第一章 緒論
1.4 研究流程
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1.4 研究流程
本研究之研究流程如下圖1-1 所示，主要研究內容如下說明：
1. 確定研究主題
說明本研究背景與動機、研究目的、研究對象與研究流程。
2. 文獻回顧
首先收集國內外有關電子商務、平衡計分卡與商業智慧相關文獻，作為本研 究擬定平衡計分卡績效指標項目，以及實作商業智慧觀測平台之參考。
3. 系統雛型分析與設計
本研究以 White(1999)提出的商業智慧架構為基礎，作為開發商業智慧系統 分析與設計的雛形，包括從策略衡量指標制定，外部資料取得、資料清洗與轉換，
到資料儲存以及應用的一連串流程。
4. 系統實作展示
本研究實作平台的展示，以網頁平台為基礎，分別就平衡計分卡四構面的績 效衡量指標作為展示的成果。
5. 結論與建議
將研究過程中獲得之結果歸納整理，並提出建議與未來的研究方向，供後續 研究參考。
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圖1-1 研究流程圖 資料來源：本研究整理
研究動機與目的
結論與建議 系統實作展示
文獻回顧
系統分析與設計
z 探討電子商務之定義與發展 z 探討平衡計分卡的概念 z 探討商業智慧的架構 z 探討資料倉儲的架構
z 策略目標與績效指標制定 z 資料收集
z 資料萃取、轉換、載入(ETL) z 決策支援
z 商業智慧應用
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2.1 電子商務(Electronic Commerce, EC)
由於本研究之研究範圍設定為電子商務經營者，因此以下將回顧電子商務的 (Samiee,2008)。
電子商務更是現今商業活動的主流，不論是傳統產業或是新興產業都難以抵 擋這股衝擊。以下是整理幾位學者對電子商務的定義，如下表2-1 所示。
表2-1 電子商務定義
Zwass(1996) 定義電子商務為藉由電信網路科技為基礎，來支援企業與顧 客間買賣的資訊分享、交易執行及商業關係的維持。
Hanson(2000) 定義電子商務為使用網際網路買賣商品或勞務。
Turban et al.(2000)
定義電子商務為透過網際網路來進行產品、服務、與資訊的 交換以及購買、銷售過程的重要概念。此種說法雖然狹義，
卻解釋了買賣雙方之間的交易關係，並點出了網際網路為一 交易媒介的特性。
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& Whinston(1997)
定義電子商務為泛指企業運用資訊科技與網路連結溝通之
Kalakota & Whinston(1997)將電子商務應用分為三種類型，與企業較有關係 的電子商務範圍則包括企業對企業(Business to Business, B2B )的電子商務、企業 對 個 人(Business to Customer, B2C) 的 電 子 商 務 、 個 人 對 個 人 (Customer to Customer, C2C) 的電子商務。
以下根據經濟部商業司的「電子商務法制與基礎環境建構計畫」及iResearch 研究報告說明B2B、B2C，以及 C2C 的定義，如下表 2-2。
表2-2 電子商務的種類
B2B
(Business to Business)
B2B 電子商務是指透過網際網路(Internet)、企業內 網路(Intranet)或商際網路(Extranet)，以電子化方式 在企業之間進行交易者(iResearch, 2006a)。其主要 目的是處理上下游企業之間的資訊流、商流、金流 的往來與互動(資策會, 2007a )。
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(Business to Customer)
B2C 電子商務指個人透過網路購物平台實現的網路 消費，不包含網路拍賣平台及廠商網路直銷管道 (iResearch, 2006b)。而 B2C 電子商店定義為：「於網 際網路販售商品（包括數位內容），並提供消費者線 上訂購功能之業者。」若為純提供電子商店線上開 店服務之業者，不在電子商店之定義範圍內(資策 會, 2007b )。
C2C
(Customer to Customer)
C2C 電子商務指網路服務供應商提供電子商務平台 和交易程序，允許交易雙方(主要為個人用戶)在其 平 台 上 獨 立 以 競 價 或 議 價 為 主 的 網 路 交 易 模 式 (iResearch, 2006b)。
資料來源；本研究整理
2.1.3 台灣電子商務的市場發展現況
台灣的電子商務市場，基於資訊基礎建設與法制建置較早，連網率和寬頻滲 透率等條件發展較早，由於政府鼓勵企業提升資訊化和交易電子化作業，因此電 子商務B2B、B2C的發展較早，相關機制也比較成熟。
根據經濟部電子商務概況調查報告的說明中，台灣整體市場規模方面，在 2000年的時候，B2B交易市場之市場規模為新台幣1兆4,110億元。經過6年發展，
至2006年整體市場規模膨脹到8兆7,635億元，整體國內B2B電子商務市場總計成 長約7兆元，年複合成長率（CAGR）為35.6％，如下圖2-1所示。(資策會, 2008)
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圖2-1 台灣 B2B 交易規模 資料來源：資策會(2008)
在線上購物方面，在2009 年市場規模 2,950 億元新台幣，成長率為 23.5%，
其中 B2C 占總線上購物規模為 56%，約為 1,661 億；C2C 占總線上購物規模為 44%，約為 1,289 億元。 2010 年達 3,583 億元新台幣，成長率為 21.5%，其中 B2C 占 58%，約為 2,053 億；C2C 占 42%，約為 1,530 億元，如圖 2-2 所示。(資 策會產業情報研究所, 2010)
圖2-2 台灣線上購物交易規模 資料來源：資策會產業情報研究所(2010)
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2.2 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)
在了解電子商務之後，接下來這一節將介紹平衡計分卡的概念，以及說明企 商業評論中，由Kaplan & Norton(1992)提出平衡計分卡的概念，與企業組織的策 略連結在一起，強調基於策略目標的量度測量選擇的重要性。之後又提出策略地
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財務與非財務構面的平衡，以及領先指標與落後指標的平衡。透過平衡計分卡，
協助企業了解本身所在的競爭環境，提供管理與評估的依據。
圖2-3 平衡計分卡架構 資料來源：Kaplan & Norton (1996) 根據Kaplan & Norton 對其各構面的說明如下：
1. 財務構面(Financial Perspective)
財務目標通常與獲利能力有關，用來檢視企業策略的執行與管理，對於 企業營收是否有所貢獻，有助於其他三個構面衡量指標的選擇。當我們在發 展顧客、內部流程和學習與成長的衡量指標時，必須確定它們可以改善財務 構面的結果。一般來說企業都會受到增加營收、降低成本、加強設備利用率、
減少風險等這些財務主題的驅使，來訂定衡量指標，常見的量度包括企業營 收、資本報酬率，或是附加經濟價值等等。
2. 顧客構面(Customer Perspective)
在現今的環境中，許多企業的經營理念都是以顧客為中心，平衡計分卡 將顧客服務轉換成具體的衡量指標，反映出對顧客真正重要的因素。而多數
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企業在建立顧客衡量指標上，幾乎都偏向已經採用的行動造成的營運成果，
如顧客滿意度、市場佔有率、顧客獲利率等等，皆為落後績效衡量指標。但 要注意的是，平衡計分卡在任何一個構面，都必須落實領先指標與落後指標 的平衡。
顧客目標在於協助企業確立事業單位競爭的顧客和市場區隔，將顧客面 的核心衡量群(core measurement group)與顧客及目標市場結合，幫助企業找 出顧客價值主張(customer value proposition)，並隨時檢視在這些區隔市場中 的表現。其常見的量度包括顧客滿意度、舊顧客延續率、新顧客爭取率，顧 客獲利率，以及區隔市場中的顧客佔有率等。
除了核心衡量群之外，亦需考慮顧客面的驅動因素與領先指標。顧客面 的價值主張是指企業透過產品和服務所提供的屬性，包括產品和服務本身的 屬性、形象、聲譽及顧客關係等，以建立顧客對該企業之忠誠度及滿意度，
如下圖2-4。而在衡量顧客滿意度時，亦可就顧客對於產品和服務的屬性(功 能性、品質、價格、時間)、形象、聲譽及顧客關係等方面來建立衡量指標。
圖2-4 顧客價值面主張 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
3. 內部流程構面(Internal Business Process)
企業為了滿足股東所期望的財務報酬，以及區隔市場中的顧客所期望價 值主張，必須掌握創造價值的企業內部流程，發展用來追蹤內部關鍵的流程 和活動的績效指標，達到卓越的績效策略。而為了驅動長期的財務成功，企
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業要創造出截然不同的產品和服務，來滿足目前及未來顧客需求，所以內部 流程的目標和量度同時考慮了短期營運週期和長期的創新週期。其量度在於 幫助企業辨識出一些嶄新的流程，並強調這些流程會幫助企業在財務目標與 顧客滿意度上有所表現。
傳統的績效指標仍著重於改善現有的營運流程，但仍並非針對企業整體 程序概念。平衡計分卡建議的完整內部流程價值鏈，包括創新流程、營運流 程、售後服務流程，如下圖2-5，以下依序予以說明：
圖2-5 內部流程的價值鏈模式 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
(1) 創新流程：企業必須先辨別市場，研究新客戶和潛在客戶的需求，
針對其設計和開發新的產品和服務，以幫助企業開發客源。
(2) 營運流程：從接單、訂單到生產產品和服務給顧客為止，強調以高 效率、一貫性和即時性，遞交產品和服務給顧客。
(3) 售後服務流程：遞交產品和服務後繼續為顧客服務階段，包括保固 的維修和服務工作、瑕疵和損壞的退貨處理，以及後續相關手續。
4. 學習與成長構面(Learning and Growth)
學習與成長構面的衡量指標是其它三個構面的驅動者，其目標在於建立 企業長期的成長與進步所必須建立的基礎架構，包括對人、系統和流程做大 量的投資。受到激勵的員工，配合正確的技術與工具，是驅使流程改造，滿
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足顧客預期並造就最終財務獲利的關鍵要素，以促成長期性的成長目標，達 到追求卓越的績效策略。
Kaplan & Norton(1996)認為此一構面包括員工的核心衡量及特定情況 驅動因子(situation-specific drivers)。核心價值包括員工滿意度、員工延續率、
員工生產率，其中又以員工滿意度最為重要，經常被視為驅使員工延續率和 員工生產力的力量。而特定情況驅動因子是指為了達成員工核心衡量，企業 應該針對員工技能、科技基礎架構、行動氣候三個原則去進行規劃及執行，
如下圖2-6。
圖2-6 學習與成長的架構 資料來源：Kaplan & Norton (1996)
2.2.3. 平衡計分卡的策略運用
平衡計分卡雖然強調平衡的概念，加入顧客構面、內部流程構面、學習與成 長構面的概念，補充企業過去只注重財務構面評估的缺點，但採用此制度的企業 組織多將平衡計分卡定位為績效評估制度，而非策略管理制度，使得平衡計分卡 並沒辦法有助於企業策略的有效執行。
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Kaplan & Norton(2000)認為有效解決的辦法是提供組織策略的執行力，即是 將平衡計分卡的績效評估制度提升為策略管理工具，整合企業資源、資訊技術、
Kaplan & Norton(2000)認為有效解決的辦法是提供組織策略的執行力，即是 將平衡計分卡的績效評估制度提升為策略管理工具，整合企業資源、資訊技術、