領導風格與組織變革的關係

領導者所擁有的領導風格（leadership）可以被視為組織成長的重要因素，

對大型組織的高階管理很重要（Katz & Kahn, 1978），而高階管理者擁有特殊的 特徵與領導風格確實對策略的形成及表現會有所不同（Hambrick & Mason, 1984）。

一、領導與組織變革

Boeker（1997）強調一般理論較常採用的組織觀點是在管理者能力許可 下，通常採用保護策略勝過改變策略。Hannan & Freeman（1984）and Dutton &

Duncan（1987）說明組織有成就會加速組織惰性的形成而抗拒組織改變，同 時讓高階管理者感覺安全而忽略外在的改變，而 Oster（1982）注意到只要績 效表現被滿足，則公司將會持續使用他們過去反覆使用的規則來分配內部資 源。公司有成就的時間越長則抗拒改變及組織惰性普及的範圍越大（Boeker &

Goodstein, 1991），越不可能面對外部改變 的情形，做出直接立即的改變

（Tushman & Romanelli, 1985）。組織政策的反抗及既得的利益會使得組織趨 向有惰性而不容易改變，有學者認為公司執行者及高階管理團體的改變，是克 服政策反抗及惰性的一個重要機制（Boeker, 1997）。

Tushman & Romanelli（1985）指出具執行力的領導風格有能力開始及實 行策略改變，當高階管理的結構越穩定，則他們被時間影響，時間越久越難去 改變，特別當改變牽涉到組織策略變革時，領導者及高階管理者會傾向採用較 簡單的行動（Goodstein & Boeker, 1991），此外領導者、高階管理者團隊的特 性及不好的績效表現會使得組織更容易去克服組織變革和策略改變的阻力

（March & Simon, 1958; Haveman, 1993;Boeker, 1997）。領導者扮演一個重要角 色去幫助定義組織的策略，而改變領導者的同時可能造成組織策略的改變

（Boeker, 1997），Helmich & Brown（1972）論證領導者的接班（succession）

和組織變革的相關性，證實很多組織變革都是伴隨著領導者更換。由此可知，

第二章 文獻探討

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既有的組織成就使得管理者與組織內部持續使用舊有的運作模式，進而忽略外 在的改變並抗拒組織變革，而不能直接有效的反應，因為國營事業受到政府政 策的保護，國營事業抗拒變革的情形要比私人企業更為嚴重，因此國營事業的 領導者與管理團體的改變是影響組織變革成敗的重要關鍵。

二、與組織變革有關的領導風格

關鍵的領導風格可以簡單分成交易型領導風格（transactional leadership）

和魅力型領導風格（charismatic leadership）兩種，Waldman, Ramirez, House &

Puranam（2001）認為交易型與魅力型的領導風格在策略階段都很重要，Bass (1985)觀察到交易型與魅力型的領導風格相互彌補不足，同時可能在同一個領 導者身上呈現，而 Trice & Beyer（1993）認為維持與革新導向的領導風格兩者 同樣會隨時間變化在領導者身上被看到。

李克特（Rensis Likert）及密西根（Michigan）大學社會研究所人員，曾 進行許多的領導研究，其研究對象包括企業、醫院及政府各種機構。李克特等 人將領導者分成兩種基本類型：「以工作為中心」（job-centered）的領導者和「以 員工為中心」（employee-centered）的領導者。工作為中心的特色強調任務分 配結構化、嚴密監督、工作激勵、依照詳盡的規定行事；而以員工為中心則強 調重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員工較大自由裁量範圍 這兩種極端的領導方式事實上並不存在，任何領導者都兼採部份的員工導向和 工作導向所組合的領導方式，只是重視員工導向或工作導向的程度不同而已。

要精確定義領導風格是不容易，研究領導的學者明白預測領導的成功與否是複 雜的，注重某些特質或行為風格是不夠的（劉玉玲, 2005）。本研究利用 Bass (1985) 與 Trice & Beyer（1993）認為交易型與魅力型可以相互彌補不足，同 時可能在同一個領導者身上呈現，進而提出以「交易型工作特質」和「魅力型 關懷特質」的定義方式：

第二章 文獻探討

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交易型工作特質

領導者利用既有規章或程序對部屬的地位、角色與工作方式作規範與界 定，強調任務分配結構化，嚴密監督及工作激勵、依照詳盡的規定行事，特別 強調生產效能，較注重短時間的效益及較多個人文化的價值導向（Hart &

Waisman, 2005；Kumle& Kelly, 2006)。關心組織正確期待外的偏差、錯誤及立 即做出修正（Burns, 1978；Bass, 1985），跟隨者的表現通常被分級或透過主觀 步驟的評估（Waldman et al., 2001）。

魅力型關懷特質

領導者重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員工較大自由 裁量範圍，強調員工的關懷、注重員工需求的滿足及重視人群關係，建立友善 愉悅、尊重包容的工作環境（Kumle & Kelly, 2006)。領導者關鍵行為包含清晰 的願景、對任務的瞭解、展示決策能力及傳達更高表現期望（Yukl & Van Fleet, 1992；Hart & Waisman, 2005；Hautala, 2006），讓追隨者對領導者產生信賴、

對他的出現感到高興，而去欽佩尊重他（Bass, 1985；Waldman et al., 2001），

Burns（1978) and Podsakoff & colleagues（1990）主張來自魅力型領導風格的 真理、尊重、願景及高表現期待會激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變 革。因為魅力型領導者會強調團體目標對個人需求的重要性（Jung & Avolio, 1999），將人際關係技巧看得比特殊工作知識及技巧有價值，期望個人和領導 者的目標、團體和組織的目的或分享的願景一致，對領導者有較高的忠誠及實 行能力（Ungson, Steers, & Park, 1997）。

Waldman et al.（2001）強調魅力型風格會增加交易型領導風格在表現結果 的效益，而交易型風格幫助魅力型風格維持和跟隨者溝通管道的完整及提供組 織朝向穩定狀態的行動，修正確認組織在正確期待外的偏差行為。

第二章 文獻探討

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三、領導風格與變革阻礙的排除

透過領導者所擁有的「交易型工作特質」和「魅力型關懷特質」領導風格 特質相互彌補不足，對國營事業組織變革的推動、執行步驟及面對變革阻礙所 產生的關係，本研究整理推論領導風格特質與變革阻礙關係，針對上一節所探 討國營事業與私人企業組織變革的差異，來說明領導風格特質如何有助於國營 事業排除組織變革的障礙，順利推動組織變革的執行。

變革阻礙一的排除：缺乏危機意識，不瞭解市場的競爭情勢。

高魅力型關懷特質會強調團體目標對個人需求的重要性，對政策的要求、

市場競爭的情勢與員工權益會有清晰的願景、對任務清晰的瞭解、並展示決策 能力及能傳達更高表現期望，能找出符合工作表現及員工關懷的目標，讓追隨 者對領導者產生信賴、對他的出現感到高興，而去欽佩尊重他，期望個人和領 導者的目標、團體和組織的目的或分享的願景一致，對領導者有較高的忠誠及 實行能力。

變革阻礙二的排除：受限政府嚴密管控，無法像私人企業的靈活管理。

高交易型工作特質透過任務分配結構化，組成一個夠力的工作小組負責領 導變革，促使小組成員團隊合作，並且嚴密監督及適時工作激勵，關心組織正 確期待外的偏差、錯誤及立即做出修正。

變革阻礙三的排除：具體願景擬定不易。

高魅力型關懷特質在工作表現與員工關懷皆不違背政策的要求下，提出願 景、創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略，讓追隨者對領導 者產生信賴，激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變革。

變革阻礙四的排除：溝通管道不暢通，層級複雜且意見分歧。

高交易型工作特質會幫助高魅力型關懷特質維持和跟隨者溝通管道的完 整及提供組織朝向穩定狀態的行動，修正確認組織在正確期待外的偏差行為

第二章 文獻探討

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（Waldman et al., 2001），運用各種管道持續傳播新願景及相關策略來溝通願景 達成共識。

變革阻礙五的排除：員工因本身權益所產生反對變革的壓力。

高魅力型關懷特質重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員 工較大自由裁量範圍，強調員工的關懷、注重員工需求的滿足及重視人群關 係，以身作則改變員工行為，授權員工參與，去除員工抗拒的障礙。來自魅力 型特質的真理、尊重、願景會激勵跟隨者接受組織變革。

變革阻礙六的排除：反對者與工會強烈的抗爭，公信力遭受質疑。

高魅力型關懷特質對任務的瞭解、展示決策及傳達更高表現期望，強調團 體目標對個人需求的重要性，期望個人和領導者的目標、團體和組織的目的或 分享的願景一致，規劃明顯的績效改善，創造近程戰果具體結果，並公開表揚、

獎勵有功人員，使跟隨者對領導者有較高的忠誠及實行能力，建立良好的公信 力。

變革阻礙七的排除：無法修改阻礙變革願景的體制與結構。

高魅力型關懷特質與高交易型工作特質所擁有清晰的願景、對任務的瞭解 及展現決策的能力，依照詳盡的規定行事，讓追隨者對領導者產生信賴、接受 組織變革，逐漸修改阻礙變革願景的體制與結構。

變革阻礙八的排除：無法讓新組織文化深植組織並改變原有的組織文化。

高魅力關懷特質與高交易型工作特質運用上升的公信力與真理、願景及高 表現期待激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變革，聘雇、拔擢或培養能 夠達成變革願景的員工鞏固戰果，明確指出新作為和組織成功的關連，訂定辦 法確保領導人的培養和接班動作，讓新做法深植企業文化。

所以「高魅力型關懷特質、高交易型工作特質」有助於國營事業組織變革 的推動與克服組織變革過程的阻礙，讓國營事業的組織變革可以順利的執行。