第二章 文獻探討
第一節 策略管理
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第二章 文獻探討
本章歸納整理有關策略管理觀念及分析方法，以及有關平衡計分卡應用相關 文獻，並探討應用策略管理觀念及平衡計分卡於國營事業之相關文獻。
第一節 策略管理
本節依序說明策略管理的意涵，以及司徒達賢(2005)策略理念及國營事業之 應用範例。
一、策略管理的意涵
策略在企業經營中占有至關重要的地位，在近幾十年間，國內外學者對策略 管理的研究已成為重要的研究領域及系統化思考。依據策略九說 (吳思華, 2000) 策略可分為四種不同取向如下：
(一) 程序取向
此架構主要為策略規劃之程序，可大致分三階段：
1. 策略情境分析：藉由分析企業所處之外部環境及企業本身所擁有之 內部條件，掌握目前及未來的機會與威脅，確認企業的優勢與劣勢。
2. 策略制定：根據上述之分析結果，選擇企業最適之總體策略及事業 策略。
3. 策略執行：以上述之總體策略及事業策略為基礎，據以設定組織、
控制制度及功能策略。
(二) 橫面取向
策略決定者必須先釐清哪些事情「應該」、「可以」或「必須」決定，這 些決定對企業具有關鍵性影響，吳思華(2000)將上述待決定之企業策略內容 稱呼為「策略構面」，並分為「營運範疇」、「核心資源」及「事業網絡」三 大類。
(三) 類型取向
依實務上的策略主題歸納為不同類型之策略，譬如：產品發展策略、市 場發展策略、垂直整合策略、多角化策略、購併策略、策略聯盟及國際化策 略等。
(四) 邏輯/本質取向
著重在面對外部環境與內在條件，以及策略之決策間建立清楚之邏輯關 係，即為在何種外部環境下加上企業在擁有何種條件，所該採取之策略。
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企業擁有之資源是有限的，若欲在有限資源下獲得最大效益，就須要一套整 體思考，而這些思考後所制定之決策為經營策略。吳思華(2000)認為策略為企業 未來發展扮演主導角色，對於企業的營運活動具有影響。企業營運須投入人力、
物力及財力來進行生產、行銷、研發等活動，經營狀況佳的企業能透過這些經營 活動強化競爭優勢，自然形成生存利基，進而又吸引更多資源投入，形成一個良 好的企業營運循環，圖示如下：
Poter (1998)認為在擬定競爭策略時，除了衡量所處產業之機會與威脅、企業 自身優勢及劣勢外，企業經營者個人價值觀將左右企業策略之發展方向，另外社 會對其企業之期待，也使企業為符合社會期待而調整策略內容。策略時所須考量 之要素，其關係如圖 2-2。
圖 2-2 競爭策略考量要素 資料來源：Porter (1998)
競爭策略 企業的優勢
與劣勢
產業的機會 與威脅
社會期望 企業經營者
價值觀
策略
生存利基
資源投入 競爭優勢
經營活動 執行
吸引
強化
形成 指導
推動
建立
界定
圖 2-1 企業營運循環 資料來源： 吳思華(2000)
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司徒達賢(2005)將策略運作的原則可歸納為三類，首先是策略應與競爭優勢 相輔相成，經由策略來建立企業之長期競爭優勢，再來是運用策略與外部維持有 利之資源交換關係，換取更多資源作為成長之基礎，最後是思考策略之眼光應要 放遠，不能僅就短期之損益來決定未來將採取的行動。
基於本研究之目的在檢視個案總公司及事業部平衡計分卡績效之連結，而平 衡計分卡之績效評估與管理係以策略為核心，為進一步了解個案公司策略管理層 面，以下說明司徒達賢(2005)之策略理念。
司徒達賢於策略管理新論(2005)中提到策略管理的分析角度須兼具全面性 及前瞻性，以一個整合性的架構，將企業內部的決策及企業在外部環境中長期發 展方法結合為一，進而成為企業規劃行動及分配資源之原則，而策略思考過程及 創意水準更是策略成敗的關鍵。因此，司徒達賢提出了一套完整的策略決策的思 考架構及程序─策略形態分析法。
策略形態分析法是先以描述目前的策略形貌為起點，了解現況才能了解過去 成功或失敗的原因，進而推測未來可能會面臨之風險。再來企業希望未來的策略 形貌又是如何？若期望企業能成為未來的策略形貌，應該運用哪些行動才能達成 目標？司徒達賢透過三種不同層次之策略形態，協助策略規劃人員聚焦決策內容。
三種層次之策略形態如下：
(一) 網絡定位層次
企業處於多元的環境中，包含經濟、社會、人際及政治網絡關係中，在 此網絡中的運用合作關係及交換資源，創造企業在總體策略及事業策略之優 勢。網絡定位層次分析之六個構面包含：參與廣度與對象、交易內涵、介入 程度、利益分配與核心程度、移動彈性及競爭優勢。
(二) 總體策略層次
當企業發展多角化或是趨向多元化時，就須決定如何劃分組織架構，且 資源有限，分配資源以及對個別單位績效的要求，就成為重要的課題。總體 策略層次分析之六個構面包含：事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期 交替狀態、風險分散程度、各事業未來績效要求標準及競爭標準。
(三) 事業策略層次
事業策略是創造價值的來源，強調各事業單位在各產業中，如何滿足客 戶需求及創造價值，並與競爭者互相競爭的經營之道。事業策略層次分析之 六個構面包含：產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合 程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍及競爭優勢。
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二、國營事業應用範例
在 1980 年代國外多家國營事業民營化之熱潮，以及全球市場趨向自由 化之趨勢下，有關國內國營事業民營化依舊是個熱門議題，故國內針對國營 事業策略之分析亦多以國營事業民營化相關主題居多。
交通銀行在民營化前與個案公司同屬國營事業，負有執行政策之責，公 司體制及經營亦受到法規限制，並且於國內佈有營業據點，具有與眾多企業 客戶合作關係之基礎，未來以國際化為目標，與個案公司之現況及目標相似。
陳士雄(2001)以策略形態分析法分析交通銀行在 1999 年 9 月民營化後之經 營策略。陳士雄(2001)以 2001 年當時之經營策略進行優、缺點之檢討，並 對當時在實行策略時所遇到之困難進行討論。交通銀行屬於公營銀行體制時，
負責人均為官派，平均任期約 5 年，由政府直接擁有及經營。其經營策略反 映政府金融發展政策執行者之角色，身負經濟發展重任，也同時受到政府資 源挹注。交通銀行雖已民營化，但在檢討過去及研擬未來策略，仍不可忽略 過去之歷史。1999 年主管機關在立法院第三屆第六會期財政、預算委員聯 席會議指出交通銀行民營化係為提升自主能力以增加經營效率，民營化後仍 持續維持開發銀行型態。政府為最大股東，此為交通銀行未來經營策略之基 礎。交通銀行努力之五大目標：品質高、成長穩、利潤佳、形象好及風險低。
2001 年度發展重點如下：
(一) 在兼顧風險及品質下，擴大資產規模 (二) 改善資金結構、資金成本
(三) 降低營業成本
(四) 運用資訊科技推廣業務
陳士雄(2001)檢討發現，交通銀行民營化後策略雖已突破先前公營體制 之格局，但並未展現民營化後可帶來的自主經營及彈性，且雖已民營化但在 人事及薪酬制度上仍維持公營體制時之僵化。該研究分析產業環境及企業條 件，設計達成未來策略形貌之四種可行策略，並以 SWOT 分析提出行動方 案。若採取維持現狀策略，應藉民營化減少人事薪酬制度之限制，並以過去 公營時期所建立的客戶作為基礎拓展其他業務。解決公營事業常會面臨之人 力老化問題，以鼓勵優退方式增加人員流動，打破公營時期保守之企業文化，
鼓勵創新，培養國際化人才，拓點佈局海外。陳士雄(2001)所建議之策略摘 要如下表所示：
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其他國營事業應用策略形態法之研究範例包含：鄧淑瑜(2008)運用策略形態 法探討台電公司在面臨電業自由化，台電公司除了繼續維持綜合電業的整體經營 形態外，在不施行資產分割前提下，重新規劃台電公司組織及其經營策略。鄭寶 清(2009)以策略形態法檢視台塩公司民營化前後之差異，分析台塩公司民營化成 功之原因。楊海蘭(2012)以策略形態法分析蘋果日報成功打敗國內傳統報業之原 因，並提出蘋果日報面對媒體數位化來臨之因應策略。另外策略形態法與平衡計 分卡議題結合之研究包括：邱奕鈞(2000)運用策略形態法引出個案公司平衡計分 卡之策略性議題。吳政蓉(2006)及邱士菁(2009)以策略形態法確立及整合個案公 司策略，結合平衡計分卡之應用，建構策略管理系統。上述文獻整理摘要如下表 所示：
表 2-2 策略形態法應用之相關文獻
年度 作者 研究內容
2006 吳政蓉 以策略形態法分析及整合個案公司策略，讓個案公司主 要管理者釐清公司長期策略，並連結事業單位及公司整 體目標。
2008 鄧淑瑜 在面臨電力產業自由化，以及台電公司民營化之政策目 標下，以策略形態六大架構面分析未來台電公司之經營 策略。
2009 鄭寶清 以策略形態法分析台塩公司自 2001 年至 2004 年─即民營 化前後之過程，整合一套國營事業民營化之模式。
2009 邱士菁 以策略形態法確立某中型跨國環保公司之競爭策略，並 結合策略地圖及平衡計分卡，建構完整策略管理系統。
2010 邱奕鈞 針對在中國大陸之台商公司，運用策略形態法擬定策略
2010 邱奕鈞 針對在中國大陸之台商公司，運用策略形態法擬定策略