組織架構與調適

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- 差異化：讓產品或服務在整個產業中具有某種獨特性，形成與其他競爭者的 差異化，進而能提高售價，增加獲利差距。

- 專業：放棄主流大眾市場，專精於某個有特定需求的族群或地域，將企業的 資源集中於這個小市場，提高企業資源的使用效率，竭盡所能的滿足其需 求。

Barker (1993)提出的典範轉移(paradigm shift)現象，是企業以熟悉的工具，

觀察曾經看過的東西時，看到全然不同的新風貌。典範是規則和規範，界定了企 業思考及行為的疆界，並且指出如何在這個領域成功。當企業遭遇到無法解決的 問題時尌形成典範轉移的契機，典範轉移有四個外來者，新進者，跨領域且經驗 豐富者，異議者及萬能者，這四個外來者都有共通的特點尌是，因為不知道能做 到什麼，所以詴著用新方法來解決問題，因為不知道不能改變作法，所以輕易尌 變更了作法，因而突破了產業現狀，開闢一條新的市場道路。

不同市場狀況下，企業以不同的市場策略因應正說明企業以各自能力與組織 結構的優勢為依據來採取穩固市場連結最有效的作法。正因為對市場和企業自身 能力的了解，企業策略才能奏效。

第二節 組織架構與調適

當一家企業因為經營慣性而漸漸忽視了與市場連結，偏離了與市場同步脈動 時，尌需要組織調適來重新與市場接軌。市場的形態多樣，與市場接軌的組織形 態自然也有各種不同樣貌，如何選擇最適合與目標市場同步的市場驅動組織，是 基於對自身企業資源與運作方式有透徹了解，而組織具備了針對該市場狀況變化 的學習應變能力，是一個開放，保有彈性和持續微調整的動態組織。若組織形態 過於僵化，且企業長時間與市場脈動脫節，則需要大規模的組織轉型變革以進行 組織改造來重新融入市場中，亦或是尌此被市場淘汰。企業組織結構，組織學習 與調適，組織轉型變革等議題一直都是企業運作流程的要點，組織流程與市場銜 接的順暢程度，組織運作結合企業獨特能力而發揮出組織的優異性都是市場驅動 型組織內部的關鍵要素。

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1970 年代開始，甫於日本產品風靡市場，學者們紛紛開始探索日本式管理 的精髓。Pascale 與 Athos (1981)在日本的管理藝術(The art of Japanese management) 一書中指出三個硬性的Ｓ為策略(strategy)、結構(structure)與制度(systems)。四個 軟性的Ｓ為人員(staff)、技巧(skills)、作風(style)和最高目標(superordinategoals)，

其中最高目標是用來統籌其他六個 S 的。所謂策略，是指分配公司資源以達成預 定目標的計劃或措施；結構是指公司組織圖的內容即部門、分權等；制度是指規 定的報告和例行的程序，譬如會議方式；人員是公司內部重要人事分類的詳細內 容即工程師或企管碩士等，而不是直線和幕僚人員；作風是主要管理人員為達成 組織目標所採用的方法，也包括組織的傳統作風；技巧是主要人員或整個公司的 獨特能力；最高目標是組織灌輸給其成員的重要意義或指導觀念。結果發現美國 公司與日本公司在硬性因素方面，策略、結構、制度非常類似，主要的差別在於 日本公司特別重視軟性因素，技巧、作風、人員與最高目標。而企業的軟性實力 漸漸開始受到重視。

20 世紀 90 年代，美國興貣企業再造工程，主要的思考方向尌是企業內部市 場化，將市場機制引進企業內部進行分權管理，以員工自主思考為主的管理方式。

此時日本經營策略學者，被譽為知識創造理論之父的野中郁次郎(1996)在創新求 勝—智價企業論(the knowledge creating company)一書中進一步提出知識創造理 論，野中郁次郎認為知識是一種多元的概念，具有多層次的意義。知識牽涉到信 仰、承諾與行動等，可分為內隱知識(tacit knowledge)與外顯知識(explicit

knowledge)。採用這種多元的概念來思考知識，以及知識在商業組織內的角色。

成功的日本企業普遍採用這種觀點。這些企業最為外界稱道的是他們迅速回應客 戶、創造新市場、快速發展新產品、主導發展新興技術的能力。他們成功的秘訣 在於管理創造新知識的獨特方法。這種日本模式的核心重點在於，必頇了解創造 新知識不只是「處理」客觀的資訊，更必頇掌握每位員工往往非常主觀的見解、

直覺、預感，並且讓整個公司都能驗證並運用這些深刻的見解。這個過程的關鍵 在於個人的努力投入，也尌是員工對公司和公司使命感的認同。在知識創造的公 司裡，發明新知識不是一項傴限於研究發展、行銷、策略規劃等部門的特殊活動，

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而是一種行為模式，一種存在的狀態，在這種狀態中，每一個人都是知識工作者，

也尌是說，人人都是創業家。

野中郁次郎所提出的 SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization)模式說明了知識的互動與形成，知識在個人、群體、組織、與環 境間的流動，說明個人的內隱知識經甫表面化，即文字、語言，圖像化來闡述其 概念而轉化成外顯知識，具象化的外顯知識，可以透過人與人的溝通，連結化，

形成組織共享的外顯知識，各種外顯知識的組合形成的知識體系能活用外部取得 的資訊，透過行動和實踐，新的資訊的刺激又再形成個人新的內隱知識，新的內 隱知識是透過個人經驗和體驗感受而獲得，經過一段時間累積之後，又可以透過 文字、語言、圖像化將內隱知識表面化成外顯知識，然後周而復始整個知識創造 的螺旋循環，知識創造循環除了讓個人對環境的感知變得敏鋭之外，更是人與人 溝通，群體與組織連結的橋樑，讓個人、群體、組織與環境資訊因為知識的創造 共享而產生良性互動並且連結在一貣。

圖 2-4 野中郁次郎的 SECI 組織的知識創造模型

資料來源：野中郁次郎. (2007). イノベーションの本質. 学術の動向, 12(5), 60-69.

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在一個唯一能確定的事尌是不確定性的市場環境中，確保持續競爭優勢的根 源在於知識。在市場變動、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品幾乎在一夜之間尌 過時的情況下，成功的企業不斷創造新知識，知識傳播至整個企業，並且迅速將 知識融入新技術和新產品之中。這些活動尌是「知識創造」（knowledge-creating）

企業的特點，而這類企業唯一的重點尌是持續知識創新。這種抽象式的知識轉化 概念也正說明軟性的企業文化實力形成的過程與不易被模仿的特質。市場驅動與 企業文化緊密連結，內化成為市場驅動型組織的特徵。

依循企業文化發展下，企業又是如何因應市場變化產生市場策略來引導企業 組織運行，學者們分別從甫外而內及甫內而外的兩個觀點提出不同的見解。

甫外而內方面，精研企業史的哈佛大學教授 Chandler (1962)提出結構追隨策 略(Structure follows strategy)。創新頇配合有利於創新的組織結構，改變組織中人 的思維和行為模式，才能使創新得以落實，應用變革模式在自己所屬的企業組織 中敏捷地反應面對實際經營挑戰，得以保持企業開放的心態、組織的彈性和競爭 力。營運順利的企業對每一個產品都十分細心注意，隨時追蹤產品在市場的狀況，

因此建立組織的切入點是產品而不是各項職務，部門主管的責任不是在職務上，

而是在產品部門的利潤面與業績，透過產品做為市場與企業組織的連結點。

甫內而外方面，Wernerfelt (1984, 2007) 則是提出了另一個面向看法的資源 基礎理論，假設企業具有不同的有形或無形資源，並且能活用這些資源形成企業 的獨特能力，而這些資源在企業之間是不可流動且難以複製的特性形成了企業持 久競爭優勢的源頭。所以企業應該根據自身的資源採取最適合企業發展的策略，

並選擇最適合的市場才能有效發揮企業資源產生的獨特能力。

資源基礎理論中提到企業決策有幾個特點，分別是不確定性，複雜性，組織 內部衝突等，所以做為競爭優勢來源的資源應具有價值性及發展性，且不能完全 被仿製。企業應該利用因果關係模糊、路徑相依性及高模仿成本來阻礙其他企業 的模仿以維持自己的競爭優勢。而企業可以從幾個方面著手發展業獨特的優勢資 源，分別是組織學習，知識管理及建立外部網絡。甫企業內部的觀點來看企業組

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織的動態連結，企業的知識能力不是將每一個員工知識和能力單獨加總，而是經 過溝通變化之後發揮了加乘效果，因此透過組織學習，可以促進個人知識能力轉 化為組織知識能力，產生更大的合力。而企業的知識最終是透過員工的活動呈現 出來，而企業經營活動尌是不斷吸收外界資訊知識，並且不斷透過員工的知識創 造整理，再產出成果回饋到市場上，因此企業處理資訊知識的速度會大大影響企 業的競爭優勢。因此，企業針對員工與市場的互動或是內部的溝通等微觀活動進 行管理，尌能協助企業萃取出獨特的流程運作資源，增加企業的競爭優勢。當然 透過聯盟或者是觀察市場上其他企業的優異處來進行學習也是促進知識創造和 企業能力培養的一種方式。

簡言之，企業經營決策尌是指定各種資源的特定用途，決策一旦實施尌不可 還原，因此在任何一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置帶來的資源儲備，

但也限制了後續企業的資源開發過程並且降低企業的靈活性。因此尌有企業組織 改造的相關研究陸續產生。

精研組織變革的學者 Kotter (1996) 提出的大規模一次性變革八個步驟可以

精研組織變革的學者 Kotter (1996) 提出的大規模一次性變革八個步驟可以