第二章 文獻探討
2.2 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)
2.2.2 平衡計分卡的定義
2.2 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)
在了解電子商務之後，接下來這一節將介紹平衡計分卡的概念，以及說明企 商業評論中，由Kaplan & Norton(1992)提出平衡計分卡的概念，與企業組織的策 略連結在一起，強調基於策略目標的量度測量選擇的重要性。之後又提出策略地
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財務與非財務構面的平衡，以及領先指標與落後指標的平衡。透過平衡計分卡，
協助企業了解本身所在的競爭環境，提供管理與評估的依據。
圖2-3 平衡計分卡架構 資料來源：Kaplan & Norton (1996) 根據Kaplan & Norton 對其各構面的說明如下：
1. 財務構面(Financial Perspective)
財務目標通常與獲利能力有關，用來檢視企業策略的執行與管理，對於 企業營收是否有所貢獻，有助於其他三個構面衡量指標的選擇。當我們在發 展顧客、內部流程和學習與成長的衡量指標時，必須確定它們可以改善財務 構面的結果。一般來說企業都會受到增加營收、降低成本、加強設備利用率、
減少風險等這些財務主題的驅使，來訂定衡量指標，常見的量度包括企業營 收、資本報酬率，或是附加經濟價值等等。
2. 顧客構面(Customer Perspective)
在現今的環境中，許多企業的經營理念都是以顧客為中心，平衡計分卡 將顧客服務轉換成具體的衡量指標，反映出對顧客真正重要的因素。而多數
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企業在建立顧客衡量指標上，幾乎都偏向已經採用的行動造成的營運成果，
如顧客滿意度、市場佔有率、顧客獲利率等等，皆為落後績效衡量指標。但 要注意的是，平衡計分卡在任何一個構面，都必須落實領先指標與落後指標 的平衡。
顧客目標在於協助企業確立事業單位競爭的顧客和市場區隔，將顧客面 的核心衡量群(core measurement group)與顧客及目標市場結合，幫助企業找 出顧客價值主張(customer value proposition)，並隨時檢視在這些區隔市場中 的表現。其常見的量度包括顧客滿意度、舊顧客延續率、新顧客爭取率，顧 客獲利率，以及區隔市場中的顧客佔有率等。
除了核心衡量群之外，亦需考慮顧客面的驅動因素與領先指標。顧客面 的價值主張是指企業透過產品和服務所提供的屬性，包括產品和服務本身的 屬性、形象、聲譽及顧客關係等，以建立顧客對該企業之忠誠度及滿意度，
如下圖2-4。而在衡量顧客滿意度時，亦可就顧客對於產品和服務的屬性(功 能性、品質、價格、時間)、形象、聲譽及顧客關係等方面來建立衡量指標。
圖2-4 顧客價值面主張 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
3. 內部流程構面(Internal Business Process)
企業為了滿足股東所期望的財務報酬，以及區隔市場中的顧客所期望價 值主張，必須掌握創造價值的企業內部流程，發展用來追蹤內部關鍵的流程 和活動的績效指標，達到卓越的績效策略。而為了驅動長期的財務成功，企
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業要創造出截然不同的產品和服務，來滿足目前及未來顧客需求，所以內部 流程的目標和量度同時考慮了短期營運週期和長期的創新週期。其量度在於 幫助企業辨識出一些嶄新的流程，並強調這些流程會幫助企業在財務目標與 顧客滿意度上有所表現。
傳統的績效指標仍著重於改善現有的營運流程，但仍並非針對企業整體 程序概念。平衡計分卡建議的完整內部流程價值鏈，包括創新流程、營運流 程、售後服務流程，如下圖2-5，以下依序予以說明：
圖2-5 內部流程的價值鏈模式 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
(1) 創新流程：企業必須先辨別市場，研究新客戶和潛在客戶的需求，
針對其設計和開發新的產品和服務，以幫助企業開發客源。
(2) 營運流程：從接單、訂單到生產產品和服務給顧客為止，強調以高 效率、一貫性和即時性，遞交產品和服務給顧客。
(3) 售後服務流程：遞交產品和服務後繼續為顧客服務階段，包括保固 的維修和服務工作、瑕疵和損壞的退貨處理，以及後續相關手續。
4. 學習與成長構面(Learning and Growth)
學習與成長構面的衡量指標是其它三個構面的驅動者，其目標在於建立 企業長期的成長與進步所必須建立的基礎架構，包括對人、系統和流程做大 量的投資。受到激勵的員工，配合正確的技術與工具，是驅使流程改造，滿
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足顧客預期並造就最終財務獲利的關鍵要素，以促成長期性的成長目標，達 到追求卓越的績效策略。
Kaplan & Norton(1996)認為此一構面包括員工的核心衡量及特定情況 驅動因子(situation-specific drivers)。核心價值包括員工滿意度、員工延續率、
員工生產率，其中又以員工滿意度最為重要，經常被視為驅使員工延續率和 員工生產力的力量。而特定情況驅動因子是指為了達成員工核心衡量，企業 應該針對員工技能、科技基礎架構、行動氣候三個原則去進行規劃及執行，
如下圖2-6。
圖2-6 學習與成長的架構 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
2.2.3. 平衡計分卡的策略運用
平衡計分卡雖然強調平衡的概念，加入顧客構面、內部流程構面、學習與成 長構面的概念，補充企業過去只注重財務構面評估的缺點，但採用此制度的企業 組織多將平衡計分卡定位為績效評估制度，而非策略管理制度，使得平衡計分卡 並沒辦法有助於企業策略的有效執行。
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Kaplan & Norton(2000)認為有效解決的辦法是提供組織策略的執行力，即是 將平衡計分卡的績效評估制度提升為策略管理工具，整合企業資源、資訊技術、
預算，以及人力，並將其與整個企業的策略方向配合，形成以策略為焦點的組織。
要如何有效的建立一個策略性組織，可以參考Kaplan & Norton(2000)提出的 五大原則，如下圖2-7 所示。
圖2-7 策略型組織的原則 資料來源：Kaplan & Norton (2000)
以下將採用Kaplan & Norton 在 2000 年發表的策略性議題組織的文章中，
舉非營利組織 Charlotte 市政府實施平衡計分卡的案例，說明如何整合企業與策 略方向，形成策略運用的組織。
1. 將策略轉化為營運的術語
依據市政府的願景和策略發展出五大策略性的主題後，開始逐步建立財 務構面、顧客構面、內部程序構面、學習與成長等四個構面，並根據各構面 的策略性目標繪製策略地圖，如下圖2-8。
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圖2-8 市政府的策略地圖 資料來源：Kaplan & Norton (2000)
2. 將組織連結至策略
當平衡計分卡完成之後，接下來是運用平衡計分卡將組織各部門層級連 結至市政府的策略性議題。舉例來說，交通部門可以根據市政府的策略性議 題和優先次序，設計其部門層級的平衡計分卡，如下圖2-9。
圖2-9 交通部連結市政府的策略性議題案例 資料來源：Kaplan & Norton (2000)
3. 使策略成為每人每天之工作
市政府藉由主要事業單位進行規劃，設立具有激勵性的工作目標，形成
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每位員工的績效計劃，以平衡計分卡的策略性目標做為連結，形成員工薪資 的計算標準，使員工在工作及績效的鼓舞下，達成市政府的策略性議題。
4. 使策略成為持續性的過程
市政府將平衡計分卡融入到每年的政策規劃及管理計畫中，並且發展出 一套策略管理系統，該系統由各個步驟形成一個持續性的循環過程，其過程 如下圖2-10。
圖2-10 策略成為持續性的過程 資料來源：Kaplan & Norton (2000)
各部門會根據市政府的年度計畫為目標，來設定各單位的年度計畫，計 畫中會詳細的敘述為達成年度目標的程序、服務內容以及行動方案，然後由 市政府來監督各部門的績效狀況。
5. 透過高階主管之領導，驅動變革
市政府的平衡計分卡是由三個團隊所組成，以公共服務是我們的事業為 政府使命與願景，並透過協商的機制達成五大策略性議題，分別是社區安全、
城中之城、交通、市政重整，以及經濟發展。
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2.3 商業智慧(Business Intelligence, BI)
全球化的經營環境，給企業帶來許多迅速變遷的嚴峻考驗，為了反應企業環 境的快速變革，企業組織要尋求生存發展的機會，就需解決策略的問題。策略將 幫助企業管理者在經營管理的課題中，選擇應該注意的重點，為企業組織開創良 好的機會。在知識經濟的年代，以商業智慧支援企業策略的概念越來越受到重視。
本節將介紹商業智慧的概念，以及說明商業智慧的系統架構。
2.3.1 商業智慧的定義
商業智慧一詞，最早於1958 年由 Hans Peter Luhn 在 IBM 期刊中提出，定 義了智慧是一種領會的能力，能夠找出與存在事實之間的內在關係，其概念在 1960 被運用於企業與學術領域中(Greene, 1996)，至 1980 年代已經廣受歡迎。1989 年Gartner Group 分析師 Howard Dresner 提出商業智慧是一個傘型的概念，基於 事實為基礎的支援系統來改善企業決策，進而取代早一代的決策支援系統 (Decision Support System, DSS)。(Power, 2007)
商業智慧被視為一種系統化的資料收集、分析與傳播的方法。商業智慧是企 業資訊管理的重要工具之一，支援資料的淬取、整合及分析，將資料轉換成資訊，
以協助企業制定決策(Sell et al., 2005)。其目的是為了有效預警，指出可以避免意 外的事情發生，並及早提出機會與威脅，以便企業足夠時間來回應，可用來建立 績效評估的基準與改善指標，支援企業策略規劃(Collins, 1997) ，提供使用者進 行決策的時候，盡可能得到更好的協助。
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2.3.2 商業智慧的架構
本研究從學術面以及實務面來探討商業智慧架構，針對White(1999)、Baars and Kemper(2010)提出的架構和方法，以及鼎新電腦的實作架構，說明如下：
1. White的商業智慧架構
White(1999)認為商業智慧是一組技術及產品，用來提供使用者解決商 業問題所需要的資訊方案，以支援戰略性和策略性的商業決策，其架構如下 圖2-11。
圖2-11 商業智慧架構 資料來源：White (1999)
(1) 整合與轉換工具
將作業性資料(Operational Data)、外部資料以及其他資料庫的資料，
將作業性資料(Operational Data)、外部資料以及其他資料庫的資料，