平衡計分卡績效表現探討-以某國營公司事業部門為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 政治大. 學. 以某國營公司事業部門為例. ‧. ‧ 國. 立平衡計分卡績效表現探討-. Nat. io. sit. y. A Study on BSC-based Evaluation:. n. al. er. a Case on a Division of a State-owned Company. Ch. engchi. i n U. 指導教授：林宛瑩研究生：莊媛智. 民國 103 年 7 月. I. v.

(2) 中文摘要當企業規模逐漸擴大，所涉及的業務更加複雜，甚至可能跨足不同產業，在事業部利潤中心制度下，事業部績效表現為總公司評估資源分配及公司經營之重要指標，並據以修正經營策略。本研究以國內某國營事業作為個案研究之案例，檢視個案公司總公司與事業部之策略及績效指標之連結，研究議題如下： 1.. 以策略形態法檢視個案公司總公司與事業部策略發展方向之一致性。. 2. 檢視個案公司既有之總公司及事業部策略地圖之連結與缺口。 3. 以個案公司實績驗證事業部績效及事業部策略之關聯。本研究之研究結論如下：. 政治大. 一、經分析個案公司之總公司及油品行業部所擬定之事業部策略形態，總公司與. 立. 事業部擬定方向大略一致，惟網絡定位策略之網絡競爭優勢及事業策略之競. ‧ 國. 學. 爭優勢略有不同。前述差異係因於總公司及事業部之著眼處不同而有些許差異，但事業部發展方向與總公司設定目標仍為一致。. ‧. 二、個案公司習作總公司及油品行銷事業部之平衡計分卡大致可整合為個案公司平衡計分卡，然而部分績效指標因策略目標定義差異而無法整合。. Nat. sit. y. 三、以相關係數分析驗證個案公司總公司及油品行銷事業部財務構面績效指標. al. er. io. 與個案公司財務成果(股東報酬率)之關聯程度。相關係數分析顯示，個案公. n. 司財務成果(股東報酬率)、總公司績效指標及事業部績效指標三者間未有顯著關係。. Ch. engchi. 關鍵字：策略形態、平衡計分卡、績效指標. II. i n U. v.

(3) Abstract The scales of business will become more complicated and diversified with the growth in size of the corporation. The performance of each Strategic Business Unit (SBUs) is an important indicator for corporate headquarters to resources allocation and strategy development. By using a marketing business division of a state-owned Taiwanese corporation as the subject division of this study, the purpose of the study is to examine the relationship of the performance between headquarters and the SBUs. This study adopts a three-step approach in analysis: 1. Examine the consistence of strategy between the headquarters and the subject division through the methodology proposed by the Strategic Posture Approach.. 治政大 headquarters and the subject division. 立 3. Test empirically the correlation of the key performance indicators (KPIs). 2. Examine the connection and the gap of the strategy maps between the. ‧ 國. 學. between the headquarters and the subject division.. The major findings of this study are summarized as follows:. ‧. 1. Through analyzing the Strategic Posture of the subject division made by the headquarters and the SBU, the direction of future development of the subject division. y. Nat. sit. is almost consistent. There are only few differences found in term of the competitive. n. al. er. io. advantages of networking strategy and business strategy due to the difference in. v. aspects exists between the headquarters and the SBU. However, the direction of future development is the same.. Ch. engchi. i n U. 2. The SBU’s balanced scorecards are mostly in consistent with the balanced scores of the headquarters. However, certain gaps exist due to the difference in definitions related to strategy. 3. Based on the correlation analysis, there is no relationship between the current financial performance drivers of SBU and KPIs the headquarters when performance is measure in term of ROE. Keywords: Strategic posture, Balanced Scorecard, Performance drivers. III.

(4) 謝誌本論文之完成首要感謝恩師林宛瑩教授細心指導，從論文題目、論文架構、研究方法及流程、文句的詮釋與寫作技巧等，皆受恩師費心教導及協助，讓我較能系統化地思考問題，在研究過程中更為嚴謹，以及在寫作上的邏輯更加清晰。另外，感謝台北大學鄭桂蕙老師，及政治大學黃秉德老師抽空擔任口試委員，您們的寶貴意見讓我獲益良多。感謝個案公司長官們在百忙之中接受我的訪談以及提供各式相關資料，除了回應本研究範圍內的問題之外，還分享了其他管理實務及案例，讓年資尚淺的我能夠更了解公司，若沒有各位長官們鼎力相助，本論文則無法完成。並感謝公司. 政治大. 願意給我機會再回到學校進修，謝謝我的處長、副處長與組長，以及策略組的同仁們，以及推薦我入學的總經理及副總等長管，還有不時給我加油打氣的同事. 立. 們。. ‧ 國. 學. 謝謝政大老師們，另外多虧了我的同學們、學長姐及學弟妹的幫忙才能順利熬過辛苦的兩年求學生活，過去相處的點點滴滴已成為我心中永遠不會遺忘的回. ‧. 憶。. 最後謝謝我的爸爸媽媽，讓我盡情地去做任何我想做的事，追逐我的理想。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi U. IV. v ni. 媛智. 謹識. 民國 103 年 7 月.

(5) 目次書頁................................................................................................................................ I 目次............................................................................................................................... V 圖目錄..........................................................................................................................VI 表目錄........................................................................................................................ VII 第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節. 研究動機及目的........................................................................................ 1. 第二節. 研究議題與架構........................................................................................ 4. 政治大第二章文獻探討.......................................................................................................... 7 立論文架構.................................................................................................... 6. 第一節. 策略管理.................................................................................................... 7. 第二節. 平衡計分卡.............................................................................................. 13. ‧ 國. 學. 第三節. ‧. 第三章研究方法及個案公司簡介............................................................................ 19 研究方法之選擇...................................................................................... 19. 第二節. 個案公司產業簡介及事業部產業分析.................................................. 23. 第三節. 個案公司面臨的問題.............................................................................. 29. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節. Ch. i n U. v. 第四章個案分析結果................................................................................................ 31. engchi. 第一節. 個案事業部策略形態分析...................................................................... 31. 第二節. 個案總公司及事業部策略地圖及平衡計分卡...................................... 42. 第五章結論與建議.................................................................................................... 63 第一節. 結論.......................................................................................................... 63. 第二節. 研究限制及後續研究建議...................................................................... 66. 參考文獻...................................................................................................................... 67. V.

(6) 圖目錄圖 1-1 圖 2-2 圖 2-1 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 3-1 圖 3-2. 研究議題...................................................................................... 4 競爭策略考量要素...................................................................... 8 企業營運循環.............................................................................. 8 平衡計分卡與策略連結之架構................................................ 13 平衡計分卡策略規劃流程........................................................ 14 拓茺者石油顧客價值主張........................................................ 15 總公司及事業單位平衡計分卡之連結流程............................ 17 觀念性架構................................................................................ 22 近 15 年國際油指標油價年均價.............................................. 24. 圖圖圖圖. 3-3 3-4 4-1. 國內近 10 年車用汽油最終用量.............................................. 25 個案公司組織圖........................................................................ 27 個案公司油品行銷事業部網絡關係圖.................................... 34. 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5. 總公司策略地圖........................................................................ 44 油品行銷事業部策略地圖........................................................ 50 個案公司總公司及事業部績效指標關連圖............................ 60 總公司及事業部績效指標檢定結果........................................ 62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 4-1 表 4-2 表 4-3. 交通銀行策略檢討及行動方案表............................................ 11 策略形態法應用之相關文獻.................................................... 12 平衡計分卡應用之相關文獻.................................................... 18 個案研究設計的基本類型........................................................ 19 訪談對象一覽表........................................................................ 21 個案公司近 6 年營業收入及本期損益.................................... 29 國內實體經營加油站數統計表................................................ 37 個案公司網絡定位策略形態比較分析.................................... 39 個案公司總體策略形態比較分析............................................ 40. 表表表表. 4-4 4-5 4-6. 事業策略形態比較分析............................................................ 41 總公司財務構面績效衡量指標表............................................ 45 總公司顧客構面績效衡量指標表............................................ 46. 表表表表表表表. 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12 4-13 4-14. 總公司內部流程構面績效衡量指標表.................................... 48 司學習與成長構面衡量績效指標表........................................ 49 油品行銷事業部財務構面衡量績效指標表............................ 51 油品行銷事業部顧客構面衡量績效指標表 .......................... 52 油品行銷事業部內部流程構面衡量績效指標表 .................. 53 油品行銷事業部學習與成長構面衡量績效指標表 .............. 54 油品行銷事業部風險管理構面衡量績效指標表 .................. 54 個案公司計分卡-財務構面 ..................................................... 55. 表表表表表表表表. 4-15 4-16 4-17 4-18 4-19 4-20 4-21 4-22. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 個案公司計分卡-顧客構面 ..................................................... 56 個案公司計分卡-內部流程構面 ............................................. 57 個案公司計分卡-學習與成長構面 ......................................... 58 策略目標及績效衡量指標表 .................................................. 59 總公司與事業部績效指標相關係數分析表-降低成本 ......... 60 ROE 與總公司績效指標相關係數分析表-降低成本 ............ 61 總公司與事業部績效指標相關係數分析表-增加營收 ......... 61 ROE 與總公司績效指標相關係數分析表-增加營收 ............ 62. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章主要為說明本研究之動機、目的及研究議題與架構。第一節研究動機及目的策略地圖及平衡計分卡為眾多企業及政府單位的策略管理工具之一，在平衡計分卡(Kaplan and Norton)一書提到平衡計分卡必須反映策略的組織結構，當企業規模逐漸擴大，所涉及的業務更加複雜，並跨足不同產業，在事業部利潤中心制度下，總公司策略如何創造各事業部間的綜效，是總公司須面臨之重要管理課題。另外，事業部之績效表現乃總公司在事業部資源分配及公司經營上重要的評. 治政大績效表現是否為影響總公司經營之原因，企業經理人無法就事業部之表現修正總立公司及事業部之經營策略。估指標，若事業部之績效指標與總公司之績效指標無關聯，就無法確認事業部的. ‧ 國. 學. 對於民間上市公司而言，股票價值也常是企業經理人績效的衡量指標之一。因此，民間企業易於以短期的財務表現作為策略的目標，以及過於偏重績效指標。. ‧. 在企業在追逐短期的財務績效表現時，也應同時注重其他非財務方面的績效項目，. sit. y. Nat. 平衡計分卡績效管理制度的引進可以協助使企業的策略目標在短期與長期、財務. io. 上能夠整合與聚焦。. er. 性與非財務性，以及內部與外部都能達到平衡，並使企業在策略規劃及績效衡量. al. n. v i n Ch 企業為國營事業之體制時，國營事業的最大股東為政府，國營事業受到主 engchi U 管機關的監督管理，必須配合政府政策施行；同時國營事業也具有營利性質， 1. 2. 3. 必須將經營盈餘繳納國庫4。國營事業身兼營利組織及政策執行者兩種身份，使國營事業在經營及財務績效衡量上有其特殊之處。國營事業受到較多之法規所規範，譬如：國營事業管理法、預算法、政府採購法等，故國營事業在流程上也較民間企業受更多的法令約束，在員工的進用、敘薪及獎懲等皆受到相關法令規範，導致國營事業在經營運作上，如同政府行政機關，以監督防弊為考量重點，而非如民間營利組織以營運之最佳效率為思考重點。 1. 2 3 4. 根據國營事業管理法第 3 條規定，所稱國營事業為政府獨資經營者、依事業組織特別法規定由政府與人民合資經營者、依公司法規定由政府與人民合資經營，政府資本超過百分之五十者。參見國營事業管理法第 7 條及第 8 條規定。參見國營事業管理法第 2 條規定。參見國營事業管理法第 4 條規定。 1.

(9) 本研究選定之個案公司係國內國營事業，為石油煉製業，主要產品包含工業用品及民生必需品。台灣自有資源極度匱乏，進口能源依存度非常高，隨著高油價時代來臨，在原油價格高漲下，使個案公司面臨經營上的挑戰。另因油價會牽動國內物價，個案公司身為國營事業肩負配合執行政策之責任，在政府穩定物價及支持產業的政策下，個案公司無法完全掌握自家產品的訂價權，更增加經營上的難度。個案公司原為功能型組織，於民國 88 年起逐步調整為事業部制組織結構，目前共分為 8 大事業部，跨足多種產業。個案公司於 2004 年導入平衡計分卡作為事業部績效衡量工具，希望透過平衡計分卡檢視事業部績效外，並作為事業部及公司策略目標之連結工具。國際原油價格對於石油煉製業影響極深，過去國際原油價格5較為平穩，譬. 政治大市場國家經濟快速發展且受美元貶值影響下，2007 年起國際原油年均價格不斷立上漲，於 2008 年更登上每桶 100 美元大關。隨後因金融海嘯影響，2009~2010. 如：在 2002~2006 年間，國際原油年均價格區間約略每桶 20~40 美元6，在新興 7. ‧ 國. 學. 年國際原油年均價格大跌至每桶約 60~80 美元。隨著全球各國政府祭出政策工具拯救國內經濟，且近年中東地區及前蘇聯地區地緣政治紛擾8，以及化石能源的. ‧. 蘊藏量終有耗竭的一天，2011 年起國際原油年均價格約每桶 95~110 美元，每桶. sit. y. Nat. 30 美元之低油價時代恐怕難以再現。. io. er. 過去，個案公司獨占市場，亦沒有競爭者可作為經營比較之對象，在 2001 年《石油管理法》通過後，台塑石化加入國內石油煉製戰局後，個案公司除了受. n. al. Ch. i n U. v. 到先天國營事業之束縛外，還需與民間企業競爭。另外，近年中東地區、中國大. engchi. 陸及印度煉製產能漸增，而新興國家經濟成長漸緩，致油品外銷市場獲利空間縮小。隨著公眾環保意識日益普及與增強，國內石化業難以在台灣進行新投資或擴廠，為解決個案公司第五輕裂廠關廠後造成國內石化上游原料缺口，以及個案公司生產能力之下滑，期望以轉投資國光石化彌補第五輕裂廠關廠之原料缺口，並向下延伸石化中下游產業，以提升個案公司競爭力。然而在國內環保團體及當地 5. 6 7 8. 國際原油主要指標價格包含西德州原油(WTI，美國市場計價基準油)、杜拜原油(Dubai，中東地區計價基準油)及北海布蘭特原油(Brent，歐洲地區計價基準油)。參見經濟部能源局油價資訊管理及分析系統(網址 http://web3.moeaboe.gov.tw/oil102/)。 2008 年 7 月 14 日 WTI 原油價格高達每桶 145.49 美元，創下新高紀錄。 2010 年底自突尼西亞開始蔓延利比亞、埃及等國的阿拉伯之春革命浪潮，引發中東地區政治經濟環境動盪；2013 年底爆發烏克蘭親歐派反政府示威行動，造成親俄派總統亞努科維奇流亡俄羅斯，以及 2014 年克里米亞危機；中東地區及俄羅斯為全球重要原油及天然氣來源。 2.

(10) 部分居民的反對下，國光石化案最後因未能完成環境影響評估而中止在台投資。個案公司在面臨國內市場開放後，深知以往的思維已不足，於 2004 年導入平衡計分卡作為事業部績效衡量9之工具。近年因外部環境變化日益困難且競爭劇烈，個案公司不但獲利大幅縮減，還造成鉅額虧損10。個案公司唯一的股東為政府，個案公司經營利潤繳納國庫等同全民的收入，同樣地，若經營不善亦形同全民損失，且個案公司主要業務攸關民生問題，需在政策任務及盈利兩邊取得平衡。近年社會輿論有眾多關於國內國營事業民營化議題之討論，個案公司亦已於 2013 年籌組民營化小組規劃民營化之相關事宜，然而國營事業民營化無法一蹴可幾，除了事先的縝密規劃外，在釋股之過程中也必須小心謹慎，且倘若個案公. 政治大. 司經營績效較差，也會影響日後民營化之推動。. 立. 在高油價時代下，競爭日益激烈，外加近年環保意識抬頭，相關環保法規日. ‧ 國. 學. 趨嚴格，個案公司經營已面臨諸多挑戰。在個案公司釋股民營化以前，在國營事業之體制下，個案公司之策略能否與目標皆為一致？事業部策略是否與公司策略. ‧. 連結？事業部績效能否與公司績效相關聯？本研究以個案公司之事業部平衡計分卡績效指標，檢視是否能夠與公司績效串連，並期望在檢視及整個案公司在規. y. Nat. sit. 劃公司總體策略、事業部策略及績效管理後，能使個案公司在平衡計分卡的使用. al. n. 績效。. er. io. 上能帶來更多成效及回饋，並能更精進經營策略之擬定，以提升個案公司之經營. Ch. engchi. i n U. v. 本研究之目的係基於策略形態之分析方法，探討個案公司某事業部經營策略與目標之關聯，檢視個案公司之策略地圖與該事業部績效指標是否相互連結，並進一步整合公司之總體策略及事業部策略，以期提出落實公司經營策略之架構。. 9. 個案公司事業部績效衡量項目依平衡計分卡四大構面分類，每年修訂並須經過董事會同意通過方可實施。 10 個案公司 2011 年度本期淨損 324 億元、2012 年度本期淨損 336 億元(資料來源：公開資訊觀測站) 3.

(11) 第二節研究議題與架構本研究以個案分析法分析個案公司之經營策略、策略地圖及績效指標，希望了解公司總體策略及事業策略，檢視總公司策略地圖是否與公司策略一致，並整合事業部策略地圖，再釐清事業部平衡計分卡績效指標與策略地圖之關聯性。. 公司內部因素產業分析. 總公司策略地圖. 總公司策略議題一. 個案公司策略經營環境. 議題二事業部策略地圖. 政治大. 事業部策略. 立. ‧ 國. 學. 績效管理. Nat. 平衡計分卡. n. al. er. io. sit. 事業部. y. ‧. 議題三. Ch. 圖 1-1. i n U. 研究議題. engchi. v. 依照圖 1-1 所示，以下依序說明本研究議題如下：. 議題一：個案公司總公司與事業部策略發展方向是否一致？總公司策略可謂是企業經營之火車頭，依目前產業環境及企業環境制定總公司策略。事業部策略再以總公司策略為基礎，進而規劃事業部之策略。在組織規模較大且實行分權管理之狀況下，事業部擬定之策略可能與總公司設定之策略未有連結，如此將造成事業部發展與總公司設定的目標脫勾。議題二：檢視總公司及事業部策略地圖是否連結？總公司策略為事業部策略之大方向，並依事業部所處之產業環境及企業經營環境，制定事業部策略。個案公司運用策略地圖連結目標及策略，若事 4.

(12) 業部策略地圖無法與總公司策略地圖相連結，表示事業部策略偏離總公司策略，將使事業部發展未能朝向公司所設定之目標前進，將致總公司無法有效管理公司整體發展。議題三：以個案公司實績驗證事業部績效及事業部策略之關聯，檢視事業部績效與總公司策略是否有缺口。事業部係提供公司收益之來源，若事業部訂定不適宜的績效指標，事業部績效與事業部策略目標不具關聯性，若公司整體收益仍佳，可能使公司喪失了更佳的收益或發展機會；若公司經營虧損，縱使事業部績效表現優異，依然無法提供公司收益，也使得企業管理者難以找出問題所在，無法從事業部績效表現來修正總公司及事業部策略。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第三節論文架構本研究主要章節內容如下：第一章. 緒論本章說明研究動機、研究目的及研究議題與架構。. 第二章. 文獻探討本章說明策略管理分析方法及經營策略及績效衡量之相關文獻。. 第三章研究方法及企業分析本章說明研究方法之選擇、個案公司產業簡介與事業部產業分析，. 政治大. 以及個案公司面臨的問題。. 立. 個案分析結果. 學. ‧ 國. 第四章. 本章說明個案公司事業部策略形態分析及個案公司策略地圖及平衡計分卡. ‧. 第五章：結論與建議. y. Nat. n. er. io. al. sit. 本章彙總研究結論並提出相關建議。. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(14) 第二章. 文獻探討. 本章歸納整理有關策略管理觀念及分析方法，以及有關平衡計分卡應用相關文獻，並探討應用策略管理觀念及平衡計分卡於國營事業之相關文獻。第一節策略管理本節依序說明策略管理的意涵，以及司徒達賢(2005)策略理念及國營事業之應用範例。一、策略管理的意涵策略在企業經營中占有至關重要的地位，在近幾十年間，國內外學者對策略管理的研究已成為重要的研究領域及系統化思考。依據策略九說 (吳思華, 2000) 策略可分為四種不同取向如下： (一) 程序取向. 立. 政治大. 此架構主要為策略規劃之程序，可大致分三階段：. ‧ 國. 學. 1.. 策略情境分析：藉由分析企業所處之外部環境及企業本身所擁有之內部條件，掌握目前及未來的機會與威脅，確認企業的優勢與劣勢。. ‧. 2.. 策略制定：根據上述之分析結果，選擇企業最適之總體策略及事業. y. 策略執行：以上述之總體策略及事業策略為基礎，據以設定組織、. sit. 3.. Nat. 策略。. er. io. 控制制度及功能策略。. al. n. v i n Ch 策略決定者必須先釐清哪些事情「應該」「可以」或「必須」決定，這 e n g c h i 、U. (二) 橫面取向. 些決定對企業具有關鍵性影響，吳思華(2000)將上述待決定之企業策略內容. 稱呼為「策略構面」，並分為「營運範疇」、「核心資源」及「事業網絡」三大類。 (三) 類型取向依實務上的策略主題歸納為不同類型之策略，譬如：產品發展策略、市場發展策略、垂直整合策略、多角化策略、購併策略、策略聯盟及國際化策略等。 (四) 邏輯/本質取向著重在面對外部環境與內在條件，以及策略之決策間建立清楚之邏輯關係，即為在何種外部環境下加上企業在擁有何種條件，所該採取之策略。 7.

(15) 企業擁有之資源是有限的，若欲在有限資源下獲得最大效益，就須要一套整體思考，而這些思考後所制定之決策為經營策略。吳思華(2000)認為策略為企業未來發展扮演主導角色，對於企業的營運活動具有影響。企業營運須投入人力、物力及財力來進行生產、行銷、研發等活動，經營狀況佳的企業能透過這些經營活動強化競爭優勢，自然形成生存利基，進而又吸引更多資源投入，形成一個良好的企業營運循環，圖示如下：經營活動強化. 執行推動. 政策略治大. 建立. 指導. 立. 競爭優勢. 界定. ‧ 國. 學. 形成. 吸引. 生存利基. ‧. 圖 2-1. 企業營運循環. Nat. 資料來源：吳思華(2000). sit. y. 資源投入. er. io. Poter (1998)認為在擬定競爭策略時，除了衡量所處產業之機會與威脅、企業. al. v i n Ch 會對其企業之期待，也使企業為符合社會期待而調整策略內容。策略時所須考量 engchi U 之要素，其關係如圖 2-2。 n. 自身優勢及劣勢外，企業經營者個人價值觀將左右企業策略之發展方向，另外社. 企業的優勢與劣勢. 產業的機會與威脅競爭策略. 企業經營者價值觀. 社會期望. 圖 2-2. 競爭策略考量要素. 資料來源：Porter (1998) 8.

(16) 司徒達賢(2005)將策略運作的原則可歸納為三類，首先是策略應與競爭優勢相輔相成，經由策略來建立企業之長期競爭優勢，再來是運用策略與外部維持有利之資源交換關係，換取更多資源作為成長之基礎，最後是思考策略之眼光應要放遠，不能僅就短期之損益來決定未來將採取的行動。基於本研究之目的在檢視個案總公司及事業部平衡計分卡績效之連結，而平衡計分卡之績效評估與管理係以策略為核心，為進一步了解個案公司策略管理層面，以下說明司徒達賢(2005)之策略理念。司徒達賢於策略管理新論(2005)中提到策略管理的分析角度須兼具全面性及前瞻性，以一個整合性的架構，將企業內部的決策及企業在外部環境中長期發展方法結合為一，進而成為企業規劃行動及分配資源之原則，而策略思考過程及創意水準更是策略成敗的關鍵。因此，司徒達賢提出了一套完整的策略決策的思. 政治大. 考架構及程序─策略形態分析法。. 立. 策略形態分析法是先以描述目前的策略形貌為起點，了解現況才能了解過去. ‧ 國. 學. 成功或失敗的原因，進而推測未來可能會面臨之風險。再來企業希望未來的策略形貌又是如何？若期望企業能成為未來的策略形貌，應該運用哪些行動才能達成. ‧. 目標？司徒達賢透過三種不同層次之策略形態，協助策略規劃人員聚焦決策內容。三種層次之策略形態如下：. Nat. sit. y. (一) 網絡定位層次. er. io. 企業處於多元的環境中，包含經濟、社會、人際及政治網絡關係中，在此網絡中的運用合作關係及交換資源，創造企業在總體策略及事業策略之優. n. al. Ch. i n U. v. 勢。網絡定位層次分析之六個構面包含：參與廣度與對象、交易內涵、介入. engchi. 程度、利益分配與核心程度、移動彈性及競爭優勢。 (二) 總體策略層次當企業發展多角化或是趨向多元化時，就須決定如何劃分組織架構，且資源有限，分配資源以及對個別單位績效的要求，就成為重要的課題。總體策略層次分析之六個構面包含：事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程度、各事業未來績效要求標準及競爭標準。 (三) 事業策略層次事業策略是創造價值的來源，強調各事業單位在各產業中，如何滿足客戶需求及創造價值，並與競爭者互相競爭的經營之道。事業策略層次分析之六個構面包含：產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍及競爭優勢。 9.

(17) 二、國營事業應用範例在 1980 年代國外多家國營事業民營化之熱潮，以及全球市場趨向自由化之趨勢下，有關國內國營事業民營化依舊是個熱門議題，故國內針對國營事業策略之分析亦多以國營事業民營化相關主題居多。交通銀行在民營化前與個案公司同屬國營事業，負有執行政策之責，公司體制及經營亦受到法規限制，並且於國內佈有營業據點，具有與眾多企業客戶合作關係之基礎，未來以國際化為目標，與個案公司之現況及目標相似。陳士雄(2001)以策略形態分析法分析交通銀行在 1999 年 9 月民營化後之經營策略。陳士雄(2001)以 2001 年當時之經營策略進行優、缺點之檢討，並對當時在實行策略時所遇到之困難進行討論。交通銀行屬於公營銀行體制時，負責人均為官派，平均任期約 5 年，由政府直接擁有及經營。其經營策略反. 政治大. 映政府金融發展政策執行者之角色，身負經濟發展重任，也同時受到政府資. 立. 源挹注。交通銀行雖已民營化，但在檢討過去及研擬未來策略，仍不可忽略. ‧ 國. 學. 過去之歷史。1999 年主管機關在立法院第三屆第六會期財政、預算委員聯席會議指出交通銀行民營化係為提升自主能力以增加經營效率，民營化後仍. ‧. 持續維持開發銀行型態。政府為最大股東，此為交通銀行未來經營策略之基礎。交通銀行努力之五大目標：品質高、成長穩、利潤佳、形象好及風險低。. Nat. sit. y. 2001 年度發展重點如下：. er. io. (一) 在兼顧風險及品質下，擴大資產規模 (二) 改善資金結構、資金成本. al. n. (三) 降低營業成本. Ch. (四) 運用資訊科技推廣業務. engchi. i n U. v. 陳士雄(2001)檢討發現，交通銀行民營化後策略雖已突破先前公營體制之格局，但並未展現民營化後可帶來的自主經營及彈性，且雖已民營化但在人事及薪酬制度上仍維持公營體制時之僵化。該研究分析產業環境及企業條件，設計達成未來策略形貌之四種可行策略，並以 SWOT 分析提出行動方案。若採取維持現狀策略，應藉民營化減少人事薪酬制度之限制，並以過去公營時期所建立的客戶作為基礎拓展其他業務。解決公營事業常會面臨之人力老化問題，以鼓勵優退方式增加人員流動，打破公營時期保守之企業文化，鼓勵創新，培養國際化人才，拓點佈局海外。陳士雄(2001)所建議之策略摘要如下表所示：. 10.

(18) 表 2-1. 交通銀行策略檢討及行動方案表目前策略檢討優點. 缺點. 困難及限制. . 詳細且具體的策略方向. . 穩健發展. . 突破現有格局. . 未反應民營化後應有的經營彈性及自主性. . 缺乏長期規劃. . 未能反應實務管理問題. . 個案公司雖已民營化，最大股東仍為政府主管機關. . 有關個案公司人事及薪資奬勵制度仍無自主性。未來策略形態模擬. 治政維持現狀大. 項目. 立. 行動方案.  民營化限制鬆綁.  爭取人事薪資制度自主.  電子科技發展.  利用網路鞏固客群. 威脅.  政經情勢不穩.  加強投資銀行業務.  加入 WTO 之市場競爭.  策略聯盟. ‧. ‧ 國. 學. 機會. y. n. al. er. sit.  唯一開發銀行可同時經營工業  加強商業銀行業務及商業銀行業務  以客戶之網絡發揮綜效  具企業客戶基礎  強化業務發展及發揮經驗. io. 優勢. Nat.  民營化可能之股權不當變動及  主動爭取優良股東及政府資源干涉. Ch.  極具專案及融投資經驗 .  i e h n c g 相對穩定之業務風格.  強化派駐被投資公司之董監事功能.  長期投資資產劣勢. iv n 作為企業文化並具行銷效果 U.  組織僵化及資源分配不佳  人力老化.  檢討中央集權制度，並調整組織人力分配.  缺乏創新.  注意開會方式及增加非正式溝通管道.  資本規模太小.  鼓勵創新，配合調整奬勵制度.  國際化程度不足.  擴充投資及專案融資市占率，並大幅增加資本.  內部溝通不佳.  缺乏主動積極企業文化.  招募及培養人才及拓展國際據點  落實績效考評制度並鼓勵優退. 資料來源：陳士雄(2001)本研究整理。 11.

(19) 其他國營事業應用策略形態法之研究範例包含：鄧淑瑜(2008)運用策略形態法探討台電公司在面臨電業自由化，台電公司除了繼續維持綜合電業的整體經營形態外，在不施行資產分割前提下，重新規劃台電公司組織及其經營策略。鄭寶清(2009)以策略形態法檢視台塩公司民營化前後之差異，分析台塩公司民營化成功之原因。楊海蘭(2012)以策略形態法分析蘋果日報成功打敗國內傳統報業之原因，並提出蘋果日報面對媒體數位化來臨之因應策略。另外策略形態法與平衡計分卡議題結合之研究包括：邱奕鈞(2000)運用策略形態法引出個案公司平衡計分卡之策略性議題。吳政蓉(2006)及邱士菁(2009)以策略形態法確立及整合個案公司策略，結合平衡計分卡之應用，建構策略管理系統。上述文獻整理摘要如下表所示：策略形態法應用之相關文獻. 2008. 鄧淑瑜. 2009. 鄭寶清. 2009. 邱士菁. 2010. 邱奕鈞. 2012. 楊海蘭. 立. 以策略形態法分析及整合個案公司策略，讓個案公司主要管理者釐清公司長期策略，並連結事業單位及公司整體目標。. ‧. 在面臨電力產業自由化，以及台電公司民營化之政策目標下，以策略形態六大架構面分析未來台電公司之經營策略。. Nat. 以策略形態法分析台塩公司自 2001 年至 2004 年─即民營化前後之過程，整合一套國營事業民營化之模式。. y. 吳政蓉. 政治研究內容大. io. sit. 2006. ‧ 國. 作者. 學. 年度. 以策略形態法確立某中型跨國環保公司之競爭策略，並結合策略地圖及平衡計分卡，建構完整策略管理系統。. er. 表 2-2. al. n. v i n Ch 針對在中國大陸之台商公司，運用策略形態法擬定策略 engchi U 方向，再以平衡計分卡精神引導出策略性議題。分析蘋果日報與傳統報業價值鏈及策略形態之差異，並以策略形態法分析蘋果日報在面臨數位時代之創新策略。. 12.

(20) 第二節平衡計分卡平衡計分卡由 Kaplan 教授與 Norton 博士於 1992 年《哈佛商業評論》發表，打破傳統僅著重財務表現之績效衡量方式。Kaplan and Norton(1992)指出，在資訊時代下，若僅只重視代表過去成果展現之財務表現將有所不足。為創造未來價值，除了財務表現外，必須加入可趨動未來績效之指標，故發展出平衡計分卡，將衡量過去及趨動未來績效指標以財務、顧客、企業內部流程及學習與成長四個構面，以聚焦策略目標、指標、績效指標及行動方案。以企業的願景及策略為核心，在財務構面，企業要釐清其財務成功之表現為何？在顧客構面則應考量，為了達成願景，對顧客該如何表現？內部流程構面要了解，為了滿足股東及顧客，需要哪些流程？在學習與成長構面要思考，為達成願景，組織及成員應如何保持改變的能力？Kaplan and Norton(1996)所倡議之平衡計分卡架構如下圖所示：. 對股東應如何表現？目指指行標標標動. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大財務：為了財務成功，. n. Ch. engchi. sit. 願景與策略. 企業內部流程：為了滿足顧客和股東，哪些流程需表現卓越？目指指行標標標動. er. io. al. y. Nat. 顧客：為了達到願景，對顧客應如何表現？目指指行標標標動. i n U. v. 學習與成長：為了達到願景，應如何維持改變和改變的能力？目指指行標標標動. 圖 2-3. 平衡計分卡與策略連結之架構. 資料來源：Kaplan and Norton (1996). 13.

(21) 平衡計分卡之四個構面強調外界與內部指標間的平衡，另一方面還可分為過去客觀之成果指標與驅動未來主觀之績效驅動因素。透過平衡計分卡聚焦策略並用以規劃企業長程策略。首先由資深管理階層釐清願景及策略，具體詮釋策略目標，並且負責的資深管理者對願景及策略內容彼此都取得共識。接著在企業推廣平衡計分卡的策略目標及指標，當企業中所有部門或員工都能了解公司層級或部門層級之策略目標及指標時，自然就能規劃個體目標。平衡計分卡亦鼓勵事業單位與總公司的管理階層和董事會之溝通，藉由溝通及連結讓成員了解其長期目標及策略，並據以設定指標及規劃行動方案。最後藉由學習及反饋，提供管理者監督及修改策略，提供管理者組織學習能力，其流程如下圖：. 澄清並詮釋願景與策略治政大  澄清願景. 立.  取得共識. ‧. ‧ 國. 學. 溝通與連結  溝通與教育  制定目標. io. y er. n. Ch. engchi    . 圖 2-4. sit. Nat. 平衡計分卡.  奬勵與績效指標連結. al. 策略回饋與學習  闡述共同願景  提供策略回饋. i n U. v. 規畫與設定指標設定指標校準策略行動方案分配資源建立里程碑. 平衡計分卡策略規劃流程. 資料來源：Kaplan and Norton (1996). 14.  協助策略檢討與學習.

(22) 在顧客構面設計範例中，以平衡計分卡(Kaplan and Norton, 1996)所提到拓荒者石油為例。拓荒者石油具有零售、經銷及批發商客戶性質之公司，一般此種公司擁有兩種客群。一種為直接顧客，係指向拓荒者石油購油後再轉售下游顧客；另一種為最終消費者。而這兩種目標客群所在乎的重點不同，直接顧客為經銷商，有其財務目標─大多為獲利能力，故經銷商希望拓荒者石油能提供其他非油品類服務，如洗車、便利商店，以及優質品牌形象，以提升自身高於其他品牌加油站之競爭力。經銷商滿意度透過經銷商獲利率、經銷商滿意度調查作為指標項目。最終消費者則是重視該品牌加油站安全、清潔及工作人員服務態度。消費者滿意度係藉由區隔占有率及神秘客評分作為指標。平衡計分卡的功用在於提供經理人藉由機制能夠向公司傳達目標客戶的區隔，以及各自不同的價值主張。計分卡連結顧客和消費者的績效改進與財務目標，讓員工易於了解該如何為事業單位貢獻. 政治大. 及創造財務績效。拓荒者石油顧客價值主張及指標如下圖：. 立. 區隔占有率. ‧ 國. 學. 價值主張(目標區隔). 消費者滿意度. 經銷商滿意度. ‧.  產品和服務的屬性.  經銷商獲利率.  改善經銷商品質. 高品質產品. 高素質的業務代表.  購物經驗. sit. y. 迅速服務. 培訓和溝通. er. al. n. 可信賴品牌. io.  形象. Nat. 安全乾淨設施. i n Ch i U e n g c h創新產品 . v. 增強加盟價值. 加油站管理科技. 友善、欒於助人的員工. 廣告與宣傳. 獎勵忠誠指標  區隔占有率.  經銷商獲利率.  神秘客評分.  經銷商滿意度調查圖 2-5 拓茺者石油顧客價值主張資料來源：Kaplan and Norton (1996). 15.

(23) 根據 Kaplan 教授與 Norton 博士研究成功實行平衡計分卡企業的經驗，在策略核心組織(Kaplan and Norton, 2000)一書歸納出五項重要原則： (一) 將策略轉化為執行面語言：藉由策略地圖及平衡計分卡作為系統化及結構化的溝通方式。 (二) 以策略作為整合企業資源之核心：高階管理者打破部門藩離，以策略為核領導各部門以策略為核心，各單位相互支援合作。 (三) 將策略可落實至員工層次：將公司層次平衡計分卡向下展開至部門計分卡，最後推展至員工層次之平衡計分卡，並運用奬酬制度激勵部門及員工，讓策略徹底落實到員工的工作。 (四) 讓策略作為連續的管理循環：傳統管理制度係由預算執行率作為基礎，反而缺少了針對策略的檢討，平衡計分卡可將策略與預算流程互相連結，避. 政治大. 免過於偏重短期績效，透過定期策略管理會議作為資略資訊回饋流程，並. 立. 建立學習與調整機制。. ‧ 國. 學. (五) 由高階領導帶動變革：一項變革需要組織全體皆參與改變，高階主管必須修正原有管理系統，並加以整合和強化變的結果。. ‧. 以美孚石油為例，北美區行銷暨煉油事業處(NAM&R)為例，石油煉製業之特色：資本密集、原物料成本高及標準化大宗商品，故業界皆致力於降低成本及. Nat. sit. y. 提高生產力。美孚石油 NAM&R 為與競爭者有所差異，將策略著重兩大核心：. (一) 財務構面. er. al. n. 標如下：. io. 降低成本並提高競爭力，以及增加高價位產品和服務營收。其平衡計分卡策略目. Ch. engchi. i n U. v. 以 3 年內資本運用報酬率(ROCE)提升至 12%為最高策略，其兩大策略議題為：營收成長策略及生產力提升策略。營收成長策略利用一般油品及開發非油類產品創造營收達成；生產力提升策略則由降低成本及提高資產利用率達成。 (二) 顧客構面與前述拓荒者石油相同，美孚石油 NAM&R 在顧客構面分為兩大客群：經銷商及最終消費者，價值主張分別為雙贏的經銷關係及讓顧客有愉悅的消費經驗。 (三) 內部流程構面在明確界定財務及顧客構面目標成果後，美孚石油 NAM&R 將內部流程的重點與顧客構面連結：開發新產品/服務及非油類產品營收增加利潤，進而 16.

(24) 發展四個策略目標：建立經銷優勢、增加對顧客的價值、建立作業優勢及做社區的好鄰居。 (四) 學習與成長構面美孚 NAM&R 策略目標為員工核心能力和技能、策略資訊之運用及全員參與及貢獻，藉以支持公司策略得實現。平衡計分卡是用以描述企業創造價值之架略架構，策略地圖就是用以說明企業如何創造價值。Kaplan and Norton(2004)在策略地圖一書提到，策略地圖可謂是策略之儀表板，除可檢視平衡計分卡的四個構面之因果關係連結，並能協助高階主管們進行討論。策略地圖亦可做為策略要件及其相互關係之檢查表，可藉以檢查出策略是否因某一要素的遺失而有所缺陷。策略需在短期績效及長期目標間取得平衡，且策略係基於一個有差異性之價值主張，而價值係由內部流程所創造的。. 立. 政治大. 然而當企業規模逐漸擴大為多個事業單位，如何整合及串連總公司及事業單. ‧ 國. 學. 位之策略變成另一個重要課題。Kaplan and Norton(2006)在策略校準一書提到大致上有兩種極端方式，一種為先由總公司制定策略地圖及平衡計分卡，再由事業. ‧. 單位及支援單位制定各單位之計分卡，以徹底落實總公司策略及計分卡指標。另一種則是由事業單位先行試辦，待確認此套管理方式確實有效用後才提升至總公. sit. y. Nat. 司等級。. er. io. 蔡至潔(2003)提到事業單位之平衡卡方式開展有二：依該事業單位之定位承接總公司策略性議題，以及依該事業單位本身之特色發展其策略目標。待確立事. n. al. Ch. i n U. v. 業單位之策略目標後，建立事業單位之策略地圖，以訂定衡量指標及目標值，最. engchi. 後的規劃行動方案。總公司及事業單位平衡計分卡連結流程如下圖所示：承接總公司策略性議題. 發展事業單位策略目標圖 2-6. 建立事業單位策略地圖. 訂定衡量指標及目標值. 總公司及事業單位平衡計分卡之連結流程資料來源：蔡至潔(2003). 17. 規劃行動方案.

(25) 其他有關平衡計分卡之研究範例包含：陳素卿(2003)及林昭仕(2007)以問卷方或訪談方式建構台灣自來水公司之平衡計分卡；林麗鳯(2004)建構台糖公司策略地圖及平衡計分卡；歐秋霞(2006)以文獻紀錄及訪談方式建構基隆市公共汽車管理處平衡計分卡；鄭靜枝(2006)以台電公司現行責任中心制度為基礎，提供台電公司導入平衡計分卡之建議；陳明宜(2009)及張明杰(2009)提供台電公司部門層級(分別為台電人訓所及台電會計處)導入平衡計分卡之建議；黃武星(2009)檢視台電公司施行責任中心制度是否與平衡計分卡精神相符，並建議策略地圖應推行至二級責任中心，且台電公司應成立平衡計分卡制度之教育推廣小組等意見。相關文獻整理摘要如下表所示：表 2-3 平衡計分卡應用之相關文獻年度. 作者. 研究內容. 2003. 陳素卿. 以台灣自來水公司為研究對象，以問卷分析結果為自來水公司建構平衡計分卡。. 2004. 林麗鳯. 建構台糖公司平衡計分卡與策略地圖，整合一套策略管理平台。. 2006. 鄭靜枝. 在台電公司現行的責任中心制度下，探討策略事業單位現行責任會計制度運作，及績效衡量指標應用之回饋，並提供台電公司未來導入平衡計分卡之建議。. 2006. 歐秋霞. 以文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察等方式，為基隆市公共汽車管理處建構平衡計分卡管理制度。. 2007. 黃榮坤. 2007. 林昭仕. 立. 政治大. y. ‧. ‧ 國. 學. sit. io. n. al. er. Nat. 以某一冷卻水塔製造 A 公司為例，探討導入平衡計分卡及策略地圖之研究，以訪談方式形成平衡計分卡，發展公司及部門別之策略地圖，並分析其因果關係。. i n U. v. 以自來水公司現行責任中心績效考核制度為基礎，規劃自來水公司平衡計分卡之策略性指標，並以問卷及訪談方式分析以及提供經營建議。. Ch. engchi. 2009. 黃武星. 就台電公司現行之責任中心制度，探討台電現行責任中心制度，惟預算編列流程及獎酬制度因國營事業受較多限制，難以達到激勵效果，並建議策略地圖制推及至二級責任中心，另長期策略規劃與年度預算流程應予之配合。. 2009. 陳明宜. 研究台電公司人訓所在現行責任中心制下，導入平衡計分卡，與使用平衡計分卡制度應用於人事訓練部門之適切性。. 2009. 張明杰. 台電公司的目標體系分為：公司總目標、系統目標、單位目標，由於公司規模龐大，以台電會計處為例研究其目標體系指標及內容。. 18.

(26) 第三章. 研究方法及個案公司簡介. 本章說明本研究選擇之研究方法，以及簡介個案公司產業概況，並分析事業部所處產業環境，並提出目前個案公司所面臨的問題。第一節研究方法之選擇本研究藉由個案研究法之方式，以探討個案公司在面臨近年經營績效不如以往優異之狀況下，以策略形態法分析企業經營策略，再以事業部績效管理系統。藉由資料蒐集及訪談等方法分析公司現況，並提供個案公司未來在公司策略規劃及事業部績效衡量之建議。個案研究是一種實證研究，適用於研究「怎麼樣」(How)或「為什麼」(Why). 政治大. 的研究問題，研究焦點必須集中在當前的問題或事件，且研究者難以直接控制研. 立. 究過程。個案研究設計可依個案數分為單個案研究設計及多個案研究設計，另可. ‧ 國. 學. 依分析單位多寡分為單一分析單位及多分析單位。單個案研究設計是目前最常用的研究設計，單個案研究設計適用之情況包括：檢驗及批判現有理論、係為獨特. ‧. 現象、具有代表性與啟示性，以及對個案作縱向比較。次級分析單位可拓展研究範圍，並對個案進行更深入的分析。根據 Yin (2009)，個案研究設計研究基本類. (單一分析單位) 嵌入性 (多分析單位). y. sit. al. 單個案研究設計. 多個案研究設計. v i n 個案個案 A Ch U i e h n 單個案研究設計 g c 多個案研究設計 n. 整體性. er. 個案研究設計的基本類型. io. 表 3-1. Nat. 型如下表所示：. 個案. 個案 A. 個案 B. 個案 B. 嵌入性嵌入性嵌入性嵌入性嵌入性嵌入性分析單位 1 分析單位 2 分析單位 1 分析單位 2 分析單位 1 分析單位 2 資源來源：個案研究設計與方法 Yin (2009). 19.

(27) 本研究係探討個案公司之單個案，分析單位包含個案公司之總公司以及次級單位事業部，屬於單個案之嵌入性研究設計。國內以國營事業為平衡計分卡為研究主體之個案較少，且有關國營事業之策略管理研究多為民營化策略或未來如何因應市場自由化之議題，對於國營事業在釋股民營化前之經營則較少著墨，且個案公司之市場也早已自由化，此為本研究與其他有關國營事業研究較獨特之處，故較適用於個案研究法。本研究採用深度訪談法，又稱為質性訪談，又可依訪談問題設計方式再細分為開放式、半結構式及結構式。開放式訪談只設定訪談主題，訪問者僅以少量問題引導訪問內容，受訪者較可隨意抒發己見。半結構式訪談會預先設定訪談大綱，訪談者再依據受訪回答狀況及互動情形，可以不同形式之開放式問題提問。結構. 政治大. 式訪談則事先設計好一定結構之問卷，若受訪者對問題有所疑惑，訪問者須以一致之說法解釋問題。. 立. ‧ 國. 學. 本研究以司徒達賢(2005)策略形態法為架構，請個案公司之總公司及事業部主管分析油品行事業部目前及未來的經營形貌依照策略形態法三個構面：網絡定. ‧. 位策略、總體策略及事業策略，分析油品行銷事業部策略，訪談問題如下：. 2.. 請問油品行銷事業部未來經營的形貌為何?. 3.. 在油品銷售產業中，個案公司已建立一個網絡關係，在此網絡關係. er. io. sit. y. 請問油品行銷事業部目前經營的形貌為何?. Nat. 1.. 中有哪些合作對象?. n. al. Ch. i n U. v. 4.. 請問個案公司與上述合作對象交易(或交換)之內容為何?. 5.. 請問個案公司對於前述合作對象之依賴度程度高低?合作對象對個. engchi. 案公司的依賴程度高低? 6.. 請問在此合作的網絡關係中各成員的利益如何分配?個案公司在此網絡中核心程度高或低?. 7.. 請問在此網絡關係中移動彈性高或低?. 8.. 請問個案公司這個網絡關係可贏過競爭對手之網絡關係的優勢為何?. 9.. 請問如何劃分油品行銷事業部策略事業單位?也就是劃分單位之原則為何?. 10. 公司資源畢竟有限，請問油品行銷事業部哪類業務之比重較高?未來發展方向為何? 20.

(28) 11. 請以產品生命週期概念分析油品行銷事業部販售之產品處於哪一個階段? 12. 請問油品行銷事業部多角化業務發展及風險考量為何? 13. 請問油品行銷事業部之未來績效要求標準為何? 14. 請問油品行銷事業部之本業及多角化業務，能夠帶給油品行銷事業部哪些綜效? 15. 請問油品行銷事業部產品之廣度及特色為何? 16. 請問油品行銷事業部如何作目標市場之區隔方式及選擇? 17. 請問油品行銷事業部之垂直整合程度高低? 18. 請問油品行銷事業部在產業中之相對規模?以及是否具規模經濟? 19. 請問油品行銷事業部經營涵蓋之地理範圍為何?. 政治大. 20. 請問油品行銷事業部之競爭優勢為何?. 立. 訪談對象為個案公司總公司及事業部主管，皆在個案公司服務 10 年以上，. 訪談對象一覽表. 總公司副總. 20 年以上. 2014 年 5 月. 事業部副總. 20 年以上. 2014 年 5 月. 20 年以上. 2014 年 5 月. 事業部特助. 20 年以上. 2014 年 5 月. 事業部主任. 20 年以上. 2014 年 5 月. 總公司組長. 10 年以上. 2014 年 6 月. n. C h 20 年以上 engchi. 總公司特助. sit. io. al. 總公司處長. y. 訪談時間. Nat. 年資. er. 表 3-2. ‧. ‧ 國. 錄一及附錄二，訪談名單如下表所示：. 學. 具有豐富經驗，並為總公司或事業部策略規劃之重要主管，訪談內容摘要請見附. iv n 2014 U 年6月. 本研究期望以策略形態法分析總公司及事業部主管在事業部策略擬定上是否有所差異，受訪者間雖有職等高低之差別，但因訪談方式均為個別訪談，受訪者之答復意見並不會受其他受訪者影響。. 21.

(29) 本研究將以策略形態法 (司徒達賢, 策略管理新論, 2005)整理個案公司目前策略形態與未來策略形態，本研究並據以統合個案公司既有之策略行動方案。研究流程及觀念性架構如下圖所示：. 研究流程. 個案問題確認. 文獻探討. 以策略形態法之架構進行資料蒐集、訪談及資料整理，檢視策略執行議題與公司未來形貌之連結。. 理論架構. 立. 政治大應用平衡計分卡與企業使命、願景及策略目標相連結。. ‧ 國. 學 ‧. 以相關係數分析驗證事業部績效指標與策略目標之關聯性。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 改善方案及建議. Ch. 結論. engchi. 圖 3-1. i n U. 觀念性架構. 22. v.

(30) 第二節個案公司產業簡介及事業部產業分析一、產業概況石油為一國重要國防及民生資源，在國防安全及經濟發展上極為關鍵，基於如此重要性，自上游探勘、油氣資源開發、油品採購、煉製、輸儲及銷售均由政府管控的國營事業經營。隨著經濟逐漸自由化及全球化的影響下，政府於民國 1985 年開放民間經營加油站，1996 年開放民間可設立煉油廠，可生產、進出口及販售油品，2001 年石油管理法通過後開放所有油品可自由進口，打破過去由國營事業獨占經營的局面。由於石油石化相關產業愈往上游之資本密集度愈高，進入門檻愈大，目前除了於台灣設有煉製設備之民間業者僅有台塑石化公司，形成台灣 2 大供油系統之局面，而加油站銷售方面，則有多家民間業者競爭，如全. 政治大除了個案公司等其他中下游業者之體系外，台塑石化所生產之石化上游產品(乙立. 國、台亞、統一精工及福懋等。石化產業方面，台灣石化產業主要亦為 2 大系統，. ‧ 國. 學. 烯、丙烯及丁二烯等)主要為供應台塑集團，構成垂直整合之產業鏈。台灣天然氣產量有限，主要為進口液化天然氣以供應國內需求，天然氣不管是進口、氣化. ‧. 及輸儲等，均須要投入相當大的資金，目前由國營事業獨家供應，僅配銷部分由. sit. Nat. 能源，家用天然氣因管線日漸普及，消費量逐漸成長11。. y. 各地區天然氣公司負責。國內天然氣主要用於發電，並被為取代核能發電之潔淨. al. er. io. 基於本研究主要為油品行銷事業部，故以下利用 PEST(Political, Economic,. v. n. Social, Technological)架構針對事業部所處產業進行分析。 (一) 政治. Ch. engchi. i n U. 國內自 1987 年頒布《加油站管理規則》，開放民間業者經營汽、柴油加油站業務，台塑集團於 1999 年成立台亞石油專營油品銷售，其販售油品由台塑石化所生產，2001 年實行石油管理法後，國內油品市場自由化，自油品進口、石油煉製及油品銷售全面開放，一改過去由個案公司一家獨大之局面，除了台塑石化，國際石油公司於 2002 年為進軍台灣成立台灣埃索環球石油公司，但於 2003 年退出台灣市場。台灣缺乏自有能源，且近年國際油價高漲，自 2009 年起原油及汽柴油之進口關稅已降為 0。. 11. 經濟部能源局能源平衡表：住宅部門之天然氣使用量 2008 年 557,405 公噸、2009 年 551,149 公噸、2010 年 574,861 公噸、2011 年 618,915 公噸、2012 年 632,468 公噸。 23.

(31) (二) 經濟近年歐美各國面臨財政赤字問題，影響全球經濟，且美日各國採行貨幣寬鬆政策，推升全球原物料及能源價格，近年國際原油指標油價 WTI、Dubai 及 Brent 在金融海嘯影響後，又重回百元大關水準。如 2011 年 WTI 年均價每桶 95.133 美元、Dubai 年均價每桶 105.917 美元、Brent 年均價每桶更高達 111.164 美元。Dubai 及 Brent 的 2012 年、2013 年之年均價至 2014 年 1 月至 6 月 1 日之均價均在每桶百元美金之價位，導致個案公司生產成本提高，近 15 年國際指標油價年均價12變化如下圖所示：. 近15年國際指標原油年均價. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. io. 圖 3-2. al. Dubai. sit. y. Nat. WTI. Brent. 近 15 年國際油指標油價年均價. er. 美元/桶 120 100 80 60 40 20 0. n. v i n 近年台灣國民生產毛額(GDP)年增率約落在 1~3%，成長幅度不高，且台 Ch U i e h n gc 3 年平均灣市場規模較小，例如油品市場已趨於飽和，以車用汽油為例，近最終用量約 980 萬公秉，未來國內市場成長幅度有限，近 10 年車用汽油最終用量如下圖所示：. 12. 資料來源參見經濟部能源局油價資訊管理與分析系統(網址： http://web3.moeaboe.gov.tw/oil102/)。 24.

(32) 萬公秉 1,100 1,050 1,000 950 900 850. 國內近10年車用汽油最終用量. 圖 3-3 國內近 10 年車用汽油最終用量資料來源：經濟部能源局能源平衡表供給方面，國內兩大供油系統，目前台塑石化汽、柴油以出口外銷為主，. 政治大市占率分別高達 79.1%及 84.5% 。國內加油站通路方面，個案公司加油站(含立個案公司則因肩負充份供應國內油品之政策性任務，102 年汽油與柴油國內 13. 加盟站)市占率約占 70%14以上，直營站市占率約占 25%，台亞石油及全國加. ‧ 國. 學. 油站市占率分別占 5%及 4%15。. ‧. (三) 社會. y. Nat. 近年因油價上漲，自助加油之油價因較為實惠，部分消費者為節省油料. sit. 支出，消費模式由加油員加油轉為自助式加油，且為獲得更多優惠，消費者. n. al. er. io. 會比較各家銀行信用卡是否有提供價格或贈品之優惠。. Ch. i n U. v. 國營事業為政府所持有，須肩負政策任務，因此對部分消費者而言，國. engchi. 營事業應屬公務機關性質，不應以達法定盈餘為目標，應以照顧民生及國內產業為主要宗旨；但有些消費者認為國營事業應以達成法定盈餘為目標，不論政策性任務，若未達成目標則表示經營績效不彰。另外有關國營事業民營化之議題，部分消費者認為國營事業為效率不佳之象徵，應予以民營化才能使經營效率最佳化；但亦有部分消費者認為國營事業民營化即為財團化，是將屬於全民的資產轉為財團化。近年環保意識高漲，公民意識抬頭，社會大眾及 NGO (非政府組織)為了宣掦理念，走上街頭表達訴求。電視台談話節目的興起，培養了許多媒體名. 13 14 15. 資料來源取自個案公司 102 年年報。資料來源取自個案公司官方網站業務簡介。請參見經濟部能源局油價資訊管理與分析系統(網址：http://web3.moeaboe.gov.tw/oil102/)。 25.

(33) 嘴，外加網路快速傳播訊息，在資訊爆炸的時代，社會輿論容易快速傳播及影響社會大眾。因此，企業在做任何決策時，若時機不恰當，或是處理上不細膩，都有可能會導致難以收拾之危機。 (四) 科技傳統化石能源蘊藏量雖日益減少，但在科技不斷進步，過往難以開發之深海油田等，以及無法大量商業化開採之頁岩油氣，得以提供人類其他能源的選擇，另外綠能科技的發展進步，如：太陽能、風能、地熱能及潮汐能等，數十年來的發展使其更具效率或成本降低，其他替代能源亦持續研究發展中，如：藻類、可燃冰等。目前雖已可見電動車、天然氣車或 LPG 車上路，但仍現階段仍無法完全取代傳統汽柴油車輛。. 治政基於 PRST 架構分析，國內油品市場雖於 2001大年石油管理法頒布後已自由立化，個案公司必須一改過獨占市場之經營思維，且國內油品市場已漸趨飽和，市 ‧ 國. 學. 場成長有限，油品外銷及三角貿易為個案公司發展方向。傳統化石能源終有枯竭的一天，雖然目前替代能源尚未能夠完全取代化石能源，個案公司必須抓住綠能. ‧. 商機，以避免未來被潮流所淘汰。. sit. y. Nat. 二、個案公司簡介. er. io. 個案公司為國營事業體制，於 1949 年隨國民政府播遷來台，主要業務範圍. al. 包括油氣探勘、開發、煉製、輸儲與銷售，及生產供應石化原料。由於國內油氣. n. v i n 資源日漸枯竭，個案公司多年來積極尋求海外合作探勘機會，目前於厄瓜多、美 Ch U i e h n c g 國、印尼及查德等國進行探勘，近年亦與中國海洋石油公司合作探勘。在煉製方面，個案公司目前於高雄、大林及桃園共有 3 座煉油廠，身為國營事業以穩定供應國內市場為優先，外銷為輔，並積極發展貿易，於 2012 年設立新加坡貿易據點，以拓展國際貿易業務。在石化方面，個案公司透過設備汰舊換新提高產量，以彌補石化原料供給之缺口。並配合政府高值化政策「量的增加在國外，質的增加在國內」，於 2012 年設立新材料及試量產中心，以及與民間業者合資研發與生產石化高值化產品。至於油品銷售方面，由於台灣市場競爭激烈，個案公司實施「精緻服務」，並於部分地區成立特色站，如 2011 年啟用墾丁加油站為全台首座太陽能光電發電加油站，且提供偏遠地區民眾用油便利性。在政府穩健減核之政策下，天然氣發電及擴大再生能源使用為取代核能發電 26.

(34) 之配套措施，目前個案公司於永安及台中擁有 2 座液化天然氣(LNG)接收站，並藉由輸送管線系統穩定供應國內天然氣市場。個案公司期望未來將持續求國外探勘機會、更新煉製設備以增加產量及減少能耗等，此外，透過探採、煉製、綠能、新材料及試量產中心，持續研發綠能產品及石化高值化產品等，為台灣社會穩定供應高品質及高效能之能源。個案公司之組織架構原為功能性組織，在面臨市場自由化及競爭者，為提升經營效率，於 1993 年實施責任中心制，並於 1999 年起陸續將功能性組織逐步成立事業部，目前一共有 15 個一級直線單位和 18 個一級幕僚單位，包含海外子公司、事業部、研發單位、工程單位及總公司。個案公司之組織架構如下圖所示16：股東會治政監察人大立董事會. ‧. ‧ 國. 學. 董事長. 總經理. 檢核室. 秘書室. 副總經理. n. al. Ch. er. io. sit. y. Nat 政風處. v ni. 總經理室. U e n g c h i 海外分公司 8大事業部工程單位研發單位總公司. 圖 3-4. 16. 個案公司組織圖. 資料來源取自個案公司年報整理而成。 27.

(35) 1980 年代經濟自由化的思潮下，先進國家如英國、日本、德國及法國等，紛紛推動國營事業民營化，期望在競爭的自由市場下能夠更具有效率，創造更多價值。而台灣在面臨全球化的影響，以及 WTO(世界貿易組織)後，國內市場必須開放與競爭者競爭，以往由國營事業獨占之油品、電信及菸酒市場均須自由化。政府自 1988 年起逐步推動國營事業民營化，個案公司於 1993 年列入移轉民營事業清單內，並於 1997 年奉行政院核定列為全民釋股對象，1998 年完成個案公司民營化計畫書，規劃三階段釋股完成民營化。立法院於 2003 年決議當個案公司釋股時，民營化及員工權益等相關議題應與個案公司工會協商，並將協商結論併入個案公司民營化計畫書，送立法院審查通過後始得進行民營化釋股。惟個案公司工會秉持反對民營化立場，至今個案公司未能釋股。. 政治大事、採購等制度、經營效率及民營化推動時程。奉經營改善小組指示，個案公司立目前規劃民營化時程為 2016 年達成第一階段釋股，並於 2017 年底釋出百分之五 2012 年主管機關邀集產官學界代表組成經營改善小組，檢討個案公司之人. ‧ 國. 學. 十之股權。近年個案公司之經營狀況較過去艱苦，且國營事業推動民營化無法一蹴可幾，在完成民營化前，個案公司積極改善經營績效，以企業化方式經營並逐. ‧. 步推動民營化。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i n U. v.

(36) 第三節個案公司面臨的問題在國際原油處於平均每桶百美元的價位之高油價時代，面臨原料價格高檔，個案公司身為國營事業身兼營利充實國庫及執行政策性任務的角色，近年來在經營上面臨極嚴竣的挑戰。個案公司近年經營表現(表 3-2)在營業收入方面，2008 年營業收入 9,576 億元，2009 年因受金融海嘯影響，營業收入僅 7,350 億元，2011 年起營業收入高達 1 兆元，2012 年及 2013 年營業收入分別高達 1.1 兆元與 1.2 兆元。損益方面， 17. 2008 年本期淨損高達 1,206 億元，占個案公司資本額 93%，2011 年本期淨損. 324 億元及 2012 年本期淨損 336 億元，2013 年本期綜合淨利18則小賺 50 億元。. 治政公司經營績效連結，縱使事業部表現優異仍無法落實總公司策略，以及無法提供大個案公司經營上的收益。立. 事業部係為個案公司帶來實質收益之單位，若事業部績效指標設定未能與總. ‧ 國. 個案公司近 6 年營業收入及本期損益. 單位：億元. 2013 年. 本期損益. 9,576. -1,206. 7,350. 377. al. 10,299. Ch. engchi U. 11,472 11,877. y. sit 160. er. 9,342. n. 2012 年. io. 2011 年. Nat. 2010 年. 營業收入. ‧. 2008 年 2009 年. 學. 表 3-3. v ni. -324 -336 50. 個案公司於 1993 年實行責任中心會計制度，並將組織型態從原本功能性組織逐步調整為事業部型態，2004 年事業部績效考核導入平衡計分卡概念，期望同時考量短期績效及長期發展，以達公司永續發展之目標。由於已施行多年，且每年都會針對事業部平衡計分卡衡量指標及目標進行討論及修正，最後送董事會正式核定，不論是董事會、中高階管理階層、基層主管及員工皆對此種績效評量方式相當熟悉。. 17 18. 資料來源取自公開資料觀測站個案公司簡明損益表。個案公司 2013 年後採用 IFRSs 會計準則。 29.

(37) 然而策略地圖方面尚未正式導入個案公司正式策略規劃流程，先以教育推廣方式讓個案公司企劃人員能夠熟悉此項策略規劃工具，期望企劃人員能以策略地圖思考各項策略間之關聯性及邏輯關係，並作為總公司及事業部策略溝通的工具，也因僅止於教育推廣，目前總公司及事業部之策略地圖係由各單位受訓人員依據高階管理階層所設定策略逕行繪製，未曾檢視總公司及事業部策略之關連性。且個案公司管理階層及總公司企劃主管在幾經更迭後，當時推廣策略地圖之重要推手目前多以擔任其他要職或退休，對於較不了解策略地圖的繼任人員則思考往後是否應持續推廣策略地圖？策略地圖能否帶給個案公司運用上的幫助？個案公司刻正進行事業部績效指標與公司績效指標關聯性之檢討與改善；另外在策略地圖方面，由於管理階層及總公司企劃部門主管更迭，在 2012 年訓練. 政治大具，亦仍未導入正式的策略規劃流程中。本研究期望以個案公司平衡計分卡及策立略地圖，藉以連結事業部及總公司績效指標，提供個案公司在設定績效指標時之班結訓後，目前尚無持續推廣之計畫，未將策略地圖作為企劃人員之策略規劃工. ‧ 國. 學. 參考，並提出有關策略地圖應用之建議。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(38) 第四章. 個案分析結果. 本章主要分為兩大部分，先以司徒達賢(2003)策略形態分析法為架構，訪談個案公司總公司及事業部主管，分析總公司與事業部主管對於事業部策略是否一致。在歸納出事業部策略後，以個案公司既有之策略地圖及平衡計分卡整合總公司及事業部平衡計分卡。並以個案公司績效實績分析總公司與事業部績效是否能與財務指標(股東報酬率)相連結。第一節個案事業部策略形態分析本研究參考司徒達賢(2003)策略形態分析法，並依據與個案公司經營團隊(總公司及油品行銷事業部)及相關策略規劃人員之訪談結果，分析個案公司之策略. 政治大. 形態及策略態勢。本研究分析方法如下：. 立. 步驟一：依據策略態勢分析法之觀念及構面設計問卷問題。. ‧ 國. 學. 步驟二：訪問個案公司總公司與事業部管理人員之個別意見與觀點，訪談對象包含 2 位副總、1 位處長、2 位特助、1 位主任及 1 位組長。. ‧. 步驟三：彙整訪談之內容，分析總公司與事業部管理人員之意見及觀點異同. y. Nat. io. sit. 之處。. n. al. er. 步驟四：依策略形態分析法之構面整理個案公司目前及未來的策略形態及行動方案。. Ch. engchi. i n U. v. 基於研究目的，訪談對象以個案公司總公司及油品行銷事業部從事策略規劃之相關人員為主，整合總公司及油品行銷事業部對於事業部未來策略發展規劃之意見與觀點。個案公司自 1993 年全面實施責任中心制度及責任會計制度，1999 年起調整組織架構陸續成立事業單位，採用利潤中心制度，個案公司經營業務跨足多種產業，總公司層次策略規劃為設定各事業單位發展方向及目標，事業單位策略則以總公司策略為原則，制定事業單位更詳細之戰略及行動方案。以下為整合總公司與油品行銷事業部之發展策略之方式說明，將先說明油品行銷事業部現在與未來的形貌，再以事業、總體及網絡定位三種策略層次分析目前油品行銷事業部之策略態勢、油品行銷事業部現階段與未來之策略態 31.

(39) 勢，以及油品行銷事業部為達成總公司策略方向所應採取的策略行動。一、事業部之經營形貌有關油品行銷事業部經營策略方面部分，總公司及事業部主管針對目前及未來的經營形貌之看法一致，本研究將其整合後說明如下： 1.. 事業部目前經營形貌在描述目前油品行銷事業部的經營形貌，總公司及事業部主管看法一致。. 皆認為事業部為個案公司之通路商，販售煉廠生產之成品油，並且穩定且充分供應油品予國內市場，不會讓國內市場發生斷油狀況。惟一事業部副總特別強調個案公司商標深植人心之程度已與加油站本身畫上等號，油品行銷事業部現在的經營形貌如下：. 立. 政治大. 在台耕耘超過一甲子，個案公司之品牌已深植人心。. 2.. 係為通路商之角色，負責在國內市場經銷個案公司生產之油品。. 3.. 供應最齊全的產品，包含車用汽油(92、95 及 98)、柴油、燃料油、航空燃油、船用燃油等油品。. 4.. 國內加油站通路規模最大，全台自營站及加盟站合計近 2,000 家。. 5.. 穩定充分供應高品質油品，讓客戶感到安心無虞，不用擔憂無油可. ‧. ‧ 國. 學. 1.. io. sit. y. Nat. n. al. er. 買或遭到斷油之狀況。 2.. 事業部未來經營形貌. Ch. engchi. i n U. v. 在描繪油品行銷事業部未來的形貌部分，總公司及事業部主管看法一致，且皆認為多角化的發展為必要之趨勢。油品行銷事業部未來的經營形貌如下： 1.. 提供高品質油品，並保持充分及穩定供應予客戶。. 2.. 國內加油站最大通路規模。. 3.. 加油站已非僅是提供油品銷售服務而已，而是一個能源供給站，譬如：電動車的電池交換站、氫氣或天然氣加氣站等，提供客戶整合性服務。. 4.. 根據各站之立地條件，結合當地特色販售特色商品，或藉全國通路規模優勢，販售全國性商品。 32.