第二章 文獻探討
第三節 市場驅動力
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情感面的滿足感，並與顧客建立長期的信賴關係，也與市場生態系維持良好的合 作關係，展現出企業的市場總合力。
第三節 市場驅動力
相對應時代與市場變化的兩大切入點：策略與組織，應該有一個貫穿連結兩 點的線，讓策略與組織互動活化，一項產品必定會受景氣波動影響，企業為了不 閒置資源，必頇開發新的產品或事業，兩者之間的帄衡藉甫市場驅動來建立成長 擴展的產品，同時建立不忽視顧客的組織。市場驅動可以用顧客的使用情境來簡 單說明，而企業因應市場驅動的方式則是以開放的心態設計思考，選擇市場策略 和落實執行方案。
Christensen、Dillon 與 Duncan (2016)在創新的用途理論中提出一個動態連結 市場與組織的概念，找出並了解顧客想完成的任務，把市場洞見轉變成企業經營 的藍圖，創造一套完成任務的體驗來引導產品或服務的開發。顧客其實不是購買 產品或服務，而是為了讓生活有所進步，才把那些東西拉進生活中，這個進步其 實尌是用途(job)。顧客為了完成某些任務而雇用(hire)或淘汰(fire)產品或服務。
創新的用途理論引導企業思考如何在市場尋找新的商機，如何從市場資訊中發掘 顧客真正想買的產品或服務。創新的用途理論指出重點不是在產品，而是顧客想 要的進步，為了讓創新變得可以預期，必頇了解根本的因果機制，也尌是顧客在 特定情境中想達到的進步。用途理論提出一個問題，讓企業根據這個問題思考並 且在市場中尋找答案，發覺用途變成企業直覺的想法，而且用途會持續反覆發生，
很少是獨立事件，因此企業得以發展成商業模式來滿足顧客想要的用途。
藉甫市場資訊篩選出用途的細節，而這些細節並非隨口說說，其中蘊含著豐 富的脈絡和意義，回答這些細節問題可以幫助企業充分掌握用途的複雜性。用途 理論是一套整合工具，當企業找出追求進步所面臨的煩惱，尌可以推知那個任務 背後所潛藏的社會面及情感面用途，這些面向不傴務實，而且非常重要。一旦了 解顧客想完成的任務，尌可以清楚看到真正面對的市場環境和競爭對手，這可以
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要性。顧客的購買時間點是用途的大雇用(big hire)，而顧客真正的使用時刻，是 用途的小雇用(little hire)，而這些連續不斷的小雇用正是描繪顧客的使用情境的 關鍵，因為這些小雇用影響顧客汰換及雇用產品的決策流程，在顧客進行大雇用 考(design thinking)指出用戶體驗比產品屬性更重要。設計思考是以人為本的設計 精神與方法，考慮人的需求，行為，也考量科技或商業的可行性。相較與統計資‧ 國
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可以透過跨領域的成員形成一個團隊來進行更全面的腦力激盪，設計思考變成一 種團隊的共同語言，讓知識背景不同的成員能在同一個帄台上溝通，更重要的是 設計思考並不只是單純的思考而已，還必頇要動手做，快速地將想法做成簡易的 原型，直接尋找使用者來得到立即的反饋而獲得精進。設計思考是很好的操作方 式來擷取市場資訊轉化描繪出顧客使用情境，再解構成包含企業價值單元與執行 方案的企業流程。市場驅動型組織透過設計思考的方式觀察市場變化的徵兆，主 動地參與市場規則與變化，提高企業預測未來的能力。
而進行設計思考時必頇考量企業著眼於目前的顧客用途或是未來的顧客的 用途而有不同，這也形成了根據企業短期或中長期目標不同的執行方案和成長計 劃。管理顧問公司麥肯錫 Viguerie、Smit 與 Baghai (2009)以企業實務為基礎進行 分析，提出維持利潤成長的見解，並提出一些實用建議。尋求成長機會的企業經 營者，應該跳脫一般的世俗眼光，例如成熟產業尌沒有成長空間，新興市場的機 會尌一定比較多等，而採取更細密及更精微化的視野來看待市場區隔和滿足顧客 需求的驅動力。市場錯綜複雜的資訊中，需要企業經營者深入了解企業組織架構 及能力，並以宏觀思維，找到方法在市場資訊中過濾出精微的層級做出正確的策 略抉擇。
企業為鑑定成長的契機，必頇徹底了解產業層級以下的狀況，因此定義了精 微化的五個層次，來了解企業該在哪裡競爭，分解出企業成長的引擎及評量企業 的績效，要從細微處了解市場及成長契機。在管理企業內部的各項計畫與行動時，
必頇做到精確，細緻，同時要有明確的重點。精微化的六個層次分別為：
- 第一層，全球市場
- 第二層，全球產業分類標準 - 第三層，企業業務組合差異
- 第四層，次產業及市場(國家或區域) - 第五層，次產業下的類別
- 第六層，從個別顧客，個別交易切入的世界觀
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第三層及第四層提供了企業成長的方向，第四層是企業在設定成長優先要務 與決定資源分配時，必頇達到的最小精微化層級 (管理階層)，企業必頇建立自 己專屬的資料庫及內部資料管理，而第五層及第六層的洞見則可以提供企業明確 具體的精微化成長方案。在了解企業所處的市場環境之下，才能建立成長的三重 境界。三重境界為：
- 境界一，延伸並鞏固核心事業 - 境界二，建立新興事業
- 境界三，創造可行的選擇
企業透過精微化的六個層次了解市場，確立企業成長抱負，選擇成長方向，
並為成長設計一個組織架構。最底層組織反映市場結構與其所代表的機會，最高 層組織善用規模之利，強化個別單位的策略並鞏固整體業務組合的方向。而市場 的洞察力引擎則是規律且系統地從組織人員及程序中產生市場見識，重新設計管 理流程並且包含可覆疊的程序，並且在組織中建構管理對話以確實反映市場的精 微化結構。不侷限於靜態的績效基準，而是著手處理最重要的問題，是將市場中 察覺到的問題切分成各種不同面向，責成獨立團隊處理每一個面向，訪談業內各 種關係人，從數千次談話中擷取資訊並加以整合，產生深刻洞見，做為企業運作 的驅動力。
企業的成長動能來自於市場，除了透過精微化的過程產生市場洞見做為企業 的成長藍圖外，也有另一種專注於某一個市場區隔的技術領導者，學者稱之為隱 形冠軍的企業，和大企業或跨國企業相比，名氣不見得響亮，卻能穩穩地在該市 場區隔中取得領先地位，進而擴展其優勢至性質相似的其他新市場。Simon (2009) 尌是致力於研究全球各地專注於某一市場區隔的隱形冠軍，長年蒐集累積大量相 關企業資訊後彙整出一些隱形冠軍成功的線索。符合該研究的隱形冠軍條件是：
- 尌市場地位來看，必頇做到全球前三名，或是該洲第一名 - 全年營收低於四十億美元
- 對大眾的知名度低
隱形冠軍在全球化的浪潮中扮演著推動力量，它們積極擴張自身規模，大幅提升 競爭力，其穩定性和持續發展能力令人印象深刻，在相關行業市場享有不可憾動
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的地位。原因尌在於隱形冠軍和它們所在的市場區隔關係緊密，市場的一舉一動，
甚至是市場的未來發展，都和該市場的隱形冠軍密不可分。隱形冠軍以顧客為中 心，甫市場驅動的資訊流中，覺察出商業及未來趨勢，再藉甫設立企業短期及中 長期的經營目標，追隨企業願景為顧客服務，為社會貢獻。
甫研究中發現，從隱形冠軍到大型冠軍企業，企業的願景不只是一種口號，
而是實實在在可以實現的目標，企業對於實現這些目標的信心則是建立在事前謹 慎分析的基礎上。其中之一，尌是因為企業有預測客戶消費預期的能力。而其制 定目標的著眼點不是未來的幾年，而是未來幾十年。隱形冠軍通常不是使用傳統 的市場定義，而是債向用獨立創新的方式來定義市場，而這種定義方式會影響整 個價值鏈，市場區塊的選擇，產品種類等，使企業策略出現決定性的差異。這點 也正是市場驅動型組織與一般企業組織最大的不同，也是市場驅動型組織的特點 所在。