平衡計分卡

平衡計分卡(Kaplan and Norton, 1992)係將關鍵性績效評估指標，與企 業所制定的策略緊密結合，並在兼顧企業長期與短期經營目標下，針對財 務性與非財務性、主觀面與客觀面、外部構面及內部構面，以及領先指標 與落後指標等具體績效指標之間，取得「平衡」之策略性管理工具。更指 出企業過去只偏重在短期財務性指標，而並未考慮到建立一套有效的營運 控制系統，是以企業的遠景與長期策略將不易實現。為了達成企業的願景 與策略，平衡計分卡遂將績效評估指標區分為四大類：財務面、顧客面、

內部流程面、學習與成長面。

吳安妮 (1997) 認為平衡計分卡的平衡，係來自於外部評估(如股東與 顧客)與內部評估(如企業程序、創新、學習與成長)；過去的成果評估與未 來的績效動因；客觀面(如成果衡量)與主觀面(如成果衡量的績效動因)，此 三者評估間的平衡關係而言。

Clarke (1997) 指出，平衡計分卡的效益不僅於其能夠在有效連結企業 的經營策略、企業架構與企業願景三者，同時亦能夠有效結合傳統及策略

性的績效評估指標，並且能夠協助企業體將長期的策略與創新顧客價值等 目標，轉換為企業內部與外部具體的管理活動。

平衡計分卡的基本概念為績效所衡量的就是所要達成的目標。此時績 效所強調的績效衡量的內容、模式需求，必須與企業的經營目標、策略相 互結合。俾將企業的經營策略與目標，納入績效衡量的模式之中，以協助 企業經理人有效地將之與人物力資源進行整體規劃，建立策略目標與資源 配置相配合的機制，已成企業的營運目標 (Kaplan and Norton, 1992; Clarke, 1997)。

係突破傳統單一財務面的衡量構面，也就是不再是僅僅根據投資報酬 率與每股盈餘等財務性指標，來評斷企業經營績效的高低；而是以財務觀 點、顧客觀點、企業內部流程觀點、學習與成長觀點等四個構面，來衡量 企業的整體營運表現，將企業的經營目標與策略串連成一致性的策略管理 系統(Gary and Roger, 1996; Kaplan and Norton, 1996,1997; Clarke, 1997)。

2.5.1 平衡計分卡的四大構面

平衡計分卡之設計，依內容分為四個構面，1.財務構面，2.顧客構面，

3.內部流程構面 4.學習與成長構面，其相關內容說明如下：

1. 財務構面

平衡計分卡將財務構面保留，因為財務量度是反映過去的績效，自有 它存在的價值。財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對於改 善盈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準往往是 營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值(economic value-added, EVA)。財務目標也可能是快速的營收成長或創造現金流量。

2. 顧客構面

在平衡計分卡中的顧客構面中，管理階層確立他們希望事業單位競逐 的顧客與市場區隔，並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。顧 客構面通常包含幾個核心的或概括性的量度，這些量度代表一個經過深 思熟慮和確實執行的策略應該獲致的成果。核心成果量度包括顧客滿意

度、顧客延續度、新顧客爭取率、顧客獲利率，以及在目標區隔中的市 場和客戶佔有率。

3. 內部流程構面

管理階層需掌握組織必須表現卓越的重大內部流程，這些流程幫助事 業單位，一來可以提供價值主張吸引並保留目標市場區隔中的顧客，以 及滿足股東期望的卓越財務報酬。其關注的是顧客滿意度和組織的財務 目標。企業內部流程構面揭露傳統績效衡量和平衡計分卡的基本差異。

傳統方法著眼於監督與改進既有的企業流程，他們可能不限於財務量 度，也可能涵蓋一些品質和時間的衡量尺度，但他們的重點是改進既有 的流程，反之，平衡計分卡經常辨識出一些嶄新的流程，組織必須在這 些流程上表現卓越，才能在顧客滿意度和財務目標上有所表現。而這嶄 新的流程可驅動企業未來財務績效的力量，遠比短期營運週期的力量為 大，這種創新流程代表價值創造。

4. 學習與成長構面

為了創造長期的成長與進步，確立組織必須建立的基礎架構。而組織 的學習與成長來自三方面：人、系統、組織程序。而學習與成長構面就 來自於企業必須投資於員工的技術再造、資訊科技和系統的加強，以及 組織程序和日常作業的調整。其涉及的量度有員工的滿意度、延續率、

培訓、技術等。

周齊武等 (2000) 針對台灣不同行業之經理人員進行了解，探究經理人 認為平衡計分卡對公司效益認知情形及在四構面之策略和指標選取情形。該 研究所橫跨產業包括製造、服務、營建等三種產業，限於研究範圍所致，彙 整有關製造及行銷部門之衡量指標，請參閱表三。

表三 製造業績效指標一覽表

Kaplan and Norton (1996) 也指出在四個構面下，適用的績效衡量指標如下

資料來源：Kaplan and Norton (1996)。