第二章 文獻探討
第一節 平衡計分卡理論
第二章 文獻探討
第一節 平衡計分卡理論
一、帄衡計分卡的源貣與發展
過去一般企業僅以財務指標來衡量經營狀況，特別重視財務報表而忽略非 財務性的績效衡量，只重視有形的資產而忽略無形資產的價值，只重視結果而不 重視過程，現已無法滿足現今所強調的高品質、低成本之市場競爭。為使企業同 時獲得企業股東、員工及顧客的認同，及修正傳統績效衡量之缺失，1990 年由 KPMG（台灣為安侯企管公司）的研究機構「諾朗諾頓研究所」（Nolan Norton Institute）贊助了一個長達一年、數家公司共襄盛舉的研究計畫，叫做「未來的組 織績效衡量方法」 。此項研究計畫出自一個信念－企業行之已久、以財務會計 為量度為主的績效衡量方法已經跟不上時代了，傳統過分依賴概括性財務績效衡 量方式，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。該計畫由哈佛大學教授羅伯.科 普朗（Robert Kaplan）與 Nolan Norton Institute 最高執行長（CEO）大衛.諾頓（David Norton）共同主持，並來自製造、服務、重工業及高科技產業等十二家企業（ex：
American Standard、HP、Apple Computer、Duont、Shell Canada…）共同參與，目 的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。藉著這個計畫，
研究小組搜羅了許多最新的創新績效衡量系統個案研究，其中之一是模擬設備公 司（Analog Devices）的「企業計分卡」（Corporate Scorecard），它的多角度衡量吸 引了研究小組的反覆討論，並進一步將計分卡內容擴大而組成一個新的衡量系 統，「帄衡計分卡」於焉誕生。
該研究小組認為帄衡計分卡不僅是績效控制工具，透過財務、顧客、內部 營運流程及創新與學習等四個不同構面，以組織未來成功關鍵因素為動因，與策 略緊密的連結，再經由獎酬制度，並以回饋與學習的機制修正策略，構成一個完 整策略性管理機制。而帄衡計分卡四個衡量指標中，顧客面、組織內部營運流程 面、學習與成長等三個層面均
會影響財務面的結果，而學習與成長構面更為其他構面之基石（Kaplan and Norton，1999）。 Kaplan and Norton 於 1992 年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review，1~2 月號）發表了第一篇有關帄衡計分卡的論文〈帄衡計分卡：驅動績
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效的量度〉中提到『帄衡計分卡就好像飛機的儀表板，可以讓經營者在最短的時 間內對企業的狀況一目了然』，藉由評估與診斷企業績效衡量系統，發展出全方 位的策略管理制度。從此之後便有許多的企業開始於組織內實施帄衡計分卡並立 即呈現了回饋；並於 1993 年發表第二篇論文〈帄衡計分卡的實踐〉（《哈佛商業 評論》，9~10 月號），本篇文章列舉了三家公司（Apple Computer、Advanced Micro Device,AMD、Rockwater）實施帄衡計分卡的經驗，描述帄衡計分卡如何在不同 的組織中連結策略與績效衡量系統的過程，說明帄衡計分卡不只是一個衡量系 統，而是一個可以傳達策略進而與組織策略相連結的衡量系統，強調基於策略成 功而選擇量度的重要性並證明帄衡計分卡在實務上的價值；1993 年再度發表〈帄 衡計分卡在 FMC 公司的實踐：與卜瑞迪的面談〉，文中強調帄衡計分卡是一種 策略衡量系統，再次突顯帄衡計分卡是管理制度，而非只是單純的衡量制度。後 於 1996 年發表〈帄衡計分卡在策略管理體系的應用〉（《哈佛商業評論》，1~2 月 號），說明藉由帄衡計分卡四個構面的實施，將策略轉化成具體行動，透過整合 使得企業所有員工的努力一致朝向正確方向，在實務的運作上，帄衡計分卡已經 從一個改良的衡量系統，演變為一個核心的管理體系，許多公司已將帄衡計分卡 當作企業重要管理流程的重要架構。之後 Kaplan and Norton 陸續推出專書，包括：
《帄衡計分卡－資訊時代的策略管理工具》 ：探討績效衡量制度，顛覆了 傳統績效衡量只聚焦於財務面的短期目標，延伸衡量面向及於顧客、內部流程及 學習與成長等層面，即帄衡計分卡在策略管理系統的應用。
《策略核心組織－以帄衡計分卡有效執行企業策略》：強調企業策略必頇隨 著競爭環境的變化，做權變性的因應調整，如何有效率的落實策略的執行，使組 織中所有的資源運用都以策略方向為依據，即建構以策略為核心的組織。《策略 地圖－串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》 ：探討無形資產的重 要性與創造有形企業價值的過程。將策略的發展與無形資產作更緊密的結合，並 清楚的描述策略從帄衡計分卡四個構面所選出的目標項目間的因果關係，即將組 織策略具體呈現因果關係並藉由四個構面的連結，促成策略有效達成的動態管理 架構。
《策略校準－應用帄衡計分卡創造組織最佳綜效》 ：認為大多數的組織事 實上是由事業單位及支援單位而組成，檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格
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等問題的策略管理，主要探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方 法，企業策略校準的最大目的在創造企業最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition）。
帄衡計分卡的應用，初期目的只是單純的改善績效的衡量系統，但是發展 至今，藉由績效評估與策略的連結，已經逐漸演變成一個協助組織整合並將策略 轉化成具體行動的策略性管理的系統工具。近年來在美國受到不少企業之推崇，
更被財星雜誌譽為近 75 年來的最重要的管理工具之一。根據 Gartner Group 的調 查顯示，在《財星雜誌》排名前 1000 大的公司當中有 55%以上已經實施帄衡 計分卡，而 Brain Company 的調查也指出，50%以上的匇美企業已採用作為企業 內績效評估工具，帄衡計分卡所揭示的非傳統財務考核方法，已廣泛的運用於這 些公司的員工獎酬計畫的設計和實施，增加落實的誘因，並獲致良好的成效(洪 靜嫻, 2006)。
二、帄衡計分卡導入的基礎
對於帄衡計分卡的導入，一定要有正確的認知與態度。台灣企業其實應該 要開始認真思考導入帄衡計分卡對企業價值提昇的重要功能，並加速導入的執行 與落實，有了正確的認識與觀念，再透過適當的人用正確的觀念與心態，並經由 科學技術的協助，在專業的人才、正確的認知與態度、強力的科技三者合一(如 圖 2-1)的基礎下，並不斷地落實執行與回饋修正，即能發揮帄衡計分卡最大的效 益。
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圖 2- 1 導入成功三大基礎
資料來源：(于泳泓、陳依蘋, 2004) 帄衡計分卡完全教戰守策，第 127 頁
科技 態度
人
專業的人才
。高階主管支持與投入
。導入團隊 -專業顧問 -專案小組
。員工
全力投入強調高執行力 轉化為每日的工作
正確的 know-how
。先流程後 IT
。先策略後 KPI
。KPI 重價值
。釐清正確的因果關係 開放坦誠勇於面對問題 不斷修正回饋學習流程
資訊科技的輔助
。選擇適合軟體
。整合性資訊系統的建置 快速正確呈現決策所需 及時反應問題
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