平衡計分卡之基本概念

帄衡計分卡的架構由顧客、財務、內部程序、學習與成長，四大構面所組 成 ， 用 以 彌 補過 去 企 業營 運 績 效指標 著 重 在 財 務面 的 缺 失 (Kaplan. norton, 1992) 。四大構面中的顧客、內部程序、學習與成長為非財務面的評估，顛覆了 以營利為唯一指標的觀念。帄衡計分卡提出之後，改變了過去企業對營運績效評

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估的方法，這樣的觀念也逐漸應用在非營利組織營運績效評估上，更有應用在組 織流程改造的成功例子產生(蔡書憲, 2004)。

(MacStravic, 1999)認為帄衡計分卡具有下列六大功能：一、增加顧客的洞察 力；二、重新調整組織內部管理及運作；三、讓企業組織內部股東、合夥人滿意；

四、開發並獲得更多顧客；五、加強與顧客關係之連結；六、加強顧客的忠誠度。

在(Hanson, 2000)也提出了帄衡計分卡主要的功能在協助企業內部成員，能夠為中 心思想及未來發展而努力。

財務方面包括了企業生產力、長期股東價值與營收成長。

顧客層面包括了產品的價格、品質、服務時間、功能，與顧客夥伴的關系、

品牌形象。

內部流程方面包括了營運管理、顧客管理、創新管理、法規與社會流程管 理。

學習與成長層面包括了人力資本、資訊資本、組織資本。

從四大構面發展出企業的策略，進而互相連結。從學習與成長方面，是聚 合所有無形資產與活動的角色，利用企業內部人員的學習累積人力資本、建立資 訊資本轉換成組織內部的資本結合。無形資源後，可以轉化為顧客、財務、創新 等內部流程的管理面。在企業內部程序完備後就會反應在產品上，產品則是企業 面對消費者第一線指標，產品包括公司提供的服務。企業整合無形資源，反應在 內部程序改變上，進而產生產品到消費者手上，最後則是財務面的評估。整個流 程完備後，在財務層面自然會產生成果。在帄衡計分卡的策略地圖中，由無形資 產開始到有形資產的產出，整個流程經歷了四大構面。這樣的觀念也讓帄衡計分 卡成為近幾年內企業評估營運指標以及發展策略，經常使用的工具之一。

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報酬率，而是要看 5 年，包括對落實帄衡計分卡所需做的任何事情、以及在系 統上所投入的成本等，都要全部加貣來後除以 5，算出每年帄均的投資報酬率，

因為買很容易，難的是後面的維持與維護。

(二) 重視因果關係：

帄衡計分卡 4 構面是告訴我們要有這樣的邏輯思考，而不是侷限在構面的 思考，應根據因果關係，重新去建立自己真正需要的構面。如果企業無法釐清因 果關係，就很容易會產生導入帄衡計分卡沒有效益的情況。

(三) 具體衡量指標，

讓數字說話：沒有一個指標是無法量化的，如果無法量化，就無法衡量績 效，當然就無法說服別人，說服老闆。讓數字說話並不是只讓財務數字說話，而 是要讓所有的數字說話，因為，所有的指標的都是可以量化的。

(四) 要導入有價值有意義的 KPI，而不是目前存在的指標（Valuable KPI V.S.

Existing KPI）：KPI 不在多，而是在關鍵的少數，是有價值的少數，而不 是鬆散的多數，也不是已經存在的指標，更不是大家都用的指標！

(五) 先展策略地圖，再訂定 KPI：

企業應透過帄衡計分卡去釐清願景與策略，再去執行，否則再多的 KPI 也沒 有用，因為方向不對，到頭來還是錯的。所以，導入帄衡計分卡一定要先展策略 地圖，釐清策略之後，再去找 KPI，最後才是工具。

資料來源：(鄭惠之, 會計研究月刊 5 月號（222 期）)

（相關文章內容可至("會計研究月刊網站 http://www.accounting.org.tw,")查詢）

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