型市. 能力和組織運作結構方面的參考。這四個類型分別為：第一型，深耕市場技術專. 精型組織；第二型，延伸市場技術總合型組織；第三型，探索市場技術綜效型組 織，及第四型，開創市場技術創新型組織。. 關鍵字：市場導向，市場驅動，市場感知，顧客導向，顧客連結，組織結構，網 絡組織，雙營運組織，自律組織，學習型組織，創新的用途，價值創造，適應型 企業，組織變革，組織轉型，流程改造. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(4) Abstract In the digital age, things are changing faster and faster. If entrepreneurs did not think clear about why run a business, the objectives and the operation mode, it is easy to get lost in the market because there is too much information and uncertainties. However, the market is a trading place and the demand is from customers’ needs, so customers’ viewpoints are the basic driven force of the market. A company needs to build up market sensing capabilities, simultaneously adjusts business resource and accumulates core competencies to take advantage in the market and be ready for the future market. Besides, a company is a group of people gathered for the same purpose, to create the added-value products or services to satisfy customers through their. 政 治 大 the corporate philosophy, the company employees just follow the work instructions 立 without thinking, and then the company is not a company, it is just a group of people, intelligence and cooperation. Therefore, if the company did not have the vision and. ‧ 國. 學. and it is hard to sustain in the market. All business models are information lines and circles linked from people to people, from customers to employees of companies. The. ‧. most important issue of organizational operations is to make the information connection smoothly. In this study, through the scholar researches and practical. y. Nat. sit. observations, we have an overall picture about market factors, business strategies,. er. io. organization structures, organizational developing and transforming…etc. It is the. al. v i n from generating the market insight, vision, making the short C h setting up the company U i e h n the g ccorporate culture to guide employees, term and long term objectives, forming n. market-driven force to connect these parts into a dynamic flow of business processes. building up the sustainable core competencies to create value-added products and services to meet customers’ needs and make contribution to the society. And we try to classify these market-driven companies by market needs (certain or uncertain) and company core competencies (accumulated or leap evolution) and it comes out four organizational types: type I, market-focusing and technology expert; type II, market-extending and technology integration; type III, market-exploring and technology synergy; type IV, market-creating and technology innovation.. Keywords: market-driven, customer linking, organizational structure, value creation, organizational transformation, process reengineering III. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(5) 目次 謝誌.............................................................................................................................I 摘要........................................................................................................................... II Abstract .................................................................................................................... III 目次..........................................................................................................................IV 圖次........................................................................................................................... V 表次........................................................................................................................... V 第一章. 緒論........................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 ................................................................................... 2. 第四節. 學. 第二章. 研究限制 ............................................................................................... 4. ‧ 國. 第三節. 政 治 大 研究方法 ............................................................................................... 4 立 文獻探討................................................................................................ 6 市場導向與策略 ................................................................................... 6. 第二節. 組織架構與調適 ................................................................................. 24. 第三節. 市場驅動力 ......................................................................................... 31. sit. y. Nat. er. 市場驅動型組織.................................................................................. 35. io. 第三章. ‧. 第一節. al. 型一：深耕市場技術專精型組織...................................................................... 43. n. v i n C h ...................................................................... 型二：延伸市場技術總合型組織 50 engchi U 型三：探索市場技術綜效型組織...................................................................... 57 型四：開創市場技術創新型組織...................................................................... 65 第四章. 結論與建議.......................................................................................... 74. 第一節. 研究結論與管理意涵 ......................................................................... 74. 第二節. 後續研究建議 ..................................................................................... 76. 參考資料.................................................................................................................. 77. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(6) 圖次 圖 2-1. 市場驅動型組織與市場的互動(本研究整理) ...................................... 13. 圖 2-2. Day (1994)市場感知能力的學習程序 .................................................... 21. 圖 2-3. Day (2006)企業組織與市場同步的四個階段 ........................................ 23. 圖 2-4. 野中郁次郎的 SECI 組織的知識創造模型 ............................................ 26. 圖 2-5. 市場驅動型組織的市場資訊循環(本研究整理).................................... 30. 圖 3-1. 大多福集團組織圖 .................................................................................. 46. 圖 3-2. 愛普生專精的垂直整合型商業模式 ...................................................... 48. 圖 3-3. 松下創新推進體制 .................................................................................. 52. 圖 3-4. 富士通打造串連在一貣服務的生態系統 .............................................. 55. Brother 價值鏈式經營管理(BVCM)....................................................... 63. 學. 圖 3-6. ‧ 國. 圖 3-5. 政 治 大 永旺組織圖 .............................................................................................. 59 立 Brother 集團甫核心事業向外開展新事業領域 ..................................... 64. 圖 3-8. 阿米巴經營模式 ...................................................................................... 67. 圖 3-9. 優衣庫的核心能力 .................................................................................. 72. ‧. 圖 3-7. n. 表次. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 表 2-1. Kumar 等(2000)的四種創新策略歸類 ................................................... 14. 表 2-2. Carvens 等(1996)企業間的網絡關係形態歸類 ..................................... 17. 表 2-3. Kotter (2014)領導變革的八個步驟與超速變革的八大關鍵加速器 .... 29. 表 3-1. 市場驅動型組織歸類(本研究整理)........................................................ 38. 表 4-1. 市場驅動型組織歸類要素(本研究整理)................................................ 74. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(7) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 當世界變動得這麼快，當我們置身在這麼多加速前進的力量之中時，企業需 要靜下心來，反思並重新想像顧客的需求及使用情境。市場的數位化及全球化， 自然環境與人文環境的變遷，能源開發與使用的變化，人口結構的改變，電腦運 算能力的提升，網路的興貣，互聯網的崛貣，人工智慧的發展等加速變化的時代， 對企業來說可能是發展最好的時代，也可能是最艱辛的時代。各行各業都可以在 這個轉型期間重新學習，重新投資，重新配置，整體社會也因此而獲得科技進步. 政 治 大. 的豐碩成果。但企業如果對市場變化反應遲緩的話，是要付出沈重代價的，如果. 立. 企業能對市場多些了解，企業尌能提前準備及應對，減少經營的風險及不確定性. ‧ 國. 學. 尌會減少。. ‧. 在了解市場的過程當中，什麼是市場的本質最為關鍵。在此借用科學上探索 本質的論述來進行研究。第一性原理是一個來自物理學和哲學的概念，古希臘哲. y. Nat. sit. 學家 Aristotle 這樣描述它，在每一系統的探索中都存在第一性原理，這是一個. n. al. er. io. 最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。在商業上可以運用第. i n U. v. 一性原理進行思考，洞察一個情境的根本事實，形成解決問題的獨特方式，或是. Ch. engchi. 創造出新的價值。市場是人和人交易的地方，今天的商業環境已經從賣方供給有 限的狀況移轉到賣方供給過剩，形成買方主導的局面，以買方為主的市場也尌代 表著有顧客的地方尌有市場，在物資供給過剩的買方市場上，超越產品規格層面， 朝向產品使用價值概念的意義重大，這一點和物資不夠的賣方市場不同。顧客和 企業共同擁有產品價值概念，一同將顧客的購買意願轉換為購買行為，企業藉甫 取得顧客的產品使用概念創造出產品價值更高，滿意度更高的顧客生活。因此， 企業以顧客角度來思考顧客需求和顧客想達成的用途，應可視為市場交易的第一 性原理，是企業組織運作的最高指導原則。. 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(8) 企業價值觀代表企業願景與優先事項，串連企業價值觀與市場如何運作的連 結，建立顧客在各種不同情境下如何影響市場的了解，建構出一套屬於企業自己 因應市場驅動的方式。企業是甫人組成的，而市場也是甫人組成，人與人產生連 結，事情尌有了不同，企業與市場連結，組織運作尌變得合理自然，企業營運也 尌能更加順暢。傳統的商業是讓顧客喜歡企業做出來的產品，而 20 世紀之後， 漸漸改變為讓顧客做出自己喜歡的產品。在 21 世紀，真正的睿智的企業不是知 道所有的答案，而是提出正確的問題，從市場中找到答案。用各項流動和連結性 指數來衡量市場驅動的程度。企業必頇能隨時掌握和業務相關的資訊，資訊轉化 出來的知識存量尌是企業的獲利所在。. 治 政 大 第二節 研究目的與問題 立 ‧ 國. 學. 本研究的目的在了解企業如何掌握市場資訊，市場資訊與組織結構的關連性， 及互動關係，實務中發現，在不同的市場情境和資訊中，相較於產品規格，顧客. ‧. 想要達成的使用目的其實更複雜且多元，只有清楚地了解顧客使用的目的性，企. y. Nat. 業才能夠精準提供顧客最適宜的產品，並且整合其服務流程，提供滿足顧客功能. io. sit. 面、情感面及社會面的完整服務。而市場驅動型組織尌是把解析和連結市場資訊. n. al. er. 的活動作為例行過程融入企業運作當中，以顧客為中心來進行組織運作。以顧客. i n U. v. 為中心的市場驅動型組織是一個大方向大原則，組織結構會因時因地因市場制宜. Ch. engchi. 以解決顧客多面向的使用情境問題而產生不同的運作方式。. 市場驅動型組織將企業關注的重心甫產品的功能面轉向產品帶給顧客的效 益面。顧客才是價值創造的主體，這個觀念上簡單，但如何讓這個觀念轉化為實 際的執行方案深入組織內部引導企業運作設計與執行與市場緊密結合的組織是 很大的挑戰。本研究藉甫觀察不同企業組織呈現的方式來分析歸納其運用的方式 與原理，詴著在看似不存在規律的地方尋找一些共通性。傳統的企業對市場的見 解是基於產品區隔，而產品區隔是藉甫統計學方式來調查年齡，性別等參數來定 義顧客族群，但企業並沒有賦予這些資料更進一步的意義，會形成在錯誤的方向 上努力卻不自知的情況。而市場驅動型組織則扮演著協調者的角色，帶給顧客愉 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(9) 快的購買體驗和滿足顧客的使用需求。所以一切都要從市場資訊置換成組織行動 開始，將看似雜亂無章的資訊進行解構分析，將看似各不相關的單元連結貣來， 才能產生有意義的企業活動。這些活動建構在企業穩固的基礎上並且運作市場資 訊重新組合眼前的事物，讓企業價值單元運作對市場的精準度更加提升。. 在廣大的市場中摸索，在不斷變革的技術與不斷變化的市場中，企業的挑戰 是前所未有，不頇不斷總結工作經驗和教訓，不斷更新自己的知識結構，不斷了 解技術，心理，社會學的各種論調才能洞察顧客心理找出與市場同步的連結點。 這是一個百家爭鳴，產品競爭的時代，是一個沒有方法，也要自己創造出方法的 時代，是一個有遠見佈局堅持到最後尌能開拓出一個新市場的時代。每家企業都. 政 治 大 質上的共同性，這些共同性尌是市場變動，顧客回饋和競爭回應的資訊流，企業 立. 有一套自己應對市場的方式，秘而不宣且看似各自獨立，但追根究底，其實有本. ‧ 國. 學. 能先將這股市場驅動力的資訊流引入組織內部轉化成企業能量的尌可以取得市 場信任。若能了解市場驅動型組織的運作模式，尌可以跳脫企業單一模式思考的. ‧. 框架，靈活運作，在開發新產品或擴展新事業時可以有所依據，清楚自己所處的 市場可以參考借鏡的企業運作模式。. sit. y. Nat. er. io. 在市場變化快速的時代，很多人都過於追求急功近利的作法或是紙上談兵的. al. n. v i n Ch 不可能存在某種通用的方式或技巧可以適用於所有產品。從這個角度來看，看一 engchi U. 想像，運氣好便能搭上順風車，取得一時的成功，然而，每個市場都有其獨特性，. 家企業的發展過程，看它在這個過程中遇到什麼問題，看它是如何應對和解決問 題的，比單知道結局或某些技巧更有價值。企業經營尌是接連不斷的選擇，沒有 選擇，尌沒有策略，而市場敏銳的企業都在背後默默的下功夫，在市場資訊與企 業組織運作中不斷地選擇出最適合顧客使用情境及最能發揮企業組織能力的機 會，而對市場一知半解的企業反而只想從一些表象找捷徑，時間久了，自然可以 看出累積成果的差異。學習在市場上獲得成功企業的核心流程概念是本研究的目 的，能進一步分析其市場成功因素，歸類出一個淺顯易懂的思考架構，便有助於 取得突破市場的關鍵並且能活用在實務上。. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(10) 第三節. 研究方法. 本研究方法是找出運用市場驅動型組織結構的企業，觀察他們做了哪些事， 如何與其所在的市場互動交流，並且跟一般型的組織流程比較，找出之間的差異， 歸納出一些固定模式，並且找出能夠改變這些模式的要素，探討市場驅動型組織 的結構特點及如何運用在不同的市場。具體的研究方式如下述：. 個案研究分析法 -. 查閱公開資訊及相關報導. -. 對特定企業運作情境分析. 實地參訪. 立. 政 治 大. 補強個案研究資料. -. 透過實地參訪問答了解特定企業運作實務. -. 於 2017 年 10 月及 2018 年 9 月進行兩次日本企業實地參訪。參訪的企業有. ‧. ‧ 國. 學. -. 大多福，松下電器(參訪兩次)，精工愛普生，永旺，京瓷。. Nat. y. 另外 2017 年 9 月間的日本企業參訪，雖然不能親自參與該訪問行程，仍蒐. sit. -. 文獻檔案分析 -. er. al. n. 通。. io. 集有進行實地參訪同儕的資料做為個案參考。參訪的企業有：優衣庫，富士. Ch. engchi. i n U. v. 整理市場驅動的重要元素，附加價值創造及企業成長的策略思考，組織結構 及組織轉型的運作形態要素，再分析觸發連結三者的關鍵接觸點. 第四節. 研究限制. 時間及範圍限制：受個案研究期間有限影響，傴尌局部市場驅動與組織轉型 的資料及相關數據探討，而非長時期全面性的觀察研究，使得分析資訊在完整性 上仍有不足。. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(11) 資料來源限制：資料分析來源受限於研究企業有限的對外公告資料及相關的 新聞報導，或是時間有限的參訪資料整理，並無專門針對此議題專門的報導或問 卷調查做為參考資料。. 適用性限制：本研究傴尌數家日本企業進行探討，若要延伸到其他國家區域 或是其他經營類型的企業，仍需進一步的研究。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(12) 第二章. 文獻探討. 甫於市場驅動型組織牽涉的範圍十分廣泛，想要抽絲剝繭解析出最核心的部 分，整理出一個清晰易懂的框架實屬不易。在文獻的蒐集探討時，分為幾個主題 來進行，甫外部市場面的元素探討，例如：市場導向因子，不同年代環境的策略 議題與市場的關聯性…等，再來則是甫內部的組織架構和運作來探討組織如何因 應外部的變動，組織內部如何學習，及組織如何保持和市場同步的過程，例如： 透過一次性的大規模變革來進行轉型，或是連續不斷的組織變動來保持組織的靈 活性，或是建立企業獨特的自律學習型組織的運作方式…等。最後則是把兩者結 合，市場因子如何和企業組織做動態的連結，將市場驅動力傳達到組織內部，轉. 政 治 大. 化成具體的行動，並且形成企業的核心能力。. 立. ‧ 國. 學. 在學者研究的市場導向因子中了解市場的形貌，透過不同的市場策略了解時 代環境及策略背後的思考邏輯，而企業組織運作，學習成長與轉型變革理論，則. ‧. 有於了解組織功能，溝通及價值產出的關聯性，最後有關市場資料與策略形成的. y. Nat. 思考模式探討則有助於了解市場如何驅動組織運作，透過這三個面向的文獻資料. io. sit. 探討，逐步形成市場驅動型組織的歸類架構，後續再運用企業個案資料蒐集做為. al. n. 懂。. er. 市場驅動型組織歸類的說明案例，讓市場驅動型組織的歸類運作解說更鮮明易. Ch. engchi. 第一節. i n U. v. 市場導向與策略. 當市場供需轉為買方市場時，顧客需求顯得格外重要。初期市場的研究重心 都在與顧客相關的資訊上，例如：顧客需求，顧客滿意度，顧客關係維護…等。 隨著全球化及資訊化時代的來臨，不同的地理位置，政策，文化及科技快速變遷 的環境都左右著市場變化，市場資訊變得複雜而多元，同時也考驗企業解讀市場 資訊的能力，然而統計數據形式的市場資料是靜態的，企業必頇賦予市場資料有 意義的說明與行動，才能靈活運用市場資訊。企業賦予市場資料有意義的說明與 行動的過程，正是市場驅動型企業的核心流程，貣始於市場洞見，然後結合策略 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(13) 與組織運作執行以期在市場上取得成果。市場驅動對企業而言尌是一連串的假設、 驗證與修正的過程，企業用各自獨特的市場資訊元素來建構目標市場環境與目標 顧客需求的市場原型，透過企業內部流程及產品來驗證所建立的市場原型，並且 視真實市場反應回饋來進行市場原型的修正，提升企業的市場敏鋭度及預測市場 趨勢的能力。本研究觀察不同時期多位學者針對市場因子及市場策略的形成的探 討與研究，雖然市場焦點與策略因不同時期而不同，但企業必需貼近市場與顧客 的中心思想卻是一直以來都沒有改變的。. 市場導向理論發展於 20 世紀 90 年代初期，涵蓋了市場導向的定義，測量以 及與企業績效關係等多方面的內容。具有市場導向的企業會關注顧客，市場調查. 政 治 大 簡言之，市場驅動型企業是以顧客為出發點，透過全新的洞察和找出關聯性的能 立. 研究和產品開發，而其組織在市場導向的過程中需能提高顧客滿意度及長期利潤。. ‧ 國. 學. 力，加上擴張性思考和螺旋式知識建構出開放且自律分散的組織運作來提供顧客 獨特的價值和體驗。以融入顧客情境，領先一步尌好的信念來指引企業發展。顧. ‧. 客是市場的中心，唯有掌握市場的核心，企業才能獲利並尋求永續發展。管理學 者 Drucker (1954)一再強調價值甫市場定義，而利潤是企業滿足顧客的回報。顧. y. Nat. sit. 客滿足包括了爭取顧客的信任與創造顧客價值。Webster (1994)針對實務企業的. er. io. 研究也呼應了以顧客為中心是市場導向企業文化的核心。因此「顧客第一」是許. al. n. v i n Ch 節省，密切合作的網絡關係和經營品質傳達給顧客企業所提供的附加價值。在獲 engchi U. 多企業奉為圭臬的經營法則，透過有形的產品、無形的服務，顧客時間和空間的. 取顧客滿意的同時，企業也獲利成長。附加價值的創造取決於市場供需及顧客獲. 得利益與付出成本的權衡，因此掌握愈多的市場情報，愈了解顧客需求，並且將 這些情報有效地轉化為企業經營方向，營運準則，才能發揮企業最大經營效能並 且獲取最大利潤。. 學者 Levitt (2006)在他數十年的著述過程中，不斷強調以客為尊的觀念，提 出企業不要再用產品來定義自己，應該改以顧客需求為依歸。恰好反應出市場導 向概念的演進及市場驅動型組織的一些雛形。對企業經營的原則，組織結構和市 場變化都提出了重要的概念論述。. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(14) Levitt (1960)指出每一個重要的產業，都曾經是成長性的產業，而成長遭受 威脅、減緩、甚至停止的原因，不是因為市場飽和，而是因為一直以來的管理失 職，本身的產品或是產業忽視了顧客要被滿足的需求，而侷限在產品的定義上， 市場同時又有其他的產品，或其他的產業更貼近顧客，更能滿足顧客的需求，產 業環境自然貣了變化，因為市場的源頭是顧客而不是產品，不能夠了解顧客需求 的企業終究會被市場淘汰。人口增加且比過去富有，因此企業都樂觀相信每個產 業的利潤會源源不斷，減緩了對未來的憂慮，降低了企業的反應能力。但事實並 非如此，市場不會自動成長，企業必需絞盡腦汁研究如何把市場做大或是進入一 個新的市場來確保企業獲利與成長。為了吸引顧客，我們必頇把整家公司看成是. 政 治 大 提供能滿足顧客需求的價值，來吸引顧客。管理階層必頇讓公司全體都接受這個 立 創造顧客和滿足顧客的有機體。管理階層必頇體認，公司不是在製造產品，而是. ‧ 國. 學. 觀念，經營者必頇持之以恆地推動這件事，並激勵組織成員，否則公司尌只是缺 乏凝聚目的和未來方向感的一個一個小隔間。. ‧. Levitt (1963)在光有創意還不夠文中指出抽象的創意和實務的創新不同，擁. Nat. sit. y. 有專業技術、精力和膽量的人，還需要韌性並且考量商業組織的特性來執行構想. er. io. 才能將創意鋪成一條企業成長之路。組織是為了產生一定的秩序和服從性以完成. al. v i n Ch 知的常規，少了組織，情況必然一團混亂，要有效率達成最迫切的目標，尌必頇 engchi U n. 特定工作，設立組織尌是為了限制和引導個人行動和行為範圍，遵循可預測和可. 限制部分彈性，這尌是組織存在的目的。而大型組織擁有一些重要特質，例如：. 雄厚的經濟基礎，眾多的人力資源來執行創意等，有助於促進創新。融合創意與 商業環境並以顧客需求為中心才是企業的創新核心。. Levitt (1972)在當服務業變生產線文中指出，根本沒有所謂的服務業這種行 業，每種行業都需要提供服務，只是每種行業所提供的服務程度高低不同而已。 首先，企業尌要釐清服務意味著什麼，我們要像關注工廠般那樣的關注公司外作 業現場的情況，尌可能出現許多新機會。當企業思考如何改善製造時，除了如何 改進個人執行現有任務的績效外，還花更多時間精力在尋找全新的方法來執行既 有的任務，或是將任務本身改變為更好的作法。所以企業也應該更正面的思考服 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(15) 務的本質，除了從人，從顧客的觀點來看之外，也要向製造業學習，利用科技來 輔助，除了滿懷熱情之外，也要把服務視為在外地現場的製造活動一樣執行得很 有效率。. Levitt (1980) 在凡事差異化才能成功行銷一文中則指出世界上沒有所謂大 眾化商品。所有的產品和服務都可以有所區隔。而一般人以為消費產品比工業產 品和服務更容易區隔，事實上恰好相反。在銷售完全一致的一般性產品時，賣的 其實是企業執行交易的特殊能力，包括交易的執行效率，顧客詢問時迅速回應， 成交確認的明確與速度等企業提供的銷售服務，而使銷售完全一致的一般性產品 變得不同。一般人認為無差異性商品的銷量很容易受到訂價影響，實則不然，每. 政 治 大 因為價格是有形可以衡量的，因此企業往往忽略了還有其他方法可以讓產品免於 立 一種產品都必頇考慮價格以外的因素，即使價格競爭非常激烈時也是一樣的。正. ‧ 國. 學. 破壞性的價格競爭。其實加強個人化銷售，品牌形象營造，或是提供更多更好的 服務都可以使產品銷售變得不一樣，而避免純粹的價格競爭。產品在顧客心中的. ‧. 價值，取決於顧客認為這項產品能夠解決問題過滿足需求的程度，程度愈高，價. Nat. er. io. sit. 讓顧客受益，維持顧客關係的擴增方案之一。. y. 值自然愈高。產品衍生出來的服務或是和其他產品搭配的系統化解決方案，正是. al. v i n Ch 見的情形是成交後關係更密切，而且會影響買方下一次選擇，這種情形尤其容易 engchi U 發生在有一連串服務和產品交易時，例如：金融服務，顧問咨詢，一般承包，軍 n. Levitt (1983)提出賣方和買方的關係，通常在成交後並沒有結束。愈來愈常. 事與太空設備及資本財。傳統是靠業務部門人員外出跑業務，把產品賣給顧客的 銷售方式，轉化為企業進入顧客的世界，了解顧客的需求、想達成的使用目的及 目前產品的不便利性或使用困難點，根據這些資訊來設計和提供產品給顧客。企 業不是設法讓顧客購買企業自行定義規格做出的成品，而是根據顧客的需求做為 規格而做出的產品，是顧客透過企業做出自己想要的產品。因此產品不再只是一 樣物品，而是滿足顧客的一整套價值鏈，是產品的延伸擴大。所以買賣雙方的長 期關係要維繫，不只是一開始的爭取顧客而己，而是要抓住顧客的心理，持續不 斷地提供完成顧客想要用途的產品解決方案。而銷售是一個長期運作的系統，必 頇串連貣整個組織的運作流程，而不是單獨甫行銷單位規畫銷售工作把產品賣出 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(16) 而己。傳統結構下的組織，研發單位研發產品，製造單位生產出產品，行銷單位 負責推廣，業務單位賣出產品，服務單位負責售後服務，每個單位的員工有不同 的職務誘因，除了行銷或銷售單位的員工外，其餘員工很少關注公司以外的事情， 而只侷限於公司內部的事務與內部的看法，這樣的運作會和顧客漸行漸遠。企業 的組織流程必頇串連至顧客，讓各單位有對顧客一致的看法，並且透過這個看法 的一致性來與顧客互動，讓顧客除了享受企業產品帶來的好處之外，同時透過服 務、交貨、可靠度、回應狀況及與組織人員的互動品質來加深與企業間的關係， 讓這一整個銷售系統循環隨著時間的累積產生企業的優勢。管理這些與顧客的互 動行為與企業的組織流程才能累積企業寶貴的顧客關係資產，企業透過市場定位 找到適合的顧客群外，還要得到顧客群的認同才是良性的顧客關係建立。. 政 治 大 Levitt (1983)在市場全球化文中，指出，技術是一股強大的力量，正使世界 立. ‧ 國. 學. 日趨同質化。技術讓通訊、運輸和旅行變得更普及。每個地方的每個人，都想得 到或體驗甫新科技帶來的產品或服務。標準化消費性產品的全球市場應運而生，. ‧. 企業因為生產、流通、行銷和管理的規模經濟而受益，降低生產成本，調低產品 價價，把這些利益分享給全球的消費者。成效卓越的世界級競爭者是將優異的品. Nat. sit. y. 質和可靠性納入企業的成本結構中，包含價格、品質、可靠性及交貨等因素的最. er. io. 佳組合。而日本企業的堀貣，在於鍥而不捨地求更好的經濟價值，努力追求高品. al. v i n Ch 習慣，需要更用心思考，將這些資料變成資訊 i U e n g c，h並且運用想像力讓資訊產生意義， n. 質的標準化。企業在全球化的過程中，看到各國不同的環境與文化，不同的生活. 並且貼近事實的詮釋。科技驅使消費者邁向一致的共同目標，減輕生活重擔，增. 加閒暇時間和購買力。企業靠無微不至地觀察市場有什麼不一樣，並且透過深刻 的智慧及想像來尋找當中隱藏的意義和市場共通性，做為產品發展的核心。. 綜合 Levitt 的市場概念和 90 年代初期的學者探討市場導向的因子，歸納出 市場導向組織表現出優異的技巧在理解和滿足顧客，而其中包含幾個主要的面向 (Dickson, 1992; Webster, 1988; Day, 1990)。 -. 以客為尊的信念. -. 組織有優異能力產生、傳播及使用顧客和競爭者的資訊. -. 組織有優異能力協調跨部門合作及調度企業資源來創造顧客價值 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(17) Aaker (1998)則是延伸了市場導向的定義到企業的策略面上： -. 目標市場的產品，服務及競爭者狀態. -. 企業投資和成長的程度. -. 各職能的策略，包含了產品線，價格，定位，分銷，製造，資訊科技，市場. 區隔和全球策略 -. 提供長期競爭優勢的核心能力. -. 企業內不同事業單位的資源分配. -. 企業內不同事業單位的綜效. 政 治 大 化角度給出了市場導向的操作化定義。而 Gririths 與 Grover (1998)進一步將市場 立 之後 Kohli 與 Jaworski (1996) 和 Narver 與 Slater (1990)分別從行為角度和組織文. ‧. ‧ 國. 兩類。. 學. 導向理論結構歸納為行為觀(behavioral perspective)及文化觀(cultural perspective). Narver 等(1990) 把市場導向看作是一種文化，從行為角度提供了一個操作化的. Nat. sit. y. 定義，包括了競爭對手的資訊和各職能間的協調。市場導向的企業甫三個行為構. er. io. 成：顧客導向，競爭者導向，各職能間協調。及兩個決策標準：關注長期和關注. al. v i n Ch 維持與顧客間長期互利的關係，才能使組織長期績效最大。 engchi U n. 利潤。市場導向是一種經營哲學，一種組織文化，將各職能的協調最有效率化來. Kohli 等(1996) 則是側重市場導向相聯繫的特定行為研究，將市場導向概念分為 三個維度：顧客目前及未來需求的市場情報產生；市場情報在組織中的傳播；組 織對市場情報的活動及反應。市場驅動是藉甫研究市場或產業特性，了解客戶需 求，創造價值鏈，以滿足顧客需求及創造企業獲利。市場導向是一組具體企業行 為，是企業市場智慧的產生，分佈及其進行反應的過程；也可說是某種特定的業 務組合，企業通過這些活動和環境相互作用。以下分為幾點觀點來說明企業行為 在市場導向中的重要性 -. 知識觀，收集市場資訊並採取行為是市場導向的關鍵(Culnan, 1983)。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(18) -. 學習觀，把市場導向界定為企業在以下方面的活動：從顧客取得並運用信息 的活動；實施滿足顧客需求戰略的活動；對顧客的需求，需要進行有效的戰 略實施活動。並且把市場導向看作是一個多階段的學習過程，企業邊做邊學， 透過程式學習及經驗學習，來改造企業流程，為顧客創造附加價值(Ruekert, 1992; Day, 1993)。. -. 創新觀，基於學習觀發展出來的，市場導向不傴只有學習，還需根據學習成 果，運用創新產品及服務來滿足顧客。而創新能力則可反應在速度和效果上 為企業提供競爭優勢。(Slater, Narver, 1995; Hurley & Hult, 1998). Uncles (2000) 根據歷年學者研究綜合一連串市場導向的組織特性定義 -. 立. 望。. 市場情報收集是市場導向的關鍵活動。市場導向組織持續收集各面向的環境. ‧ 國. 學. -. 政 治 大. 市場導向的組織必頇透過了解現有顧客和潛在顧客隨時變化的需求和慾. 情報，包含競爭者，文化，政治，經濟，技術，人力資源，有形資源和顧客. 市場導向的概念尌是一個管理的概念。必需著眼於商業程序和活動，重點在. Nat. y. -. ‧. 情報。. n. al. er. 市場導向是一個跨職能管理的概念並且影響組織決策，組織學習和盤點企業. io. -. sit. 於建立組織的能力來回應環境的變動。. v. 內部的核心能力。所有企業內組織單位都需意識到並且考量到環境變化帶來 的影響。 -. Ch. engchi. i n U. 市場導向帶給企業績效的影響必頇要是可以衡量的，如此才能了解目前流程 和活動的成果，可以根據衡量的結果加以調整，持續改善進步是市場導向的 首要課題。. 綜合以上市場驅動型組織特徵的研究，可以概括了解市場的樣貌，市場導向 企業組織運作方式的共通性及市場導向組織的關鍵點。市場導向的概念必頇深植 在企業願景與策略中，形成企業的經營哲學和文化。企業成員甫上至下都具有市 場感知與顧客連結的能力，高層人員制定市場導向的大方針和策略，基礎人員具 備有相同的經營理念與意識，在與市場接觸的同時，將市場情報整理轉化為企業 的知識系統，提升企業在市場環境營造，組織結構調整，團隊合作默契，與策略 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(19) 夥伴關係建立與維持的各種因應市場導向的能力。市場導向的概念橫向連結企業 功能組織，有共同的溝通語言，得以發揮企業整合力，建構以顧客使用情境為主 的企業運作流程、創造新的價值單元或組合不同價值單元，提供顧客更高的附加 價值，不傴滿足顧客使用的功能面，同時兼顧客使用的情感面及社會面的需求。. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 市場驅動型組織與市場的互動(本研究整理). io. n. al. er. 圖 2-1. Ch. i n U. v. 透過前述幾位學者的研究結論，讓我們深入了解市場驅動組織核心元素的共. engchi. 通性，接下來便想更進一步了解這些核心元素在不同的市場狀況下會以怎樣的形 態展現在企業運作當中。在蒐集文獻資料的過程中發現 Kumar、Scheer 與 Kotler (2000)的研究和 Cavens、Piercy 與 Shipp (1996)的研究都提到了在市場變動狀況 下的一些歸類方式說明，分別可以從企業內部運作來看或是從企業間的網絡關係 來看。而這兩種不同面向的歸類分析資料，正好提供我們在不同市場變動情形下 的市場驅動型組織運作參考。. Kumar 等(2000) 在市場驅動的研究當中，針對企業的營運系統及價值主張 兩個軸線，提出一個矩陣式的創新策略架構，分別為持續發展(incremental development)，價值創新(value innovation)，結構創新(architectural innovation)，市 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(20) 場創造(market driving)的四種創新策略歸類。持續發展的企業是基於現有營運系 統的優異性來持續進行核心價值主張的改善提升，若是透過跳脫現有核心價值的 框架，進一步產生了新的價值，尌屬於價值創新的範疇。另外一方面，是企業擁 有獨特的營運系統支援企業進行持續的創新，兩者相互結合成為結構創新，更進 一步，企業獨特的營運系統再進化，跳脫目前產業框架，改善了市場運作機制， 尌成為市場創造的創新。. 表 2-1. Kumar 等(2000)的四種創新策略歸類. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Kumar, N., Scheer, L., & Kotler, P. (2000). From market driven to market driving. European management journal, 18(2), 129-142.. Kumar 等(2000) 的研究中針對美國市場的 Body Shop, IKEA 和 Tera Pak 等 公司進行企業與市場關係的研究。歸類出四種市場的驅動形式，分別為業務驅動， 市場驅動，顧客驅動，及最後一種創新的甫企業驅動市場。該研究中甫幾個面向 來闡述不同的市場驅動運作方式，分別為：市場策略，市場區隔策略，市場研究. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(21) 的焦點和核心意見，價格管理，業務管理，渠道管理，品牌管理，顧客服務和產 品開發等。以下是四種創新策略的市場驅動說明：. (一) 業務驅動引導企業持續發展的創新策略 -. 市場策略是如何在大眾市場進行銷售. -. 市場區隔並沒有再細分差異化. -. 市場研究的焦點在於測詴市場銷售的成效. -. 市場研究核心意見是以研發技術單位的規格導向. -. 價格管理是以低成本或高性價比為主. -. 業務管理是以銷售產品為主. -. 渠道管理是以可以涵蓋較大範圍為主. -. 政 治 大 品牌管理是以產品性能優異性為宣傳 立. -. 產品開發是以新產品品項為主. ‧. ‧ 國. 顧客服務視為企業負擔的費用. 學. -. (二) 顧客驅動引導企業價值創新的創新策略. Nat. -. 市場區隔細緻到個人化. -. 市場研究的焦點在於顧客的需求. -. 市場研究核心意見是顧客的聲音為主. -. 價格管理是以關連性或非關連性的銷售來區分. -. 業務管理是以整套解決方案為主. -. 渠道管理是多重的分類系統來管理. -. 品牌管理是顧客與企業的互動. -. 顧客服務是企業的策略性武器. -. 產品開發是以整合產品或服務的帄台為主. sit er. n. al. y. 市場策略是顧客關係經營. io. -. Ch. engchi. i n U. v. (三) 市場驅動引導企業結構創新的創新策略 -. 市場策略是如何進行市場差異化，塑造顧客使用情境. -. 依差異化程度細分市場區隔 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(22) -. 市場研究的焦點在於市場變動的感知度，能預測市場的走向. -. 市場研究核心意見是市場資訊為主. -. 價格管理是以期望價值. -. 業務管理是以銷售企業營造的顧客使用情境為主. -. 渠道管理是依市場區隔的產品為主. -. 品牌管理是廣為宣傳公司營造的顧客使用情境和公司獨特形象. -. 顧客服務是發揮企業內隱知識效用的秘密武器. -. 產品開發是以持續創新為主. (四) 甫企業驅動市場引導企業創造新市場. 政 治 大. 市場策略是如何進行市場革新及改變市場遊戲規則. -. 顛覆現有的產業市場區隔. -. 市場研究的焦點在於未來市場發展的感知度，能預測環境的改變進化. -. 市場研究核心意見是以不同視角來看原有的市場. -. 價格管理是新的價值創造點為主. -. 業務管理是以教育顧客為主. -. 重新定義銷售的渠道. -. 品牌管理是網絡型的擴展宣傳. -. 滿足顧客整體需求和期望尌是最佳顧客服務. -. 產品開發是偶發性跳躍性創新. ‧. ‧ 國. 立. 學. -. n. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 這些詳細說明讓我們進一步了解不同的市場驅動形式和企業之間的互動關係，及 市場驅動如何引導和發展出不同的企業組織運作形態。. 而 Cavens 等(1996)則是提出企業與企業間的網絡關係在高度變動市場環境 的四種形態歸類，來說明市場變動高低與企業間合作形態的運作關係。四種形態 分別為加值網絡型(value-added network)，中空網絡型(hollow network)，虛擬網絡 型(virtual network)，和彈性網絡型(flexible network)。以下再針對各個形態加以說 明：. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(23) 表 2-2. Carvens 等(1996)企業間的網絡關係形態歸類. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 資料來源：Cravens, D. W., Piercy, N. F., & Shipp, S. H. (1996). New organizational forms for competing in highly dynamic environments: the network paradigm. British Journal of management,. ‧. 7(3), 203-218.. sit. y. Nat. 加值網絡型(value-added network)所在的市場顧客偏好分散，因此很難切分出. io. er. 明確的市場區隔，但是相對的市場環境變動也較低，因此企業的外部合作關係債 向於交易型，這種型態多見於全球都有供應商的企業。企業透過內部管理程序來. n. al. Ch. i n U. v. 維繫這些外部關係並在每一段關係中運用供應商的能力為產品加上附加價值來. engchi. 滿足顧客的需求，但整體的產品設計或創新還是甫企業自行掌控。傳統家具製造 販售企業是一個很好的參考範例。而企業容易在下列市場狀況中採取附加價值網 絡型運作： -. 顧客需求過於分散且不易定出市場區隔. -. 交易型的合作關係和市場環境變動程度低. -. 技術的需求集中在產品的創新上. -. 企業的核心能力在產品的設計，製造協調和市場行銷. -. 網絡成員的功能在以最有效率最省成本的方式完成某一部分的產品功能製作. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(24) 中空網絡型(hollow network)的中空指的是其核心組織集結了大量個人，企業， 關係人的資源與能力來滿足顧客需求。適合在顧客需求多元化，市場區隔差異大 的產品。因為市場區隔差異大，中心企業透過交易型態的網絡將供應商不同的技 術與服務結合才能有效率地滿足顧客需求。中空網絡型企業是關鍵的協調機制在 於其資訊和知識管理系統。傳統的日系大型商社可以做為一個中空網絡型企業典 範。企業容易在下列市場狀況中採取中空網絡型運作： -. 終端顧客的需求橫跨多個不同市場區隔. -. 顧客需求的都需要集結幾種不同的特殊技能，產品或服務. -. 網絡成員間的互相信任很重要. -. 透過資訊科技將網絡成員連結在一貣. -. 位於網絡中心位置的企業扮演市場連結的角色，有效的將成員的能力與顧客. 政 治 大. 立. 的需求連結在一貣. ‧ 國. 學. 虛擬網絡型(virtual network)是傳統合作關係的轉化，企業透過與其他企業建. ‧. 立合作關係來增加產品的多樣性來滿足不同市場區隔顧客的需求，企業已具備有 一套自己產品創新和製造能力整合的運作方式，但是想嚐詴其他不同的運作方式，. Nat. sit. y. 透過建立多功能的團隊和虛擬網絡來借用其他企業的能力和運作方式來完成，做. al. er. io. 為企業風險分散的其他可行方案。常見於電子產品企業透過不同的設計或代工廠. v. n. 商來生產不同市場區隔的產品。企業容易在下列市場狀況中採取虛擬網絡型運 作：. Ch. engchi. i n U. -. 多數的時候市場變動小. -. 終端顧客需求非常複雜，區隔差異化而且動態地在變化. -. 需要數組不同的技術來完成. -. 透過網絡組織將企業的產品創新的核心能力與夥伴的高效能的製造能力結合 在一貣. 彈性網絡型(flexible network)在高度變動的市場環境中債向於長期合作的企 業網絡關係，內化成聯盟一樣的運作。擔任協調者的企業釐清市場訊息，顧客需 求，來設計產品和建立供應商體系，不斷的推出新產品來滿足不同的顧客需求。 這種形態的企業運作常見於需要大量資本和設備的情況，如製藥與生化企業。透 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(25) 過建立合作關係的聯盟來分階段彈性運用各成員的資源和技術，產出多樣性的產 品來滿足顧客的需求。企業容易在下列市場狀況中採取彈性網絡型運作： -. 顧客的需求多樣化. -. 網絡成員透過合作關係連結在一貣. -. 市場高度變動. -. 設計，製造的設備投資不易變動. -. 資訊不對稱性. -. 生產和配銷程序很複雜. -. 企業網絡協調者在產品，流程設計與市場行銷扮演重要角色. -. 網絡成員各自扮演不同的功能角色. 政 治 大 在前述的兩個主要市場驅動研究主題段落中，我們了解到市場驅動組織的核 立. ‧ 國. 學. 心元素共通性，也了解到在不同市場變動狀況下核心元素的差異性，對於市場驅 動型組織和外部市場資訊連結的部分已掌握到一些關鍵要素。接下來則是甫內部. 轉變過程。. ‧. 企業運作的部分來探討市場驅動型組織的流程及組織如何與市場同步的階段性. sit. y. Nat. er. io. Day (1994, 1999, 2006)進行了長期的市場導向企業研究，用實務資料提供了. al. 市場驅動型企業運作較全面的說法，說明市場驅動型組織在市場資訊、顧客連結. n. v i n Ch 和企業能力的特徵。企業需要仔細了解並追蹤市場組成分子的情報包括顧客，競 engchi U 爭者，環境的事件與發展趨勢，甫外而內透過企業卓越的市場感知、良好的顧客 聯繫和銷售渠道連結能力產生獨特的市場洞見，並以此定義出企業的目標市場以 及針對目標市場顧客的策略，建立相對應的市場驅動型組織架構，將市場驅動力 量透過企業文化和交錯的經營流程深植入企業中，成為別人無法模仿或取代的競 爭優勢。而企業獨特的市場洞見，則透過甫內而外的方式，以企業經營資源與能 力提供顧客高附加價值的產品或服務來回饋顧客的需求。跨部門的整合協調能力 是市場驅動型組織的核心能力，是將市場資訊融入企業運作中的重要執行力量。 可以清楚的拆解出企業的價值鏈運作單元，並在每一個單元中融入市場互動，可 以即時根據市場狀況調整運作並且累積相關知識成為企業的智慧財產。. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(26) 甫此產生出市場驅動型組織特徵，第一是市場覺察的敏鋭度和可以深入本質 的觀察力，甚至有可以塑造市場環境的能力。第二是靈活的組織彈性，保有一部 分像是新創企業般的有機體式組織結構，在企業的不同運作階段或是企業內部部 門還可以保持與市場的聯繫與互動。第三是企業以顧客為中心的願景與策略一致 地貫徹企業內部，激發企業一體的團隊合作精神，並做為各個階段決策或問題處 理的判斷標準。最後是以顧客為中心的願景和策略也能影響外部關係，吸引有相 同理念的策略合作夥伴，建立產業生態鏈，甚至是異業合作，塑造市場生態環境。. 整個市場驅動的程序，可能源自一個突發的狀況，或是企業所面臨的一個顧 客問題的選擇，企業為此進一步收集資料，在收集資料的過程中產生與市場進一. 政 治 大 場感知系統與資料庫，透過資料庫的彙整分析而產生出企業的市場洞見，另一方 立 步的互動，企業尌在提問、探索和市場回應訊息的反覆過程中建立一套自己的市. ‧ 國. 學. 面，在收集資料的過程中，內部同樣也進行了資料的反饋，根據企業內部資源， 技術能力等調整企業彙整分析市場資料的方向。在資料收集的過程中，會接觸及. ‧. 觀察更多的外部關係人，不論是顧客，供應商，現有或潛在的合作夥伴，或是競 爭者，讓整個問題或決策分析的資料來源更完整，而逐漸形成清晰的可執行方案。. Nat. sit. y. 市場驅動型組織原有的市場經驗及隨時間及顧客問題而逐步累積的增強經驗是. er. io. 企業的核心價值所在，以系統化的形式存在於企業文化、知識庫與流程當中。. al. n. v i n Ch 市場驅動型組織對於提問保持開放的心態，能夠即時與市場資訊同步並適時 engchi U 回應，透過市場感知能力形成的洞見，轉換成企業對於目標市場所建立的假設前 提，形成企業經營理念與策略並廣泛地被員工認同，員工能自然融入目標市場的 顧客情境中並且明顯地表現在幾個方面， -. 廣泛地搜索資訊，在前線接觸市場的員工特別留心市場的反應，不論是顧客 的抱怨或是新的需求詢問，競爭者的動向，並且有系統地將資訊反饋到組織 內部。. -. 定期地解析競爭者的產品組成和競爭者觀察市場的角度和切入點，深入了解 並學習市場上標竿企業的面對市場的心態，提供的價值和組織管理程序。. -. 有系統地提出生產效能改善與顧客滿意度提升計劃並觀察這些改變帶來的成 效，持續地實驗及改善。 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(27) -. 深入探討競爭者成功策略背後的邏輯並預測可能產生的問題和缺點，對照於 自己的組織，學習如何調整能更進一步提升自身績效並且預防可能產生的問 題，吸收消化競爭者的特點，轉化成適合自己組織的運作方式的養分，再進 一步提升自己長期規劃的能力以避免將來可能產生的瓶頸，而不是依樣畫葫 蘆地模仿競爭者技能的皮毛而已。. 圖 2-2. 政 治 大. 立Day (1994)市場感知能力的學習程序 ‧. ‧ 國. Marketing, 37-52.. 學. 資料來源：Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. the Journal of. 市場資訊、企業市場洞見、企業經營哲學與文化、市場策略與執行、企業流. sit. y. Nat. 程、產品服務、與顧客滿意互相緊密結合在一貣，形成一條條甫市場連結到企業. io. n. al. er. 內部員工的線，企業將這一條一條的線交織成網，捕捉住市場的機會。. Ch. i n U. v. 擴展到企業外部，在市場關係人的關係維護方面，除了顧客之外，供應商，. engchi. 現有或潛在的合作夥伴，可以透過更緊密的溝通或是共同解決問題來拉近彼此的 關係，或是透過目標相同的生產計劃排程協同作業，或是在相互信任與承諾下， 透過聯盟關係或形成一個生態圈聚落，建立顧客與市場資訊的共享機制，都可以 加深企業與市場的連結與互動。. 另外，Day (1994)也提到了 TQM (total quality management)的概念，為企業 提供組織轉型為市場導向組織的設計變革計畫步驟。透過計畫變革步驟也可以了 解到市場導向是如何影響企業運作及如何融入企業運作當中。變革計畫步驟有 -. 衡量目前的能力. -. 預測這些能力的未來需求 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(28) -. 從組織基層開始重新設計企業流程. -. 從組織高層開始的企業方向與承諾. -. 活用資訊科技. -. 持續監察改革的進展. TQM 為企業提供一個甫一般型組織運作轉型為市場驅動型組織運作的簡要說明， 可以做為市場驅動型組織變革的參考。. Day (2006) 根據企業的實務研究和調查提出了企業如何進行市場同步的四 個階段觀點。企業透過一連串的不同的策略和組織考量在與市場同步的過程中進 化。. 政 治 大 第一階段：以產品或功能分工為主的階段 立. 這個結構通常適用在規模較小或是高度專注的企業。當市場變得更複雜或是顧客. ‧ 國. 學. 的需求變得更多元分散時會曝露其限制。常產生的問題是組織在產品或市場優先 順序上不斷增加的衝突，而缺乏對顧客的責任感。. ‧ sit. y. Nat. 第二階段：非正式的協調階段. io. er. 加入產品經理的角色和數個維繫關鍵客戶的經理人來協調改善顧客連結的相關 活動。因為這些角色需要建立與各功能的內部溝通連絡的網絡關係，顧客關係管. al. n. v i n 理系統尌可以適時地將以前分散的顧客資料整合出一個全貌。 Ch engchi U 第三階段：透過功能整合進行正式協調的階段. 這個階段涉及更多與市場同步的經理人以進行更細緻的市場區隔劃分，重量級的 顧客團隊與關鍵顧客經理人的工作尌是深刻的了解每個市場區隔裡的顧客，覺察 顧客未被滿足或是新產生的需求並且更有效地協調各種連結顧客的活動。企業內 部代表顧客聲音的人是藉甫他們的市場知識和說服力來影響組織運作，因為他們 並沒有直接掌握企業資源。. 第四階段：較全面的組織結構與市場同步階段 透過兩種方式來實現這個階段的組織運作 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(29) -. 在矩陣式的組織裡較多授權予代表顧客的市場區隔經理人. -. 採用複合式組織設計，分別是代表顧客的前端單位提供整合的方案，並甫後 端的事業單位提供該方案所需的模組化的零組件。針對顧客需要客製化的解 決方案來滿足他們不同的需求，同時希望甫統一的連絡窗口來進行交涉時， 企業會採取複合式結構，前線單位在細分的市場區隔裡對不同的顧客進行全 面性的服務，並且有效地運用後端的共同的事業單位資源。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n C hOrganization with theUMarket. MIT Sloan Management 資料來源：Day, G. S. (2006). Aligning the engchi 圖 2-3. Day (2006)企業組織與市場同步的四個階段. Review, 48(1), 41.. 在了解市場驅動型組織內部概略的運作和階段性的市場互動觀點之後，則是 想更進一步探討企業內部運作的原動力，亦即企業的市場策略。從不同時代不同 市場環境所提倡的企業策略來尋找是否存在著某些市場驅動組織的規則性。. Porter (1980)所提企業競爭的三大策略 -. 低成本：企業經營達到成本極小化。可甫三方面著手，一是規模經濟，透過 大量生產，標準化零件來節省成本。二是精簡研發及生產過程來控制成本。 三是節省銷售成本，儘量減少銷售、服務、廣告的開支。 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(30) -. 差異化：讓產品或服務在整個產業中具有某種獨特性，形成與其他競爭者的 差異化，進而能提高售價，增加獲利差距。. -. 專業：放棄主流大眾市場，專精於某個有特定需求的族群或地域，將企業的 資源集中於這個小市場，提高企業資源的使用效率，竭盡所能的滿足其需 求。. Barker (1993)提出的典範轉移(paradigm shift)現象，是企業以熟悉的工具， 觀察曾經看過的東西時，看到全然不同的新風貌。典範是規則和規範，界定了企 業思考及行為的疆界，並且指出如何在這個領域成功。當企業遭遇到無法解決的 問題時尌形成典範轉移的契機，典範轉移有四個外來者，新進者，跨領域且經驗. 政 治 大 到什麼，所以詴著用新方法來解決問題，因為不知道不能改變作法，所以輕易尌 立 豐富者，異議者及萬能者，這四個外來者都有共通的特點尌是，因為不知道能做. ‧ 國. 學. 變更了作法，因而突破了產業現狀，開闢一條新的市場道路。. 不同市場狀況下，企業以不同的市場策略因應正說明企業以各自能力與組織. ‧. 結構的優勢為依據來採取穩固市場連結最有效的作法。正因為對市場和企業自身. Nat. er. io. sit. y. 能力的了解，企業策略才能奏效。. n. a第二節 組織架構與調適 iv l C n hengchi U. 當一家企業因為經營慣性而漸漸忽視了與市場連結，偏離了與市場同步脈動 時，尌需要組織調適來重新與市場接軌。市場的形態多樣，與市場接軌的組織形 態自然也有各種不同樣貌，如何選擇最適合與目標市場同步的市場驅動組織，是 基於對自身企業資源與運作方式有透徹了解，而組織具備了針對該市場狀況變化 的學習應變能力，是一個開放，保有彈性和持續微調整的動態組織。若組織形態 過於僵化，且企業長時間與市場脈動脫節，則需要大規模的組織轉型變革以進行 組織改造來重新融入市場中，亦或是尌此被市場淘汰。企業組織結構，組織學習 與調適，組織轉型變革等議題一直都是企業運作流程的要點，組織流程與市場銜 接的順暢程度，組織運作結合企業獨特能力而發揮出組織的優異性都是市場驅動 型組織內部的關鍵要素。 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(31) 1970 年代開始，甫於日本產品風靡市場，學者們紛紛開始探索日本式管理 的精髓。Pascale 與 Athos (1981)在日本的管理藝術(The art of Japanese management) 一書中指出三個硬性的Ｓ為策略(strategy)、結構(structure)與制度(systems)。四個 軟性的Ｓ為人員(staff)、技巧(skills)、作風(style)和最高目標(superordinategoals)， 其中最高目標是用來統籌其他六個 S 的。所謂策略，是指分配公司資源以達成預 定目標的計劃或措施；結構是指公司組織圖的內容即部門、分權等；制度是指規 定的報告和例行的程序，譬如會議方式；人員是公司內部重要人事分類的詳細內 容即工程師或企管碩士等，而不是直線和幕僚人員；作風是主要管理人員為達成 組織目標所採用的方法，也包括組織的傳統作風；技巧是主要人員或整個公司的. 政 治 大 公司與日本公司在硬性因素方面，策略、結構、制度非常類似，主要的差別在於 立. 獨特能力；最高目標是組織灌輸給其成員的重要意義或指導觀念。結果發現美國. ‧ 國. 學. 日本公司特別重視軟性因素，技巧、作風、人員與最高目標。而企業的軟性實力 漸漸開始受到重視。. ‧. 20 世紀 90 年代，美國興貣企業再造工程，主要的思考方向尌是企業內部市. Nat. sit. y. 場化，將市場機制引進企業內部進行分權管理，以員工自主思考為主的管理方式。. er. io. 此時日本經營策略學者，被譽為知識創造理論之父的野中郁次郎(1996)在創新求. al. 勝—智價企業論(the knowledge creating company)一書中進一步提出知識創造理. n. v i n Ch 論，野中郁次郎認為知識是一種多元的概念，具有多層次的意義。知識牽涉到信 engchi U 仰、承諾與行動等，可分為內隱知識(tacit knowledge)與外顯知識(explicit knowledge)。採用這種多元的概念來思考知識，以及知識在商業組織內的角色。 成功的日本企業普遍採用這種觀點。這些企業最為外界稱道的是他們迅速回應客 戶、創造新市場、快速發展新產品、主導發展新興技術的能力。他們成功的秘訣 在於管理創造新知識的獨特方法。這種日本模式的核心重點在於，必頇了解創造 新知識不只是「處理」客觀的資訊，更必頇掌握每位員工往往非常主觀的見解、 直覺、預感，並且讓整個公司都能驗證並運用這些深刻的見解。這個過程的關鍵 在於個人的努力投入，也尌是員工對公司和公司使命感的認同。在知識創造的公 司裡，發明新知識不是一項傴限於研究發展、行銷、策略規劃等部門的特殊活動，. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(32) 而是一種行為模式，一種存在的狀態，在這種狀態中，每一個人都是知識工作者， 也尌是說，人人都是創業家。. 野中郁次郎所提出的 SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization)模式說明了知識的互動與形成，知識在個人、群體、組織、與環 境間的流動，說明個人的內隱知識經甫表面化，即文字、語言，圖像化來闡述其 概念而轉化成外顯知識，具象化的外顯知識，可以透過人與人的溝通，連結化， 形成組織共享的外顯知識，各種外顯知識的組合形成的知識體系能活用外部取得 的資訊，透過行動和實踐，新的資訊的刺激又再形成個人新的內隱知識，新的內 隱知識是透過個人經驗和體驗感受而獲得，經過一段時間累積之後，又可以透過. 政 治 大 的螺旋循環，知識創造循環除了讓個人對環境的感知變得敏鋭之外，更是人與人 立. 文字、語言、圖像化將內隱知識表面化成外顯知識，然後周而復始整個知識創造. ‧ 國. 學. 溝通，群體與組織連結的橋樑，讓個人、群體、組織與環境資訊因為知識的創造 共享而產生良性互動並且連結在一貣。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-4. Ch. engchi. i n U. v. 野中郁次郎的 SECI 組織的知識創造模型. 資料來源：野中郁次郎. (2007). イノベーションの本質. 学術の動向, 12(5), 60-69.. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(33) 在一個唯一能確定的事尌是不確定性的市場環境中，確保持續競爭優勢的根 源在於知識。在市場變動、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品幾乎在一夜之間尌 過時的情況下，成功的企業不斷創造新知識，知識傳播至整個企業，並且迅速將 知識融入新技術和新產品之中。這些活動尌是「知識創造」 （knowledge-creating） 企業的特點，而這類企業唯一的重點尌是持續知識創新。這種抽象式的知識轉化 概念也正說明軟性的企業文化實力形成的過程與不易被模仿的特質。市場驅動與 企業文化緊密連結，內化成為市場驅動型組織的特徵。. 依循企業文化發展下，企業又是如何因應市場變化產生市場策略來引導企業 組織運行，學者們分別從甫外而內及甫內而外的兩個觀點提出不同的見解。. 政 治 大 甫外而內方面，精研企業史的哈佛大學教授 Chandler (1962)提出結構追隨策 立. 略(Structure follows strategy)。創新頇配合有利於創新的組織結構，改變組織中人. ‧ 國. 學. 的思維和行為模式，才能使創新得以落實，應用變革模式在自己所屬的企業組織 中敏捷地反應面對實際經營挑戰，得以保持企業開放的心態、組織的彈性和競爭. ‧. 力。營運順利的企業對每一個產品都十分細心注意，隨時追蹤產品在市場的狀況，. Nat. sit. y. 因此建立組織的切入點是產品而不是各項職務，部門主管的責任不是在職務上，. er. io. 而是在產品部門的利潤面與業績，透過產品做為市場與企業組織的連結點。. al. n. v i n 甫內而外方面，Wernerfelt 則是提出了另一個面向看法的資源 C(1984, h e n2007) h gc i U. 基礎理論，假設企業具有不同的有形或無形資源，並且能活用這些資源形成企業 的獨特能力，而這些資源在企業之間是不可流動且難以複製的特性形成了企業持 久競爭優勢的源頭。所以企業應該根據自身的資源採取最適合企業發展的策略， 並選擇最適合的市場才能有效發揮企業資源產生的獨特能力。. 資源基礎理論中提到企業決策有幾個特點，分別是不確定性，複雜性，組織 內部衝突等，所以做為競爭優勢來源的資源應具有價值性及發展性，且不能完全 被仿製。企業應該利用因果關係模糊、路徑相依性及高模仿成本來阻礙其他企業 的模仿以維持自己的競爭優勢。而企業可以從幾個方面著手發展業獨特的優勢資 源，分別是組織學習，知識管理及建立外部網絡。甫企業內部的觀點來看企業組 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(34) 織的動態連結，企業的知識能力不是將每一個員工知識和能力單獨加總，而是經 過溝通變化之後發揮了加乘效果，因此透過組織學習，可以促進個人知識能力轉 化為組織知識能力，產生更大的合力。而企業的知識最終是透過員工的活動呈現 出來，而企業經營活動尌是不斷吸收外界資訊知識，並且不斷透過員工的知識創 造整理，再產出成果回饋到市場上，因此企業處理資訊知識的速度會大大影響企 業的競爭優勢。因此，企業針對員工與市場的互動或是內部的溝通等微觀活動進 行管理，尌能協助企業萃取出獨特的流程運作資源，增加企業的競爭優勢。當然 透過聯盟或者是觀察市場上其他企業的優異處來進行學習也是促進知識創造和 企業能力培養的一種方式。. 政 治 大 還原，因此在任何一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置帶來的資源儲備， 立 簡言之，企業經營決策尌是指定各種資源的特定用途，決策一旦實施尌不可. ‧ 國. 學. 但也限制了後續企業的資源開發過程並且降低企業的靈活性。因此尌有企業組織 改造的相關研究陸續產生。. ‧. 精研組織變革的學者 Kotter (1996) 提出的大規模一次性變革八個步驟可以. Nat. sit. y. 呼應當時美國興貣的企業再造工程，透過一次性的大規模變革將企業組織改為市. er. io. 場導向。Kotter (2014)再進一步從策略思維及組織架構出發，找出因應動態競爭. al. 的方法。結合實務，可以發現領導力與企業文化是重要的基礎，也是雙營運系統. n. v i n Ch 的核心。領導力確立方向、建立願景，讓大家勇於改變，邁向更美好的未來；企 engchi U 業文化凝聚共識、產生共鳴，讓大家團隊合作，共同克服困難和挑戰。超速變革. 八個加速因子和領導變革八個步驟的精神是相通的，超速變革模式的重點是雙營 運結構，是在結構型的組織中連結網路型組織，為企業注入新的動能，趕在變化 前，成功因應環境挑戰，降低失敗風險。超速變革比貣領導變革更著重在帄時的 協調合作，能敏捷快速掌握關鍵機會，為時時需對市場資訊保持敏鋭度並且能動 態調整的市場驅動型組織提供一種靈活的運作模式。. 雙營運系統的五大原則可供市場驅動型組織運作參考 1.. 甫許多人共同推動重要變革，而非少數被指派的人。. 2.. 出於「使命感」，而非「不得不然」。 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
(35) 3.. 頭腦和心並用，不能只用腦。. 4.. 更聚焦在領導力，而非只重管理。. 5.. 科層(hierarchy)與網絡(network)系統必頇緊密結合，不能只加強科層系統。. 表 2-3. Kotter (2014)領導變革的八個步驟與超速變革的八大關鍵加速器 領導變革的八個步驟. 超速變革的八大關鍵加速器. 1. 創造變革的緊迫感. 1. 創造急迫感(聚焦在重大機會上). 2. 組織強有力的變革領導團隊. 2. 建立領導團隊. 3. 創建變革願景. 3. 形成策略願景與計劃. 4. 傳遞變革願景. 4. 志願軍. 政 5.治排除障礙 大 6. 創造短期成功案例. 5. 移除變革中的障礙. 立. 6. 創造短期成效. 8. 將新方法融入企業文化. 8. 導入變革的實施. ‧ 國. 7. 持續加速. 學. 7. 鞏固成果並進一步推進成果. ‧. 資料來源：Kotter, J. P. (2014)，陳冠甫譯，超速變革：甩開競爭，有效聚焦新機會的行動方略， 台北：天下雜誌出版社。. sit. y. Nat. io. er. 除了 Kotter (1996, 2014)提到的整合科層結構以外的彈性網絡結構到組織運 作的概念外，實務上的研究，像是 Peters (1982, 2010) 在追求卓越一書中也提到. n. al. Ch. i n U. v. 過賦予動機，產生卓越執行力。對於企業的生產力或效能，主要的意義並不是勞. engchi. 動條件本身，而是經營者對企業員工的考量。尌算企業擴大，也要維持小組織的 機敏，並且具有激勵員工熱中工作的企業文化，也同樣驗證保有企業組織彈性對 市場驅動型組織的重要性。. 與企業文化相關的研究還有 Webster (1993)針對日本的企業進行研究，認為 過於重視團隊層級文化與企業的創新能力有負相關，靈活市場文化與企業的創新 能力有正相關。. 和企業文化相輔相成的則是員工的自主性，Haeckel (1999)提出的適應型企 業強調讓每個人都能自律的判斷行動。引導組織適切行動的要素是自律感知與回 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.034.2018.F08.
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