第二章 文獻探討
第二節 平衡計分卡
打破傳統僅著重財務表現之績效衡量方式。Kaplan and Norton(1992)指出，在資 訊時代下，若僅只重視代表過去成果展現之財務表現將有所不足。為創造未來價 改變的能力？Kaplan and Norton(1996)所倡議之平衡計分卡架構如下圖所示：
圖 2-3 平衡計分卡與策略連結之架構 資料來源：Kaplan and Norton (1996)
財務：為了財務成功，
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平衡計分卡之四個構面強調外界與內部指標間的平衡，另一方面還可分為過 去客觀之成果指標與驅動未來主觀之績效驅動因素。透過平衡計分卡聚焦策略並 用以規劃企業長程策略。首先由資深管理階層釐清願景及策略，具體詮釋策略目 標，並且負責的資深管理者對願景及策略內容彼此都取得共識。接著在企業推廣 平衡計分卡的策略目標及指標，當企業中所有部門或員工都能了解公司層級或部 門層級之策略目標及指標時，自然就能規劃個體目標。平衡計分卡亦鼓勵事業單 位與總公司的管理階層和董事會之溝通，藉由溝通及連結讓成員了解其長期目標 及策略，並據以設定指標及規劃行動方案。最後藉由學習及反饋，提供管理者監 督及修改策略，提供管理者組織學習能力，其流程如下圖：
圖 2-4 平衡計分卡策略規劃流程 資料來源：Kaplan and Norton (1996)
澄清並詮釋願景與策略
澄清願景
取得共識
溝通與連結
溝通與教育
制定目標
奬勵與績效指標連結
策略回饋與學習
闡述共同願景
提供策略回饋
協助策略檢討與學習
規畫與設定指標
設定指標
校準策略行動方案
分配資源
建立里程碑
平衡 計分卡
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在顧客構面設計範例中，以平衡計分卡(Kaplan and Norton, 1996)所提到拓荒 者石油為例。拓荒者石油具有零售、經銷及批發商客戶性質之公司，一般此種公 司擁有兩種客群。一種為直接顧客，係指向拓荒者石油購油後再轉售下游顧客；
另一種為最終消費者。而這兩種目標客群所在乎的重點不同，直接顧客為經銷商，
有其財務目標─大多為獲利能力，故經銷商希望拓荒者石油能提供其他非油品類 服務，如洗車、便利商店，以及優質品牌形象，以提升自身高於其他品牌加油站 之競爭力。經銷商滿意度透過經銷商獲利率、經銷商滿意度調查作為指標項目。
最終消費者則是重視該品牌加油站安全、清潔及工作人員服務態度。消費者滿意 度係藉由區隔占有率及神秘客評分作為指標。平衡計分卡的功用在於提供經理人 藉由機制能夠向公司傳達目標客戶的區隔，以及各自不同的價值主張。計分卡連 結顧客和消費者的績效改進與財務目標，讓員工易於了解該如何為事業單位貢獻 及創造財務績效。拓荒者石油顧客價值主張及指標如下圖：
區隔占有率 價值主張(目標區隔)
消費者滿意度 經銷商滿意度
產品和服務的屬性 安全乾淨設施
高品質產品
形象 可信賴品牌
購物經驗 迅速服務
友善、欒於助人的員工 獎勵忠誠
經銷商獲利率
改善經銷商品質 高素質的業務代表 培訓和溝通
增強加盟價值 創新產品
加油站管理科技 廣告與宣傳
指標
區隔占有率
神秘客評分
經銷商獲利率
經銷商滿意度調查 圖 2-5 拓茺者石油顧客價值主張 資料來源：Kaplan and Norton (1996)
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根據 Kaplan 教授與 Norton 博士研究成功實行平衡計分卡企業的經驗，在策 略核心組織(Kaplan and Norton, 2000)一書歸納出五項重要原則：
(一) 將策略轉化為執行面語言：藉由策略地圖及平衡計分卡作為系統化及結構 化的溝通方式。
(二) 以策略作為整合企業資源之核心：高階管理者打破部門藩離，以策略為核 領導各部門以策略為核心，各單位相互支援合作。
(三) 將策略可落實至員工層次：將公司層次平衡計分卡向下展開至部門計分卡，
最後推展至員工層次之平衡計分卡，並運用奬酬制度激勵部門及員工，讓 策略徹底落實到員工的工作。
(四) 讓策略作為連續的管理循環：傳統管理制度係由預算執行率作為基礎，反 而缺少了針對策略的檢討，平衡計分卡可將策略與預算流程互相連結，避 免過於偏重短期績效，透過定期策略管理會議作為資略資訊回饋流程，並 建立學習與調整機制。
(五) 由高階領導帶動變革：一項變革需要組織全體皆參與改變，高階主管必須 修正原有管理系統，並加以整合和強化變的結果。
以美孚石油為例，北美區行銷暨煉油事業處(NAM&R)為例，石油煉製業之 特色：資本密集、原物料成本高及標準化大宗商品，故業界皆致力於降低成本及 提高生產力。美孚石油 NAM&R 為與競爭者有所差異，將策略著重兩大核心：
降低成本並提高競爭力，以及增加高價位產品和服務營收。其平衡計分卡策略目 標如下：
(一) 財務構面
以 3 年內資本運用報酬率(ROCE)提升至 12%為最高策略，其兩大策略 議題為：營收成長策略及生產力提升策略。營收成長策略利用一般油品及開 發非油類產品創造營收達成；生產力提升策略則由降低成本及提高資產利用 率達成。
(二) 顧客構面
與前述拓荒者石油相同，美孚石油 NAM&R 在顧客構面分為兩大客群：
經銷商及最終消費者，價值主張分別為雙贏的經銷關係及讓顧客有愉悅的消 費經驗。
(三) 內部流程構面
在明確界定財務及顧客構面目標成果後，美孚石油 NAM&R 將內部流程 的重點與顧客構面連結：開發新產品/服務及非油類產品營收增加利潤，進而
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發展四個策略目標：建立經銷優勢、增加對顧客的價值、建立作業優勢及做 社區的好鄰居。
(四) 學習與成長構面
美孚 NAM&R 策略目標為員工核心能力和技能、策略資訊之運用及全員 參與及貢獻，藉以支持公司策略得實現。
平衡計分卡是用以描述企業創造價值之架略架構，策略地圖就是用以說明企 業如何創造價值。Kaplan and Norton(2004)在策略地圖一書提到，策略地圖可謂 是策略之儀表板，除可檢視平衡計分卡的四個構面之因果關係連結，並能協助高 階主管們進行討論。策略地圖亦可做為策略要件及其相互關係之檢查表，可藉以 檢查出策略是否因某一要素的遺失而有所缺陷。策略需在短期績效及長期目標間 取得平衡，且策略係基於一個有差異性之價值主張，而價值係由內部流程所創造 的。
然而當企業規模逐漸擴大為多個事業單位，如何整合及串連總公司及事業單 位之策略變成另一個重要課題。Kaplan and Norton(2006)在策略校準一書提到大 致上有兩種極端方式，一種為先由總公司制定策略地圖及平衡計分卡，再由事業 單位及支援單位制定各單位之計分卡，以徹底落實總公司策略及計分卡指標。另 一種則是由事業單位先行試辦，待確認此套管理方式確實有效用後才提升至總公 司等級。
蔡至潔(2003)提到事業單位之平衡卡方式開展有二：依該事業單位之定位承 接總公司策略性議題，以及依該事業單位本身之特色發展其策略目標。待確立事 業單位之策略目標後，建立事業單位之策略地圖，以訂定衡量指標及目標值，最 後的規劃行動方案。總公司及事業單位平衡計分卡連結流程如下圖所示：
圖 2-6 總公司及事業單位平衡計分卡之連結流程 資料來源：蔡至潔(2003)
承接總公 司策略性
議題
發展事業 單位 策略目標
建立事業 單位 策略地圖
訂定衡量 指標及目
標值
規劃行動 方案
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其他有關平衡計分卡之研究範例包含：陳素卿(2003)及林昭仕(2007)以問卷 方或訪談方式建構台灣自來水公司之平衡計分卡；林麗鳯(2004)建構台糖公司策 略地圖及平衡計分卡；歐秋霞(2006)以文獻紀錄及訪談方式建構基隆市公共汽車 管理處平衡計分卡；鄭靜枝(2006)以台電公司現行責任中心制度為基礎，提供台 電公司導入平衡計分卡之建議；陳明宜(2009)及張明杰(2009)提供台電公司部門 層級(分別為台電人訓所及台電會計處)導入平衡計分卡之建議；黃武星(2009)檢 視台電公司施行責任中心制度是否與平衡計分卡精神相符，並建議策略地圖應推 行至二級責任中心，且台電公司應成立平衡計分卡制度之教育推廣小組等意見。
相關文獻整理摘要如下表所示：
表 2-3 平衡計分卡應用之相關文獻
年度 作者 研究內容
2003 陳素卿 以台灣自來水公司為研究對象，以問卷分析結果為自來 水公司建構平衡計分卡。
2004 林麗鳯 建構台糖公司平衡計分卡與策略地圖，整合一套策略管 理平台。
2006 鄭靜枝 在台電公司現行的責任中心制度下，探討策略事業單位 現行責任會計制度運作，及績效衡量指標應用之回饋，
並提供台電公司未來導入平衡計分卡之建議。
2006 歐秋霞 以文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察等方式，
為基隆市公共汽車管理處建構平衡計分卡管理制度。
2007 黃榮坤 以某一冷卻水塔製造 A 公司為例，探討導入平衡計分卡 及策略地圖之研究，以訪談方式形成平衡計分卡，發展 公司及部門別之策略地圖，並分析其因果關係。
2007 林昭仕 以自來水公司現行責任中心績效考核制度為基礎，規劃 自來水公司平衡計分卡之策略性指標，並以問卷及訪談 方式分析以及提供經營建議。
2009 黃武星 就台電公司現行之責任中心制度，探討台電現行責任中 心制度，惟預算編列流程及獎酬制度因國營事業受較多 限制，難以達到激勵效果，並建議策略地圖制推及至二
2009 黃武星 就台電公司現行之責任中心制度，探討台電現行責任中 心制度，惟預算編列流程及獎酬制度因國營事業受較多 限制，難以達到激勵效果，並建議策略地圖制推及至二