第二章 文獻探討
第二節 組織變革
第二節 組織變革
組織變革（organizational change）是組織為因應未來或遭遇內外部的變遷，
所採取的調適措施，其目的在延續或加強組織的競爭力與建立新型態的組織文 化，因此變革是因為組織無法再像以前一樣地運作而採取的因應方式，為要繼 續生存經營下去，而需要在每一個既存面向採取激烈的改變（Thorne, 2000）。
組織變革是組織必經過程，而變革受外在環境、組織成長、內部差異及組織生 命循環的經驗所導致，如同人和動植物，組織擁有一個生命循環，組織在這些 階段所經歷的時間有所不同，所經歷的階段包含組織成長及組織變革。但是組 織成長是在組織規模及結構複雜性有變化，而組織變革則是來自內部的調整的 結果、對規則衝突的解決及對外部改變缺乏適應能力的因應所造成的變化，但 是所有組織變革都不相同，必須有不同的向度來看（William, 1969）。Harold
（1965）認為組織變革可以來自結構改變、技術改變及人員改變，所以組織變 革所牽涉的層面很廣。簡單來說，組織變革就是改變，對於組織所做的修正、
變化都是改變，結構、產品、市場、顧客及策略的改變都跟組織變革息息相關
（Kabanoff, Waldersee & Cohen, 1995）。
一、組織變革執行步驟
Homa（1995）指出組織變革是徹底遠離原先營運方式且重新界定其企業 範圍的改變，這種改變同時意味著工作本質的改變、組織的流程重新設計，甚 至是資訊技術、供應商與顧客的融合都可以被視為組織變革。很多組織變革沒 有達到目標是因為沒有充分計畫的任意決策所造成，所以組織在做改變前的有 效性量測必須被定義，才能去評估是否要做改變，同時評估改變後的改善程度
（William,1969）。通常管理階層所提出的組織變革決策都會出現盲點，因此組 織在作結構改變時，必須有關係者的加入參與，可以減少錯誤決策的影響。
組織變革所採取的作為，每家私人企業各不相同，而 Kotter（2000）觀察 一百家公司的組織變革，嘗試透過分析組織改造提升本身的競爭能力的個案，
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瞭解各家公司進行改造時採用不同組織變革方式，發現公司所持的目標都相 同，希望透過改變經營管理的方式，幫助公司因應更新、更大挑戰性的市場，
其中有些公司改革十分成功，有些公司徹底失敗，其他則是介於完全成功與徹 底失敗之間，所以組織變革對公司的影響是有利有弊，變革不一定會帶給公司 成功的結果，甚至帶來災難而影響公司運作與繼續經營，因此管理者採取組織 變革時應該要審慎評估與規劃。隨著企業環境日趨競爭，組織變革和私人企業 組織的關係更為密切，Kotter 整理出組織變革八個步驟提供企業組織作為組織 變革的參考：
1. 建立危機意識，考察市場和競爭情勢，找出並討論危機、潛在危機或重要機 會。
2. 成立領導團隊組成一個夠力的工作小組負責領導變革，促使小組成員團隊合 作。
3. 提出願景、創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略。
4. 運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略來溝通願景，同時領導團 隊以身作則改變員工行為。
5. 授權員工參與，剷除員工抗拒的障礙，修改阻礙變革願景的體制或結構，並 鼓勵員工有冒險和創新的想法、活動、行動。
6. 規劃明顯的績效改善或「戰果」的目標，創造近程戰果具體結果，並公開表 揚、獎勵有功人員。
7. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政 策，聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工鞏固戰果、再接再厲，以新 方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力。
8. 創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，更多、更優秀的領導及更有效 的管理，明確指出新作為和組織成功彼此間的關連，訂定辦法確保領導人的 培養和接班動作，讓新做法深植企業文化。
Kotter 同時提到變革往往同時涉及好幾個階段，每個階段執行時程相加後
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相當漫長，如果跳過某些步驟，只會創造一種進展快速的假象，卻永遠產生不 出滿意的結果，而任何一個階段所犯的關鍵錯誤，都會造成毀滅性的影響，不 僅削減變革加速的動能，並且抵銷先前的進展，所以每個變革步驟執行都要謹 慎。Kotter 所提出的組織變革步驟，主要是來自於對私人企業的觀察所做的整 理，適用於一般私人企業組織變革的參考。
二、企業與國營事業的組織變革
政府機構所管轄國營事業單位要組織變革除了立法時間冗長外，還要面對 高階主管的反對及反對者的刻意阻撓，執行有諸多的困難要克服，因此 Harvey
（1966）主張改變要一次做，不要漸進式的改變。結構改變或調整較常被使用 在地方政府、州政府，特別是管理階層的重新組織（William,1969），中華電信 的前身是電信局改制而來，在中華電信公司化後就是從政府機關單位變成國營 事業，再做組織結構的調整及改變。
Simon（1962）談到很多政府機構及私人組織擁有很多相似處勝過不同 處，尤其是實質上的管理，政府機構及私人公司企業都是有組織、有制度在管 理，只有在規模較小及規模龐大的組織比較會有不同。企業與政府的組織變革 對組織重新結構的基本目標有相似性，而主要做管理有效性的改善，另外就是 組織的領導者必須有組織成員的支持來當成動力。而不同處，企業組織重整的 目標實質上可以達成，但是政府的組織重整目標較難達成，除缺乏有效的參與 者共同訂定相關規定，主要是立法的問題，必須透過法令清楚定義組織結構，
而且缺乏部門運作的相關經驗，所以不能像企業很容易就可以做組織變革，政 府機構的組織變革如果不要和法令有太大的相關性，則會更有彈性及容易去改 變（William, 1969）。
國營事業民營化是期望讓國營事業在民營化後擁有和私人企業同等的經 營管理能力，進而擺脫國營事業沈重的包袱來完成組織變革的目標，因此將 Kotter 所整理的企業組織變革步驟導入國營事業民營化變革過程有助發覺兩
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者的差異外，更能瞭解執行民營化變革過程中所產生的變革阻礙。
1. 首先要建立危機意識並考察市場與競爭情勢，鄭凱文（2000）提到國營事業 多屬獨佔事業、公用事業或上游工業原料等相關產業，缺乏競爭者及市場機 能運作，使成本概念薄弱，缺乏對市場的危機意識。對國營事業來說，組織 變革受到政府主管機關及立法問題的約束，由政府政策來主導，相較私人企 業對於外界的危機意識或機會的敏銳觸覺，國營事業的感受較不強烈、積極 性不足，國營事業員工無法感同身受，造成國營事業推動組織變革不易。
變革阻礙一：缺乏危機意識，不瞭解市場的競爭情勢。
2. 成立領導團隊來領導組織變革，管理階層即是當然的組織變革領導團隊，目 標要達成政府政策的期望，國營事業受政府機關管控嚴密，無論在組織、人 事、產品種類、定價及績效考核等各方面接受不同法令規範的管制（鄭凱文, 2000），並非像私人企業面臨外部環境所產生的危機或機會所做的組織變 革，而私人企業管理階層的權限相較於國營事業更為強勢與靈活。
變革阻礙二：受限政府嚴密管控，無法像私人企業的靈活管理。
3. 對於提出願景與透過管道溝通願景，國營事業的願景擬定不易，必須考量到 政策、相關產業、廠商及民眾等不同來源的因素影響，同時要滿足很多條件，
常必須執行政策而犧牲效益，主管當局當然不會嚴格要求利潤目標的達成
（鄭凱文, 2000），因此不如私人企業的願景-達成年度營收目標來得淺顯易 懂。而溝通管道更是國營事業長久以來受人詬病的地方，不僅是組織層級繁 複意見分歧，還有主管機關與立法機關等溝通不易（彭百顯, 1994），而且在 時效上容易產生問題，願景意義的正確性在傳遞的過程更容易受到扭曲與誤 解。
變革阻礙三：具體願景擬定不易。
變革阻礙四：溝通管道不暢通，層級複雜且意見分歧。
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4. 國營事業民營化最先面臨員工的反對壓力，如何消弭來自員工的阻力，是民 營化成敗的關鍵因素（林建山, 1999），而授權員工參與，規劃明顯的績效改 善或具體目標，公開表揚、獎勵有功人員，國營事業與私人企業都擁有相同 的目的，主要是要增加組織成員對組織變革的支持與瞭解。但在修改阻礙變 革願景的體制或結構，並鼓勵員工有冒險和創新的想法、活動、行動，因為 之前所談到的諸多限制，使國營事業在執行上面臨很大的挑戰不易達成，很 難讓員工在參與組織變革的推動能有更大的空間。
變革阻礙五：員工因本身權益所產生反對變革的壓力。
5. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政 策，創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，明確指出新作為和組織成 功之間的關連，主要是將新組織文化深植組織內部並改變原來的組織文化，
是國營事業及私人企業組織變革共同的最終目標。但國營事業的組織變革關
是國營事業及私人企業組織變革共同的最終目標。但國營事業的組織變革關