第五章 結論與建議
第五節 建議
能克服以上的限制相信對後續研究有幫助，而且如果能得到個案中領導者 對分析結果的認可與建議，對研究的信賴度有加分的作用。當然，後續研究者 如果能將同一領導者在不同的組織所呈現的領導風格做研究，得到較貼近該領 導者的領導特質，再與本研究做比對，對於領導風格特質的釐清會有很大的助 益。同時如果能取得同一領導風格特質的領導者在不同組織克服國營事業組織 變革阻礙的結果，更能證實領導風格特質對變革阻礙的克服有無顯著性的影響。
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附錄
ix
附錄
附錄一 持續比較與編碼
範例 1 訪談逐字稿（節錄 I3 訪談逐字稿）
…事實上董事長是有深思熟慮、有前瞻性，一直希望中華電信的資費可以在 自由化後，可以立足馬上跟人家競爭〔E3〕（I3-1, 26-31）
而其實當時 C 在組織上也有在動，事實上因為他認為固網資費並沒有很合理 化的爭取到，所以他就有在談是否像 AT＆T 把固網部分做整合…〔E3〕」
（I3-2、3, 67-69）
…他一直對公司的體質一直在做調整，他希望能順利將公司移轉民營化
〔E3〕， （I3-2, 56-59）
範例 2 文件資料
C 瞭解中華電信本身國營事業的包袱很沈重，在面對未來電信自由化、電信市 場開放，即將面臨民營業者嚴峻的挑戰與競爭，必須在電信業務開放前有所改 革...〔E3〕（陳堯, 2003）。
陳堯、劉崇堅（1992）提到電信市場的自由化影響原先國營電信事業獨占經營 的優勢，同時面臨民間業者強大的競爭壓力，國營事業必須有所改革才能因應，
電信事業民營化是必然的趨勢，也是各國電信事業要走的一條途徑〔E3〕。
附錄二 三角交叉檢視 資料一：公司簡報
附錄
x
（D1-4）
資料二：個人著作
「二○○○年八月底，中華電信剛上市的毛董事長認定：面對日益激烈的市 場競爭，公司最大的罩門就是開拓市場與推出新產品的行銷能力。採取以下策 略：（1）親自認養公司的行銷業務，把它當作推動整個公司組織變革的火車頭；
（2）將半個行銷功能的營運處改組為全功能的行銷處；（3）喊出「行銷為前導、
技術為後盾」的口號，衝擊「供給導向、技術優先」的傳統思維；（4）發動「全 員行銷」-包括董事長在內，每個員工在 2000 年最後一季的促銷期內，必須賣 出五支帶門號的手機；（5）動員固網員工全力投入每年一百萬 ADSL 的推廣活 動，來再造固網價值。」（許士軍、毛治國、司徒達賢等著, 2005, p38-39）
資料三：個人授課講義
中華電信在此部分選擇變革的策略，為以下幾個大方向
• 針對自由化
– 重新定義企業三大業務：固網、行動、數據 – 提出「守固網、扳行動、攻數據」基本策略
• 固網的國際與長途費率，一次降足 40%
「行「行銷銷為為前前導導、、技技術術作作後後盾盾」」
行銷行銷規規劃劃之之目目標標市市場場選選擇擇、、產產品品定定位位與與客客戶戶關關懷懷政政策策，，為為總總公公司司層層次次的關的關鍵鍵性性策策略略
技術技術規規劃劃是是行行銷銷規規劃劃中中的的一一環環
經營經營策策略略規規劃劃 行行銷銷策策略略規規劃劃技技術術策策略略規規劃劃
新經新經濟濟企企業業的的失失敗敗不不是是技技術術原原因因或或高高成成本本與與低低效效率率；；往往往往是是來來自自產產品品與
與市市場場脫脫節節、、顧顧客客移移轉轉
附錄
xi
• 設定扳回行動市場龍頭目標
• 設定寬頻成長每年 100 萬門目標
• 針對民營化
– 規劃民營化後的人事制度架構，並積極全面溝通
• 針對組織
– 親自認養公司行銷業務，以行銷策略的改變帶動組織變革 – 改組成立：行銷體系、企業客戶體系、行動單一業務分公司 – 分公司重新定位：區分公司為全方位通路、專業分公司為產品線
– 確立行銷導向文化：全員行銷、「行銷為前導、技術為後盾」、推動策略規劃 – 落實創造價值理念：以服務創造營收、發揮生產力、創造利潤
以上為毛教授的治理思維，其中著重在「簡單」，並且清楚的向員工傳達公 司的政策。（毛治國, 2006）
資料四：訪談資料（節錄 I3 訪談逐字稿）
106 T：據我所知，毛董事長最主者要針對兩塊，一個是數據、另一個就是全 107 員行銷。
108 C：對，全員行銷是從他開始，而組織的大變革，像企業客戶服務也是從 109 他開始，因為他認為當行網與固網開放後，散戶要照顧，貢獻度大的企業 110 客戶其他業者一定會來侵蝕，所以在他的任內開始成立企客部門。剛才有 111 提到毛董缺的人力不補，人力不足而業務又要坐大，所以外包也是從他開 112 始，包括客網裝機的發包，我就講說學者治國，就是什麼東西能讓成本下 113 滑、營收上揚，他們就會有個思維去作，這一塊有是從他開始一直努力在 114 做。（I3-3、4,106-114）
附錄三 同儕諮詢
附錄三 同儕諮詢