領導風格與民營化變革阻礙克服關係之探討:中華電信民營化之個案研究

國 立 交 通 大 學

管理學院碩士在職專班管理科學組

碩士論文

領導風格與民營化變革阻礙克服關係之探討:

中華電信民營化之個案研究

Leadership Style and Overcome of Resistance to Change:

The Case on Privatization of Chunghwa Telecom

研究生：謝志明

指導教授：王耀德 博士

毛治國 博士

領導風格與民營化變革阻礙克服關係之探討:

中華電信民營化之個案研究

Leadership Style and Overcome of Resistance to Change:

The Case on Privatization of Chunghwa Telecom

研 究 生：謝志明 Student：Chih-Ming Hsieh

指導教授：王耀德 博士 Advisors：Yau-De Wang

毛治國 博士

Chi-Kuo Mao

國 立 交 通 大 學

管理學院碩士在職專班管理科學組

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Institute of Management Science College of Management

National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master in Business Administration

January 2009

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

I

領導風格與民營化變革阻礙克服關係之探討:

中華電信民營化之個案研究

研 究 生：謝志明 指導教授：王耀德 博士

毛治國 博士

國立交通大學管理學院碩士在職專班管理科學組

摘要

本研究主要探討領導風格的高交易型工作特質與高魅力型關懷特質，對克 服國營事業組織變革的阻力及組織變革的推動之影響。 組織變革是企業繼續經營的必經之道，導致組織變革的原因，學者主要分 成外部因素與內部因素，不過真正引發組織變革的內部原因，通常是為因應外 部環境的刺激及改變，而民營化的主要目的在於減少政府對經濟面的干預，增 加事業的自主性，以提升國營事業的經營績效，因此造成國營事業組織變革， 而國營事業的組織變革受市場環境、政府管控與國會審查及監督等外部因素的 影響頗鉅，比較起政府機關與私人企業的組織變革更為複雜。 本研究的主要目的是透過對中華電信個案的實證研究，著重於瞭解引發國 營事業組織變革的外部因素及面對組織變革所產生的內部阻力，其組織變革較 私人企業的困難點為何，而領導者在組織變革決策執行過程扮演重要的角色， 分析不同領導者所擁有交易型領導風格的工作特質與魅力型領導風格的關懷特 質程度差異，對國營事業組織變革的阻力及組織變革的推動之影響為何，期望 對尚未有重大組織變革或民營化的國營事業在推動組織變革時有所助益。 本研究認為「高交易型工作特質、高魅力型關懷特質」的領導風格有助於 國營事業組織變革的推動與克服組織變革過程的阻礙，讓國營事業的組織變革 可以順利的執行。 關鍵詞： 領導風格、國營事業、組織變革、變革阻礙、民營化

II

Leadership Style and Overcome of Resistance to Change:

The Case on Privatization of Chunghwa Telecom

Student：Chih-Ming Hsieh Advisors：Yau-De Wang

Chi-Kuo Mao

Submitted to Institute of Management Science

College of Management

National Chiao Tung University

Abstract

This research studied the issue of whether transactional leadership or charismatic leadership can overcome better the resistance to organizational changes involved in the privatization of public enterprises. Privatization can reduce interferences from government and enhance the performance of public enterprises. However, privatization often involves changes in the status quo of institutional governing forces which are often resisted by organizational members. The resistance to the changes in privatization proves to be more difficult to overcome than the resistance to the organizational changes in private business.

I used the case of Chunghwa Telecom to examine what difficulties are encountered in the process of privatization of public enterprises, what factors contribute to the resistance to organizational changes occurred in privatization, and whether the transactional or transformational leadership can overcome better the resistance to organizational changes. The qualitative data of the case showed that the leaders who possessed dual style of leadership—both transactional and transformational leaderships performed better than the leaders with singular style of leadership—either transactional or transformational leadership in overcome of the resistance to the changes in privatization.

Keywords:leadership 、 transactional leadership 、 charismatic leadership 、 public enterprise、organizational change、privatization

III

誌謝

終於要畢業了，在交大的九百多個日子是我人生中美好的回憶，能重溫學 生的感覺，走在交大的校園總覺得整個人年輕許多，更重要的是能認識一群來 自各行各業的良師益友，一路走來互相扶持、互相勉勵，彼此教學相長增進知 識智能。要感謝許多人對我的幫助與鼓勵，首先要感謝王耀德老師的辛勞及毛 治國老師的提點，以及管理科學系所其他老師的教導，引導我走進企業管理學 術殿堂。感謝在背後默默支持鼓勵的老婆-蕙真、工作單位的主管與同事，還有 同門的桂英、郁明學姐、慈恩、妙妙、佳卿及學妹們，謝謝您們的支持與鼓勵， 讓我能順利完成學業，同時感謝口試委員：王耀德老師、楊千老師、楊維楨老 師、諶家蘭老師，您們寶貴的建議讓這份論文更加完整與嚴謹。 畢業是一個嶄新的開始，經過學校、師長及同學的薰陶與砥礪下，讓我在 人際關係、為人處事及思考邏輯有很大的進步，希望有一天能將學校及師長身 上所學習的知識及技能有所發揮，貢獻一己之力來證明當初進入到交大進修是 明智的抉擇。在此再次感謝所有給予我幫助鼓勵的人，有你們的陪伴讓我的學 生生涯更多采多姿，謝謝您們，有您們真好！

謝志明 謹誌

2009 年 01 月

IV

目錄

摘要 ... I ABSTRACT ... II 誌謝 ... III 目錄 ... IV 表目錄 ... VII 第一章 緒論...- 1 - 第一節 研究背景... -1- 第二節 研究動機... -2- 第三節 研究問題與目的 ... -3- 第四節 章節結構... -4- 第二章 文獻探討 ...- 5 - 第一節 國營事業組織變革與自由化、民營化及企業化的關係... -5- 第二節 組織變革... -7- 一、組織變革執行步驟 ...- 7 - 二、企業與國營事業的組織變革...- 9 - 第三節 領導風格與組織變革的關係... -12- 一、領導與組織變革...- 12 - 二、與組織變革有關的領導風格...- 13 - 三、領導風格與變革阻礙的排除...- 15 - 第三章 研究方法與資料蒐集 ...- 17 - 第一節 研究設計... -17- 第二節 樣本來源... -18- 樣本特徵 ...- 19 - 第三節 資料分析與編碼方法 ... -19-

V 第四節 信效度之建立 ... -20- 第四章 研究結果 ...- 22 - 第一節 中華電信組織變革的歷史脈絡 ... -24- 一、電信自由化 ...- 24 - 二、企業公司化 ...- 25 - 三、國營事業民營化...- 26 - 第二節 領導者風格與外部因素對組織變革影響相關分析 ... -28- 一、領導風格分析...- 28 - C 領導風格特質...- 28 - M 領導風格特質 ...- 32 - H 領導風格特質...- 37 - 二、組織變革作為差異分析 ...- 40 - C 領導時期...- 40 - M 領導時期...- 44 - H 領導時期 ...- 48 - 三、克服組織變革阻礙差異分析...- 54 - 第三節 與不同機構組織變革之比較-中國鋼鐵股份有限公司 ... -57- 一、領導者風格與組織變革影響...- 58 - 二、與中華電信組織變革的差異...- 59 - 第五章 結論與建議 ...- 61 - 第一節 研究結論... -61- 第二節 學術意涵... -62- 第三節 管理意涵... -63- 第四節 研究限制... -64- 第五節 建議 ... -65-

VI 參考文獻 ... I 中文文獻...I 英文文獻...IV 附錄 ... IX 附錄一 持續比較與編碼 ...IX 附錄二 三角交叉檢視 ...IX 附錄三 同儕諮詢...XI 附錄四 參與者確認...XII

VII

表目錄

表 4-1 影響中華電信組織變革事件關係表... -23- 表 4-2 領導風格特質對照表 ... -29- 表 4-3 領導風格特質差異分析... -40- 表 4-4 克服變革障礙對照表... -55-

第一章 緒論 - 1 -

第一章 緒論

第一節 研究背景

國內國營事業民營化的趨勢，主要始於英國柴契爾政府為減輕財政負擔， 大力鼓吹自由競爭理念，積極推行減少政府干預、發揮市場機能的經濟政策； 同期間美國雷根政府認為競爭可引發創造力，提供產品更佳品質，因此政府的 責任是鼓勵競爭、提供競爭環境並制訂遊戲規則，而非由政府獨自經營主導， 因此自由化、民營化的風潮孕育而起。國營事業在台灣的經濟發展過程，承擔 極為重要的階段性任務，隨著市場開放的全球性競爭及世界潮流驅使下，國營 事業民營化是不可避免的事實，依照「公營事業移轉民營條例」中的規定，國 營事業移轉民營僅限於釋出股權與出售資產兩種方式，而由於眾多國營事業規 模龐大，不易以出售資產方式移轉，所以主要採取上市上櫃公開釋股方式推動 民營化政策。而在釋股過程中，政府在決定各事業公股維持比例時，其主要考 量因素包括：產業政策是否確定、管制法規是否健全、市場競爭開放程度及政 府任務是否解除等（周添成, 1998）。 民營化的主要目的在於減少政府對經濟面的干預，增加事業的自主性，以 提升國營事業的經營績效，政府參考英國、美國及日本等國家的民營化經驗， 積極進行國營事業民營化規劃與執行，體認到民營化可以提昇國營事業的自主 經營能力，增加領導者對決策訂定的權力，有助於國營事業在激烈競爭的環境 下繼續經營。領導者扮演一個重要角色去幫助定義組織的策略，而改變領導者 的同時可能造成組織策略的改變（Warren, 1997），組織策略改變造成組織必須 有所因應而形成組織變革，領導者對組織變革的影響程度關係密切。Helmich & Brown（1972）論證領導者的接班（succession）和組織變革的相關性，證實很 多組織變革都是伴隨著領導者更換。而領導者的更換同時為組織帶來新氣象， 新的領導風格及管理模式衝擊組織原有的組織文化與習慣作為，帶動組織在規

第一章 緒論 - 2 - 模形式上有不同的變革。因此研究國營事業民營化過程的組織變革可以透過外 部環境因素的改變、領導風格迥異幾個面向來做探討。

第二節 研究動機

由於國際經濟情勢變化快速，組織變革是企業繼續經營的必經之道，導致 組織變革的原因，學者主要分成外部因素與內部因素，不過真正引發組織變革 的內部原因，通常是為因應外部環境的刺激及改變。William（1969）提到美國 州政府組織變革的目的希望能提昇效率、增加單位權力及州政府的反應力與活 力，和外部環境因素息息相關，但是面對立法問題、缺乏有效的參與者與部門 運作的相關經驗，不像一般公司很容易就可以變革，而國營事業的組織變革受 市場環境、政府管控與國會審查及監督等外部因素的影響頗鉅，比較起政府機 關與私人企業的組織變革更為複雜。政府機關組織變革失敗，還有國家資源給 予支援，而國營事業若變革失敗，造成國營公司倒閉、員工失業，甚至嚴重會 影響政府財政經濟，所以國營事業要組織變革不得不格外謹慎，本研究期望能 找到影響國營事業組織變革執行推動的困難點，透過具體有效的方式來克服， 有助於組織變革的推動，提昇組織變革的成功率。 隨著環境迅速變遷、產業全球化，每個組織的領導者都可以感受到激烈的 競爭壓力，變革取代穩定成為常規，無論是外部環境的變動或是組織內部的調 整改變，都會對組織產生強大的衝擊，任何組織的領導者想要在未來競爭的環 境中生存，就必須考量環境的影響接受變革的挑戰，國營事業的領導者同樣面 臨考驗。Tushman & Romanelli（1985）指出有執行力的領導風格可以有能力開 始變革及實行策略改變，但是有能力及執行力不代表組織變革就能順利成功， 必須瞭解領導者的領導風格與組織變革彼此間的相互關係。而 Tushman & Romanelli 同時指出領導者與高階管理的結構越穩定，時間越久越難去改變，特 別當改變牽涉到組織策略變革時，領導者及高階管理者會傾向採用較簡單的行 動，無法有效因應改變，這是國營事業組織變革最常遭遇相同問題。Boeker

第一章 緒論 - 3 - （1997）認為公司執行者及高階管理團體的改變，是克服慣性及政策反抗的一 個重要機制，所以領導者與領導風格的改變會影響組織變革，但並非所有的領 導風格都有助於組織變革的推動與阻礙的克服，那麼領導風格的特質如何推動 國營事業組織變革及排除組織變革的阻礙是本研究想釐清的重點。透過分析外 部環境因素、領導風格與組織變革彼此間關係，瞭解組織變革學術理論應用於 實務的成效，將國營事業的組織及其文化重新塑造成有助於經營管理導向，創 造良好的績效表現，進而達到企業永續經營的目標。

第三節 研究問題與目的

延續上一節研究動機所闡述，本研究旨在探討國營事業組織變革如何受到 外部環境因素與領導風格的影響。研究範圍主要針對中華電信股份有限公司（簡 稱中華電信），從一九九六年電信三法的修正通過，由電信局改制而成的中華電 信，面對全球電信自由化的浪潮、市場自由競爭下的公司企業化管理到完成民 營化，前後十年期間欲擺脫國營事業的束縛，提高經營管理的成效，而受內、 外部環境因素與領導風格對組織變革阻礙所產生的影響。 而本研究目的透過對中華電信案例的實證研究，著重在 1. 瞭解組織變革所產生的內部阻力，其組織變革較私人企業的困難點為何， 期望對尚未有重大組織變革或民營化的國營事業在推動組織變革時有所助 益。 2. 領導者在組織變革扮演重要的角色，分析領導者所擁有交易型領導風格的 工作特質與魅力型領導風格的關懷特質，不同領導風格特質在組織變革時 的行為表現有何差異。 3. 領導風格特質對國營事業組織變革的阻力及組織變革的推動之影響為何， 來說明領導風格對國營事業組織變革的重要關鍵所在。

第一章 緒論 - 4 -

第四節 章節結構

本研究之重點在於探討國營事業與私人企業組織變革的差異，瞭解影響國 營事業組織變革的外部因素、領導風格的關係。最後，透過分析其他國營事業 組織變革之差異作比較。本研究主要分成五章來作闡述： 第一章、 「緒論」，主要撰寫本研究的研究背景與動機、問題與目的、研究 範圍與對象、研究方法與資料蒐集，將本研究的研究重點作概要的 說明，瞭解研究者本身的動機與目的。 第二章、 「文獻探討」，針對組織變革、領導能力與自由化及民營化等文獻 定義及理論關係，推導本研究的理論架構作為研究的基礎。 第三章、 「研究方法」，採用個案研究法及質性分析法作為研究方法，來對 理論進行擴充及普遍化，提供理論分析的通則運用到其他相關研 究。 第四章、 「研究結果」，主要說明中華電信面臨電信自由化、企業公司化與 國營事業民營化三個不同階段的組織變革，說明外部因素及領導風 格對中華電信組織變革的影響。提出一家國營事業組織變革來作比 較，說明彼此間組織變革的相似與差異處，瞭解本研究的個案理論 分析的架構是否完整。 第五章、 「結論與建議」，利用文獻討探的理論基礎分析相關內容資料得到 研究結論，說明研究成果對理論推導所產生的貢獻，其管理意涵對 組織的影響範圍，以及本研究的研究限制與後續研究建議。

第二章 文獻探討

- 5 -

第二章 文獻探討

第一節 國營事業組織變革與自由化、民營化及企業化的關係

Appelbaum, St-Pierre, & Glavas（1998）考慮到外部與內部因素，進而提出 影響組織變革的原因，源於外在環境的改變：競爭對手的行為、政府法規、整 體經濟環境及科技進步等方面改變。源於組織內部的改變：新的公司使命與願 景、新技術的購買、併購及公司士氣的低落等因素改變。導致組織變革的原因， 學者主要分成外部因素與內部因素，不過真正引發組織變革的內部原因，通常 是為因應外部環境的刺激及改變。舉例來說，組織為適應外部環境而改變原有 的策略，進而產生新的願景與使命；組織面臨競爭對手的介入而導致企業的多 角化經營、合併或停業，引發原有組織結構的重組或精簡，這些因素都清楚說 明外部環境變動對組織採取變革的影響深遠。因為外部環境的改變是經常性而 且沒有規則可循，所以對環境改變的認知是組織未來行動及持續有效的工作依 據，因此對環境改變要如何反應及如何執行會影響組織所採取的作為。 政府前幾年除積極推動國營事業民營化（privatization）外，為因應加入 WTO 亦著手推動產業自由化，開放長期受保護產業的國內市場，允許相關產 品進口或外商經營相關業務。在邁向經濟自由化的過程中，同時存在著國營事 業民營化及市場自由化的問題，兩者都必須透過立法與修法的過程，要確實執 行並不容易，Hatch（1988）認為產業是否能帶給消費者更好的市場成果，關鍵 在於自由化而非民營化。政府對基礎建設的投資儘管有政治領導者及計畫發展 者大力支持，但是在過去三十年公家部門所提供的商品及服務的相關經驗來說 都是令人失望，主要原因是公家部門的生產活動缺乏經濟效率、所提供的商品 及服務不能滿足對象的需求、商品及服務所產生的利益都被特定團體所佔據及 官僚主義快速擴張（Samuel, 1985），民營化是這時代政府機關行政管理無效率 的解決之道，公家部門民營化主要就是要將事業經濟能力最大化（Robert &

第二章 文獻探討 - 6 - Laura, 1998），而 Prizzia（2001）認為民營化的活動會導致公家與私人部門間管 轄權的移轉，民營化的活動只是透過私人利益團體而產生短時間的經濟收益， 對受影響的公家部門卻沒有長期間的考量。 民營化有益於企業內部效率的改善，而企業經營效率化則有助於市場績效 表現的改善，若市場為競爭市場，則民營化所造成企業內部有效率會對市場績 效表現有影響。國營事業民營化的目的在於提升企業經營績效與效益及服務品 質，避免造成資源浪費與扭曲，藉由出售國營事業籌措公共建設經費，以達成 減輕政府財政負擔，可使產業間開放競爭減少壟斷，回歸市場機制不受政策所 干預，健全資本市場等經濟目標（經建會, 1989）。而開放國內市場對國內企業 而言，可以給予廠商生存的壓力，促進產業升級提昇競爭力，避免在政府長期 保護下積弱不振，對消費者而言，可享受多樣化的產品及服務，能在廠商激烈 競爭中獲得更低的價格或更好的品質。但是當公家機關業務委託非政府單位來 管理執行時，為增進政府經濟改革的規模，不會單單只是組織結構的重組，牽 涉的改革範圍更廣（Robert & Laura, 1998）。

因此，影響國營事業的組織變革的原因主要來自外部環境－政府推動經濟 自由化及國際化，開放長期被政府獨佔壟斷的產業，允許民間或外資企業加入， 促使產業間開放競爭減少壟斷、促進產業升級提升競爭力，同時給予國營事業 壓力，避免在政府長期保護下積弱不振，形成政府財政的負擔。而民營化是國 營事業組織變革的具體作為，期望能提升企業經營績效及服務品質，透過出售 資產或股權籌措公共建設經費，避免造成資源浪費，雖然民營化有益於企業內 部效率的改善，但企業經營效率化才是有助於市場績效表現的改善，民營化並 非國營事業組織變革的萬靈丹，而民營化的國營事業必須在企業經營效率有所 改善，不然仍會受市場機制所影響，面臨企業繼續生存與否的經營危機。在瞭 解造成國營事業組織變革的因素後，下一節將探討組織變革的意義內涵及如何 有效執行組織變革，分析國營事業與私人企業組織變革的差異與組織變革推動 過程所產生的內部阻力，讓組織變革可以有系統、有步驟的執行運作。

第二章 文獻探討 - 7 -

第二節 組織變革

組織變革（organizational change）是組織為因應未來或遭遇內外部的變遷， 所採取的調適措施，其目的在延續或加強組織的競爭力與建立新型態的組織文 化，因此變革是因為組織無法再像以前一樣地運作而採取的因應方式，為要繼 續生存經營下去，而需要在每一個既存面向採取激烈的改變（Thorne, 2000）。 組織變革是組織必經過程，而變革受外在環境、組織成長、內部差異及組織生 命循環的經驗所導致，如同人和動植物，組織擁有一個生命循環，組織在這些 階段所經歷的時間有所不同，所經歷的階段包含組織成長及組織變革。但是組 織成長是在組織規模及結構複雜性有變化，而組織變革則是來自內部的調整的 結果、對規則衝突的解決及對外部改變缺乏適應能力的因應所造成的變化，但 是所有組織變革都不相同，必須有不同的向度來看（William, 1969）。Harold （1965）認為組織變革可以來自結構改變、技術改變及人員改變，所以組織變 革所牽涉的層面很廣。簡單來說，組織變革就是改變，對於組織所做的修正、 變化都是改變，結構、產品、市場、顧客及策略的改變都跟組織變革息息相關 （Kabanoff, Waldersee & Cohen, 1995）。

一、組織變革執行步驟 Homa（1995）指出組織變革是徹底遠離原先營運方式且重新界定其企業 範圍的改變，這種改變同時意味著工作本質的改變、組織的流程重新設計，甚 至是資訊技術、供應商與顧客的融合都可以被視為組織變革。很多組織變革沒 有達到目標是因為沒有充分計畫的任意決策所造成，所以組織在做改變前的有 效性量測必須被定義，才能去評估是否要做改變，同時評估改變後的改善程度 （William,1969）。通常管理階層所提出的組織變革決策都會出現盲點，因此組 織在作結構改變時，必須有關係者的加入參與，可以減少錯誤決策的影響。 組織變革所採取的作為，每家私人企業各不相同，而 Kotter（2000）觀察 一百家公司的組織變革，嘗試透過分析組織改造提升本身的競爭能力的個案，

第二章 文獻探討 - 8 - 瞭解各家公司進行改造時採用不同組織變革方式，發現公司所持的目標都相 同，希望透過改變經營管理的方式，幫助公司因應更新、更大挑戰性的市場， 其中有些公司改革十分成功，有些公司徹底失敗，其他則是介於完全成功與徹 底失敗之間，所以組織變革對公司的影響是有利有弊，變革不一定會帶給公司 成功的結果，甚至帶來災難而影響公司運作與繼續經營，因此管理者採取組織 變革時應該要審慎評估與規劃。隨著企業環境日趨競爭，組織變革和私人企業 組織的關係更為密切，Kotter 整理出組織變革八個步驟提供企業組織作為組織 變革的參考： 1. 建立危機意識，考察市場和競爭情勢，找出並討論危機、潛在危機或重要機 會。 2. 成立領導團隊組成一個夠力的工作小組負責領導變革，促使小組成員團隊合 作。 3. 提出願景、創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略。 4. 運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略來溝通願景，同時領導團 隊以身作則改變員工行為。 5. 授權員工參與，剷除員工抗拒的障礙，修改阻礙變革願景的體制或結構，並 鼓勵員工有冒險和創新的想法、活動、行動。 6. 規劃明顯的績效改善或「戰果」的目標，創造近程戰果具體結果，並公開表 揚、獎勵有功人員。 7. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政 策，聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工鞏固戰果、再接再厲，以新 方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力。 8. 創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，更多、更優秀的領導及更有效 的管理，明確指出新作為和組織成功彼此間的關連，訂定辦法確保領導人的 培養和接班動作，讓新做法深植企業文化。 Kotter 同時提到變革往往同時涉及好幾個階段，每個階段執行時程相加後

第二章 文獻探討 - 9 - 相當漫長，如果跳過某些步驟，只會創造一種進展快速的假象，卻永遠產生不 出滿意的結果，而任何一個階段所犯的關鍵錯誤，都會造成毀滅性的影響，不 僅削減變革加速的動能，並且抵銷先前的進展，所以每個變革步驟執行都要謹 慎。Kotter 所提出的組織變革步驟，主要是來自於對私人企業的觀察所做的整 理，適用於一般私人企業組織變革的參考。 二、企業與國營事業的組織變革 政府機構所管轄國營事業單位要組織變革除了立法時間冗長外，還要面對 高階主管的反對及反對者的刻意阻撓，執行有諸多的困難要克服，因此 Harvey （1966）主張改變要一次做，不要漸進式的改變。結構改變或調整較常被使用 在地方政府、州政府，特別是管理階層的重新組織（William,1969），中華電信 的前身是電信局改制而來，在中華電信公司化後就是從政府機關單位變成國營 事業，再做組織結構的調整及改變。 Simon（1962）談到很多政府機構及私人組織擁有很多相似處勝過不同 處，尤其是實質上的管理，政府機構及私人公司企業都是有組織、有制度在管 理，只有在規模較小及規模龐大的組織比較會有不同。企業與政府的組織變革 對組織重新結構的基本目標有相似性，而主要做管理有效性的改善，另外就是 組織的領導者必須有組織成員的支持來當成動力。而不同處，企業組織重整的 目標實質上可以達成，但是政府的組織重整目標較難達成，除缺乏有效的參與 者共同訂定相關規定，主要是立法的問題，必須透過法令清楚定義組織結構， 而且缺乏部門運作的相關經驗，所以不能像企業很容易就可以做組織變革，政 府機構的組織變革如果不要和法令有太大的相關性，則會更有彈性及容易去改 變（William, 1969）。 國營事業民營化是期望讓國營事業在民營化後擁有和私人企業同等的經 營管理能力，進而擺脫國營事業沈重的包袱來完成組織變革的目標，因此將 Kotter 所整理的企業組織變革步驟導入國營事業民營化變革過程有助發覺兩

第二章 文獻探討 - 10 - 者的差異外，更能瞭解執行民營化變革過程中所產生的變革阻礙。 1. 首先要建立危機意識並考察市場與競爭情勢，鄭凱文（2000）提到國營事業 多屬獨佔事業、公用事業或上游工業原料等相關產業，缺乏競爭者及市場機 能運作，使成本概念薄弱，缺乏對市場的危機意識。對國營事業來說，組織 變革受到政府主管機關及立法問題的約束，由政府政策來主導，相較私人企 業對於外界的危機意識或機會的敏銳觸覺，國營事業的感受較不強烈、積極 性不足，國營事業員工無法感同身受，造成國營事業推動組織變革不易。 變革阻礙一：缺乏危機意識，不瞭解市場的競爭情勢。 2. 成立領導團隊來領導組織變革，管理階層即是當然的組織變革領導團隊，目 標要達成政府政策的期望，國營事業受政府機關管控嚴密，無論在組織、人 事、產品種類、定價及績效考核等各方面接受不同法令規範的管制（鄭凱文, 2000），並非像私人企業面臨外部環境所產生的危機或機會所做的組織變 革，而私人企業管理階層的權限相較於國營事業更為強勢與靈活。 變革阻礙二：受限政府嚴密管控，無法像私人企業的靈活管理。 3. 對於提出願景與透過管道溝通願景，國營事業的願景擬定不易，必須考量到 政策、相關產業、廠商及民眾等不同來源的因素影響，同時要滿足很多條件， 常必須執行政策而犧牲效益，主管當局當然不會嚴格要求利潤目標的達成 （鄭凱文, 2000），因此不如私人企業的願景-達成年度營收目標來得淺顯易 懂。而溝通管道更是國營事業長久以來受人詬病的地方，不僅是組織層級繁 複意見分歧，還有主管機關與立法機關等溝通不易（彭百顯, 1994），而且在 時效上容易產生問題，願景意義的正確性在傳遞的過程更容易受到扭曲與誤 解。 變革阻礙三：具體願景擬定不易。 變革阻礙四：溝通管道不暢通，層級複雜且意見分歧。

第二章 文獻探討 - 11 - 4. 國營事業民營化最先面臨員工的反對壓力，如何消弭來自員工的阻力，是民 營化成敗的關鍵因素（林建山, 1999），而授權員工參與，規劃明顯的績效改 善或具體目標，公開表揚、獎勵有功人員，國營事業與私人企業都擁有相同 的目的，主要是要增加組織成員對組織變革的支持與瞭解。但在修改阻礙變 革願景的體制或結構，並鼓勵員工有冒險和創新的想法、活動、行動，因為 之前所談到的諸多限制，使國營事業在執行上面臨很大的挑戰不易達成，很 難讓員工在參與組織變革的推動能有更大的空間。 變革阻礙五：員工因本身權益所產生反對變革的壓力。 5. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政 策，創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，明確指出新作為和組織成 功之間的關連，主要是將新組織文化深植組織內部並改變原來的組織文化， 是國營事業及私人企業組織變革共同的最終目標。但國營事業的組織變革關 係到法令及政策的修改，同時得面對反對者或員工工會等強烈的抗爭（彭百 顯, 1994；林建山, 1999），公信力會遭受質疑，要改變不符合願景的系統、 結構和政策更是艱鉅，無法立即有效達到私人企業組織變革同等的改變。 變革阻礙六：反對者與工會強烈的抗爭，公信力遭受質疑。 變革阻礙七：無法修改阻礙變革願景的體制與結構。 變革阻礙八：無法讓新組織文化深植組織並改變原有的組織文化。 所以 Kotter 的組織變革步驟對國營事業而言，受限於政府政策的主導、 法令規範的修改訂定、願景規劃不能簡單明瞭、訊息溝通管道不佳與反對者的 刻意阻擋等因素，不像私人企業較為彈性靈活有絕對執行力。而國營事業與私 人企業都期待組織變革能得到組織成員的瞭解與支持，能夠順利完成組織變 革，並希望新作法能深植組織文化改善整體績效。本研究認為領導者的領導風 格特質是影響組織變革推動與克服變革阻礙的重要關鍵因素，必須先瞭解領導 風格與組織變革的關係，作為本研究架構的理論基礎。

第二章 文獻探討

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第三節 領導風格與組織變革的關係

領導者所擁有的領導風格（leadership）可以被視為組織成長的重要因素， 對大型組織的高階管理很重要（Katz & Kahn, 1978），而高階管理者擁有特殊的 特徵與領導風格確實對策略的形成及表現會有所不同（Hambrick & Mason, 1984）。

一、領導與組織變革

Boeker（1997）強調一般理論較常採用的組織觀點是在管理者能力許可 下，通常採用保護策略勝過改變策略。Hannan & Freeman（1984）and Dutton & Duncan（1987）說明組織有成就會加速組織惰性的形成而抗拒組織改變，同 時讓高階管理者感覺安全而忽略外在的改變，而 Oster（1982）注意到只要績 效表現被滿足，則公司將會持續使用他們過去反覆使用的規則來分配內部資 源。公司有成就的時間越長則抗拒改變及組織惰性普及的範圍越大（Boeker & Goodstein, 1991），越不可能面對外部改變 的情形，做出直接立即的改變 （Tushman & Romanelli, 1985）。組織政策的反抗及既得的利益會使得組織趨 向有惰性而不容易改變，有學者認為公司執行者及高階管理團體的改變，是克 服政策反抗及惰性的一個重要機制（Boeker, 1997）。

Tushman & Romanelli（1985）指出具執行力的領導風格有能力開始及實 行策略改變，當高階管理的結構越穩定，則他們被時間影響，時間越久越難去 改變，特別當改變牽涉到組織策略變革時，領導者及高階管理者會傾向採用較 簡單的行動（Goodstein & Boeker, 1991），此外領導者、高階管理者團隊的特 性及不好的績效表現會使得組織更容易去克服組織變革和策略改變的阻力 （March & Simon, 1958; Haveman, 1993;Boeker, 1997）。領導者扮演一個重要角 色去幫助定義組織的策略，而改變領導者的同時可能造成組織策略的改變 （Boeker, 1997），Helmich & Brown（1972）論證領導者的接班（succession） 和組織變革的相關性，證實很多組織變革都是伴隨著領導者更換。由此可知，

第二章 文獻探討 - 13 - 既有的組織成就使得管理者與組織內部持續使用舊有的運作模式，進而忽略外 在的改變並抗拒組織變革，而不能直接有效的反應，因為國營事業受到政府政 策的保護，國營事業抗拒變革的情形要比私人企業更為嚴重，因此國營事業的 領導者與管理團體的改變是影響組織變革成敗的重要關鍵。 二、與組織變革有關的領導風格 關鍵的領導風格可以簡單分成交易型領導風格（transactional leadership） 和魅力型領導風格（charismatic leadership）兩種，Waldman, Ramirez, House & Puranam（2001）認為交易型與魅力型的領導風格在策略階段都很重要，Bass (1985)觀察到交易型與魅力型的領導風格相互彌補不足，同時可能在同一個領 導者身上呈現，而 Trice & Beyer（1993）認為維持與革新導向的領導風格兩者 同樣會隨時間變化在領導者身上被看到。 李克特（Rensis Likert）及密西根（Michigan）大學社會研究所人員，曾 進行許多的領導研究，其研究對象包括企業、醫院及政府各種機構。李克特等 人將領導者分成兩種基本類型：「以工作為中心」（job-centered）的領導者和「以 員工為中心」（employee-centered）的領導者。工作為中心的特色強調任務分 配結構化、嚴密監督、工作激勵、依照詳盡的規定行事；而以員工為中心則強 調重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員工較大自由裁量範圍 這兩種極端的領導方式事實上並不存在，任何領導者都兼採部份的員工導向和 工作導向所組合的領導方式，只是重視員工導向或工作導向的程度不同而已。 要精確定義領導風格是不容易，研究領導的學者明白預測領導的成功與否是複 雜的，注重某些特質或行為風格是不夠的（劉玉玲, 2005）。本研究利用 Bass (1985) 與 Trice & Beyer（1993）認為交易型與魅力型可以相互彌補不足，同 時可能在同一個領導者身上呈現，進而提出以「交易型工作特質」和「魅力型 關懷特質」的定義方式：

第二章 文獻探討 - 14 - 交易型工作特質 領導者利用既有規章或程序對部屬的地位、角色與工作方式作規範與界 定，強調任務分配結構化，嚴密監督及工作激勵、依照詳盡的規定行事，特別 強調生產效能，較注重短時間的效益及較多個人文化的價值導向（Hart & Waisman, 2005；Kumle& Kelly, 2006)。關心組織正確期待外的偏差、錯誤及立 即做出修正（Burns, 1978；Bass, 1985），跟隨者的表現通常被分級或透過主觀 步驟的評估（Waldman et al., 2001）。

魅力型關懷特質

領導者重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員工較大自由 裁量範圍，強調員工的關懷、注重員工需求的滿足及重視人群關係，建立友善 愉悅、尊重包容的工作環境（Kumle & Kelly, 2006)。領導者關鍵行為包含清晰 的願景、對任務的瞭解、展示決策能力及傳達更高表現期望（Yukl & Van Fleet, 1992；Hart & Waisman, 2005；Hautala, 2006），讓追隨者對領導者產生信賴、 對他的出現感到高興，而去欽佩尊重他（Bass, 1985；Waldman et al., 2001）， Burns（1978) and Podsakoff & colleagues（1990）主張來自魅力型領導風格的 真理、尊重、願景及高表現期待會激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變 革。因為魅力型領導者會強調團體目標對個人需求的重要性（Jung & Avolio, 1999），將人際關係技巧看得比特殊工作知識及技巧有價值，期望個人和領導 者的目標、團體和組織的目的或分享的願景一致，對領導者有較高的忠誠及實 行能力（Ungson, Steers, & Park, 1997）。

Waldman et al.（2001）強調魅力型風格會增加交易型領導風格在表現結果 的效益，而交易型風格幫助魅力型風格維持和跟隨者溝通管道的完整及提供組 織朝向穩定狀態的行動，修正確認組織在正確期待外的偏差行為。

第二章 文獻探討 - 15 - 三、領導風格與變革阻礙的排除 透過領導者所擁有的「交易型工作特質」和「魅力型關懷特質」領導風格 特質相互彌補不足，對國營事業組織變革的推動、執行步驟及面對變革阻礙所 產生的關係，本研究整理推論領導風格特質與變革阻礙關係，針對上一節所探 討國營事業與私人企業組織變革的差異，來說明領導風格特質如何有助於國營 事業排除組織變革的障礙，順利推動組織變革的執行。 變革阻礙一的排除：缺乏危機意識，不瞭解市場的競爭情勢。 高魅力型關懷特質會強調團體目標對個人需求的重要性，對政策的要求、 市場競爭的情勢與員工權益會有清晰的願景、對任務清晰的瞭解、並展示決策 能力及能傳達更高表現期望，能找出符合工作表現及員工關懷的目標，讓追隨 者對領導者產生信賴、對他的出現感到高興，而去欽佩尊重他，期望個人和領 導者的目標、團體和組織的目的或分享的願景一致，對領導者有較高的忠誠及 實行能力。 變革阻礙二的排除：受限政府嚴密管控，無法像私人企業的靈活管理。 高交易型工作特質透過任務分配結構化，組成一個夠力的工作小組負責領 導變革，促使小組成員團隊合作，並且嚴密監督及適時工作激勵，關心組織正 確期待外的偏差、錯誤及立即做出修正。 變革阻礙三的排除：具體願景擬定不易。 高魅力型關懷特質在工作表現與員工關懷皆不違背政策的要求下，提出願 景、創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略，讓追隨者對領導 者產生信賴，激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變革。 變革阻礙四的排除：溝通管道不暢通，層級複雜且意見分歧。 高交易型工作特質會幫助高魅力型關懷特質維持和跟隨者溝通管道的完 整及提供組織朝向穩定狀態的行動，修正確認組織在正確期待外的偏差行為

第二章 文獻探討 - 16 - （Waldman et al., 2001），運用各種管道持續傳播新願景及相關策略來溝通願景 達成共識。 變革阻礙五的排除：員工因本身權益所產生反對變革的壓力。 高魅力型關懷特質重視員工行為反應及問題、利用群體達成目標、給予員 工較大自由裁量範圍，強調員工的關懷、注重員工需求的滿足及重視人群關 係，以身作則改變員工行為，授權員工參與，去除員工抗拒的障礙。來自魅力 型特質的真理、尊重、願景會激勵跟隨者接受組織變革。 變革阻礙六的排除：反對者與工會強烈的抗爭，公信力遭受質疑。 高魅力型關懷特質對任務的瞭解、展示決策及傳達更高表現期望，強調團 體目標對個人需求的重要性，期望個人和領導者的目標、團體和組織的目的或 分享的願景一致，規劃明顯的績效改善，創造近程戰果具體結果，並公開表揚、 獎勵有功人員，使跟隨者對領導者有較高的忠誠及實行能力，建立良好的公信 力。 變革阻礙七的排除：無法修改阻礙變革願景的體制與結構。 高魅力型關懷特質與高交易型工作特質所擁有清晰的願景、對任務的瞭解 及展現決策的能力，依照詳盡的規定行事，讓追隨者對領導者產生信賴、接受 組織變革，逐漸修改阻礙變革願景的體制與結構。 變革阻礙八的排除：無法讓新組織文化深植組織並改變原有的組織文化。 高魅力關懷特質與高交易型工作特質運用上升的公信力與真理、願景及高 表現期待激勵跟隨者有超越期待的結果及接受組織變革，聘雇、拔擢或培養能 夠達成變革願景的員工鞏固戰果，明確指出新作為和組織成功的關連，訂定辦 法確保領導人的培養和接班動作，讓新做法深植企業文化。 所以「高魅力型關懷特質、高交易型工作特質」有助於國營事業組織變革 的推動與克服組織變革過程的阻礙，讓國營事業的組織變革可以順利的執行。

第三章 研究方法與資料蒐集 - 17 -

第三章 研究方法與資料蒐集

第一節 研究設計

本研究主要採用個案研究法及質性研究法作為研究方法。個案研究法的優 點在於對研究對象可以深入瞭解並獲得詳細的研究成果，但其限制在於研究者 之能力與資料判讀是否客觀公正及小心謹慎，會影響整個個案的效度。個案研 究法的主要目的是以個別個案之研究，來對理論進行擴充與普遍化，而非對理 論提供適用性上的證明，因此個案研究可以提供理論分析的通則，運用到其他 相關研究（Robert, 2001）。質性研究法主要著重於受訪者個人的感受、生活與 經驗的陳述，研究者得以獲得、了解及解釋受訪者個人對事實現象的認知，作 為蒐集與處理相關資料的依據，並將資料整理分類逐步歸檔。

本研究採用深度訪談（in-depth interview）及文件分析(records and documents) 的方式進行資料的蒐集，以深度訪談為主要，佐以錄音機、現場筆記等研究工 具進行研究。在蒐集資料時，研究者也同時對資料進行分析，每次訪問後立即 整理資料，將訪談錄音轉譯為逐字稿並反覆閱讀，配合現場筆記作初步分析， 以了解所蒐集的資料是否互相矛盾，或者需要收集更多資料。研究焦點（focuses） 可 能 會 隨 著 研 究 者 與 被 研 究 者 的 互 動 而 有 所 改 變 ， 直 到 資 料 達 到 飽 和 （information redundancy）才會停止資料蒐集。另一方面和學者討論相關文獻 資料，瞭解各種問題與意見，釐清理論與變數的關係，逐步完成論文基本架構 與理論推導，完成本研究的預定目標。而本研究利用 Kotter(2000)所提出的理論 架構與文獻探討後所產生的推論來分析領導者的領導風格概念與執行組織變革 的作法，來瞭解領導者的想法及實質表現對組織變革的影響及成效，說明不同 領導風格所主導的組織變革對國營事業所產生改變與影響，為避免個人化，分 別以 C、M 及 H 作代替。 組織變革在每個公司成長過程必經之道，同樣的組織變革模式在公司成功運

第三章 研究方法與資料蒐集 - 18 - 用，並不代表能順利套用到其他公司協助變革成功，本研究將所提出外部因素、 領導風格所影響的組織變革差異的理論架構套用到另一家國營事業民營化的公 司，瞭解該公司領導者所呈現的組織變革想法與作法，與中華電信領導者的組 織變革簡單比較對照，來檢驗本研究所提出的理論架構適用於組織變革的範疇 及其限制所在，作為未來研究建議的參考。

第二節 樣本來源

本研究之研究樣本為中華電信北區分公司新竹營運處之員工，研究者採取 「方便抽樣」（convenience sampling）的取樣方式，透過人際關係尋找適合的受 訪對象，透過深度訪談、觀察及文件資料的方式蒐集資料，在研究者與受訪者 接觸後，在經由其受訪者推薦其他的受訪對象。實際訪談時，以事先擬定之問 題為主軸，讓受訪者盡情表達自己的想法，研究者不時複誦並整理受訪者的資 訊，確認與受訪者所表達的認知上的差異。訪談問題茲說明如下： 受訪者之基本資料： 1.請問您進局時間大約多久？可以概略敘述您入局後的經歷嗎？ 受訪者所認知的領導者的特質與特性： 2.以您自己的瞭解，分別就 C、M、H 三位中華電信的董事長，你認為他們是 什麼樣的領導者？ 受訪者對當時組織、環境的描述及所體認到將面臨的重大變革： 3.請您回想當時公司內部的狀況，組織文化、工作氣氛為何？是否面臨重大 變革？ 受訪者所認知領導者面對組織變革所採取的作法： 4.他們面對重大變革採取什麼樣的作法？ 受訪者對組織變革後的看法： 5.您覺得為何他們會採取這種作法？是否造成什麼的影響，帶來什麼樣的變 化？

第三章 研究方法與資料蒐集 - 19 - 受訪者周圍同仁對組織變革後的感受： 6. 您覺得當時的同仁的反應及感受為何？ 最後，再決定使用資料的種類（文件分析、深入訪談及觀察），根據研究所 提出的相關概念及發展理論的需要，隨時修正、增加訪談的深度，但考慮研究 者的時間與能力所及之有限，達到資訊的「理論性飽和1_」為止。 表 3-1 受訪者基本資料 個案代碼 受訪者身份 年資 職務類別 工作經歷 I1 助理工程師 33 工務維運類 數據傳輸、市話維運 I2 基層主管 34 工務管理類 市話維運、管理 I3 高層主管 36 經營管理類 電信總局、國際長途 I4 助理管理師 18 行政業務類 會計業務 I5 中層主管 33 工務管理類 市話維運、勞安、總務 I6 中層主管 30 人事行政類 電信總局、電信訓練所 I7 助理管理師 17 人事行政類 話務、企業客戶、人事 I8 中層主管 35 行銷業務類 線路維運、行銷業務 樣本特徵 取樣的原則以 15 年以上曾接觸或經歷過三位領導者領導時期的員工為 主，發現年資低於 30 年的受訪者對於領導者 C 的記憶較不清楚，而受訪者內 有幾位長期在基層工作，對於領導者所執行的策略及願景無法清楚明確的表 達，只能依據當時所接觸的訊息及執行的工作項目的印象作回答。

第三節 資料分析與編碼方法

資料分析步驟是根據 Glaser & Strauss（1967）的資料處理方式分析資料採 用持續比較法（constant comparative method）與開放式編碼（open coding）。研 究者先將訪談的內容先轉譯成逐字稿（transcription），依資料設定各種有意義

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第三章 研究方法與資料蒐集 - 20 - 的最小分析單位（units）形成概念，依據文獻探討的領導風格特質定義，綜合 整理濃縮形成主題來進行資料分析，〔W1〕代表符合交易型工作特質的第一項 定義：利用既有規章或程序對部屬的地位、角色與工作方式作規範與界定；〔E3〕 代表符合魅力型關懷特質第三項定義：關鍵行為包含清晰的願景、對任務的瞭 解、展示決策能力及傳達更高表現期望，來歸類領導者的領導風格特質，歸類 後統計的項目越符合特質定義則程度越高，另外〔EW〕代表交易型與魅力型 的領導風格相互彌補不足增加彼此效益。（參見附錄一） 報告中對受訪者的談話會有所引用，為方便檢索將所有單元予以編碼。資 料編碼的方 式 ， 共計 分成四 個編碼 ， 第一 碼代表資料 收集方式 ， 其中 I （interviews）代表訪談、D（documents）代表文件檔案；第二碼代表資料提供 者，以 1、2、3 表示，例如 1 表示在資料上是第一位受訪者或是第一份文件檔 案；第三碼代表訪談逐字稿或文件的頁數；第四碼代表訪談逐字稿或文件的行 數，例如：I1-2, 88 表示與第一位受訪者的訪談逐字稿第 2 頁第 88 行。

第四節 信效度之建立

為 建 立 本 研 究 的 可 信 賴 度 （ trustworthiness ）， 採 用 三 角 交 叉 檢 視 法 （triangulation）、同儕諮詢（peer debriefing）、參與者確認（member checking） 及詳實描述（thick description）來檢視與撰寫本研究，茲說明如下： 一、三角交叉檢視法（triangulation） 本研究以不同資料蒐集方法（methods triangulation）與不同資料來源(data triangulation)進行三角交叉檢視。不同資料蒐集方法是對受訪者進行訪談、觀 察及文件檔案資料的蒐集，進行三角交叉檢視，以不同方法進行研究，檢視 結果是否能一致，若不一致，甚至相左，則進一步探討其原因；不同的資料 來源則是透過不同的層級如管理階層或基層工作者，不同的業務範圍如工務 或業務，以及不同的角度如工作績效角度或員工關懷角度等進行訪談，深入 探討研究主題，發掘變數間的相關性。（參見附錄二）

第三章 研究方法與資料蒐集 - 21 - 二、同儕諮詢（peer debriefing） 同儕擔任者需與研究者地位平等，沒有權力及利益上的關係，並且對此 研究議題及研究方法有相當程度瞭解之人，以協助研究之進行。研究者尋找 同樣有修習過質性研究及組織管理相關課程之同學，藉由同儕的諮詢發掘方 法論上不合哲理的部分、主觀假設及預設立場，協助研究者檢視資料分析歸 類的方式及詮釋，將定義說明給同儕瞭解後，再請同儕利用定義進行部分訪 談稿編碼，信度一致性可達 83.33％，不一致的部分經過共同討論重新定義 後，兩者達一致。（參見附錄三） 三、參與者確認（member checking） 在訪談的過程中，研究者在受訪者的分享結束後，即會採用總結複述的 方式來確認研究者所知悉的與受訪者的想法是否相同。這樣可以提供雙方對 訪談內容及時修正與補充的機會，研究者可藉這總結的機會進行初步的資料 分析，同時因為這次的確認，也能避免受訪者在下一次的訪談否認前次的談 話。在訪談當中，不時複誦整理受訪者的話，並在每次訪談結束前，對本次 訪談內容作總結，請受訪者再次確認資料正確性，以避免研究者的詮釋錯誤。 （參見附錄四） 四、詳實描述（thick description） 藉由研究者盡最大的努力對整個研究過程、訪談內容、資料蒐集與分析 方法或對受訪者詳細的描述，引導閱讀者進入參與研究者的情境脈絡中，瞭 解領導風格特質對國營事業組織變革的影響，說明研究觀點及研究發現主要 意義的價值所在。

第四章 研究結果 - 22 -

第四章 研究結果

全球電信自由化趨勢的形成始於一九八○年代初期，從一九八○年以來電 信與資訊科技的變遷與整合、管理法規的日趨成熟，動搖電信事業自然壟斷的 基礎，全球興起電信自由化的風潮，電信服務市場逐漸由傳統的獨佔轉變為開 放競爭。我國在全球電信自由化的浪潮衝擊下，將原電信總局經營電信業務部 份，改制為國營事業繼續營運，結束電信總局獨占經營電信事業兼行政監督的 雙重角色，同時在立法院修正通過在電信三法2_{之後，隨即開放多項無線電信業} 務給民間業者申請經營。電信市場的自由化影響原先國營電信事業獨占經營的 優勢，同時面臨民間業者強大的競爭壓力，國營事業必須有所改革才能因應， 電信事業民營化是必然的趨勢（陳堯、劉崇堅, 1992）。 在電信事業未改制以前，我國電信事業在國營的原則下，除加值網路業務 外，係由電信總局以獨佔型態經營，電信政策釐定、實施，電信監理及電信業 務營運統由電信總局辦理，電信總局及其所屬機構幾乎包含全部國內及國際電 信、電報及數據等電信業務（中華電信股份有限公司, 2000, p.1）。改制前的電 信總局組織，存在著事業機能與行政機能的種種缺失，由於這種行政官署獨佔 經營體制，存在組織龐大、協調費時及單位組織僵化、缺乏彈性來應付外在環 境變化；獨佔加上員工具公務員身分，導致缺乏競爭壓力及營收利潤等考量， 影響電信事業經營績效，阻礙其進步與未來發展。 以下表格是整理影響中華電信組織變革的相關事件，描述中華電信民營化 過程中，外部及內部的事件發生而影響中華電信的組織變革，並將其主要分成 電信自由化、企業公司化及國營事業民營化三個階段來敘述，而三個時期的領 導者 C、M 及 H 在中華電信組織變革扮演不可或缺的角色。 2 電信三法是「電信法」、「電信總局組織條例」及「中華電信公司組織條例」。

第四章 研究結果 - 23 - 表 4-1 影響中華電信組織變革事件關係表 1996.01 電信三法的修正案通過 1996.07.01 依據新版的電信三法將電信總局一分為二，監督部門仍 在電信總局，而業務部門改制為中華電信有限公司專責 電信營運。 1996.12 行政院修正通過第一類電信事業之業務項目及開放時 程，隨即開放多項無線電信業務給民間業者申請經營。 1998 民營行動業者正式營運，行動電話市場進入戰國時期。 1998.04.21 行政院正式核定中華電信公司須於二○○一年六月底前 完成民營化。 1998.11 中華電信公司向證期會辦妥補辦股票公開發行手續，積 極推動中華電信民營化政策。 2000 交通部發出固網執照，固網市場的開放為電信自由化開 啟新的一頁。 2000.05 中華電信在行動市場上節節敗退，市場領先者的地位拱 手讓人，這事件嚴重打擊員工的自信。 2000.08.16 中華電信工會以保障員工權益為訴求，在行政院前發動 千人抗議示威活動，報紙上盡是有關中華電信員工抗 爭、釋股問題等負面消息。 電 信 自 由 化 （C） 2000.08.16 C 的退休請辭，當天上午行政院會解除 M 交通部常次職 務，由他接任中華電信董事長。 2000.12. M 給每一位員工的電子賀卡，說明自己的經營理念，以 及捍衛員工權益的決心。他在信中強調，公司存在的理 由就是「創造價值」，創造員工價值、顧客價值、投資人 價值，並以此作為新企業文化的核心。 2001 民營固網業者即將開台 2001.07 扳回行動龍頭的目標達成，ADSL 的用戶數以突破五十 多萬。 企 業 公 司 化 （M） 2003.01.30 M 將轉任行政院有給職顧問，協助籌設國家通訊傳播委 員會 (NCC)，由 H 接任中華電信董事長。 2003.07 籌備多時的美國存託憑證（ADR）在美國紐約證券交易 （NYSE）所上市。 2003.09.23 工會陳情活動，就民營化政策、實施庫藏股及用戶回路 開放等議題提出主張。 2004 首開國營事業先例選出三位獨立董事，設審計委員會。 2005.08.12 中華電信透過國內及海外釋股，將政府持股降至 50％以 下完成民營化的歷史任務。 國 營 事 業 民 營 化 （H）

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第一節 中華電信組織變革的歷史脈絡

全球興起電信自由化的風潮，電信服務市場逐漸由傳統的獨佔轉變為開放 競爭，由於數位科技與相關應用發展迅速，電信服務市場之供給由單一語音服 務，朝數據、行動、視訊與多媒體等多元化服務發展。 一、電信自由化 電信三法修正案的通過是台灣電信自由化一個重要的里程碑，依據新版的 電信三法將電信總局一分為二，監督部門仍在電信總局，成為獨立的電信管理 機構，而業務部門改制為中華電信有限公司專責電信營運。依電信總局所提出 「電信自由化政策白皮書」之定義，電信自由化係指在尊重電信服務市場價格 機能，減少政府不必要干預的前提下，將傳統上獨佔的電信服務業開放給其他 廠商進入市場競爭，以建立公平競爭之市場結構的一種過程。在立法院修正通 過電信三法後，國內加快電信自由化的腳步，隨即開放多項無線電信業務給民 間業者申請經營。 此階段中華電信雖改制為公司，剛開始並未進行股權移轉或出售資產，除 其他國營事業持股外，其餘全部為交通部所持有（中華電信股份有限公司, 1999, 1-3），國營事業的本質並未有絲毫改變，預算、人事等仍受政策法規層層的限 制，必須受到政府的各項監督管制，決策時間、反應能力與民營業者相較之下， 往往相差懸殊。另外，重大決策提出時，受到政策正面或負面衝擊，相關利益 團體或行動者便會提出積極的遊說或抗爭策略，而且其業務拓展及投資計畫不 僅須經董事會通過，尚須送主管機關同意及立法機關審議後方能執行，形成決 策過程冗長而延宕最佳時機。由於國營事業肩負國家政策性任務，難以靈活調 整經營策略，使得該公司面臨經營環境之衝擊與挑戰。 同時因交通部積極推動電信業務自由化，發放行動通信經營特許執照後， 當時因為受限於政府採購法的關係，不論是設備或門號都供應不及，最後只好 將排隊等門號的用戶，都拱手讓給民營業者，因此在競爭如此激烈的情況下，

第四章 研究結果 - 25 - 中華電信調整其經營策略，進行組織結構的重整並縮短決策過程，中華電信向 證期會辦妥補辦股票公開發行手續，積極推動中華電信民營化政策，減少政府 監督的束縛，增加經營及決策的效率，以因應民營業者的蠶食鯨吞。 二、企業公司化 自民營行動業者正式營運以來，中華電信在行動市場上節節敗退，市場領 先者的地位拱手讓人，這事件嚴重打擊員工的自信。面對民營固網業者即將於 開台，全體員工不清楚公司是否有競爭力來因應這個新的局面。此外民營化在 即，每個員工都認為民營化後因為公司沒有競爭力，必然會有減薪、裁員的動 作，這顯然是中華電信經營出現危機的一種警訊（許士軍、毛治國、司徒達賢 等著, 2005）。 「相較於行動電話市場，固網市場的發展較為成熟，如果行動通信市場是 一場雙贏(win-win)的遊戲，固定通信市場便可比喻為一場零合遊戲，既有業 者為守方，民營業者則為攻方，攻守之間有得有失。由於固網市場之態勢非常 清楚，既有電信業者明知道原有市場不可能滴水不漏，除了市場佔有率會流失 以外，價格一定也會大幅度調整」（吳瑩潔、朱治強, 2001）。過去中華電信為 獨佔價格的制訂者，利潤空間相對較大可充實國庫，但固網開放以後，為提昇 企業競爭力，調整價格是必須的策略，中華電信從過去的「獨佔訂價」調整為 「競爭訂價」，對中華電信而言，除了固網市場外，行動及數據市場之發展也 必須兼顧，以達到營收平衡的目標。 中華電信在推動轉型的過程當中，觀念整合是較難以突破的主要問題，過 去從電信局的角色一路走來，中華電信的收入一直都很不錯，自給自足並充裕 國庫，建設成本都是自行負擔，根本不需要再從國庫中支出，組織內部也沒仔 細思考投資報酬率與資源運用的問題，這同時也養成公務員理所當然的態度。 因為電信市場結構與生態的快速變化，面對日趨激烈的市場競爭，公司最大的 罩門就是開拓市場與推出新產品的行銷能力，而以中華電信龐大的組織結構，

第四章 研究結果 - 26 - 想要在固網業務之外，創造出行動及數據的市場營收，絕對要搭配組織上的調 整，甚至是企業文化與組織人力的再造，而每個員工的自我突破就是中華電信 的主要動力與珍貴資產，面對電信市場的全面開放，惟有提昇企業競爭力、發 揮企業價值是面對民營化時程不確定之上上之策。 三、國營事業民營化 雖然「非典型呼吸道症候群（SARS）」席捲東南亞各國與世界其他地區重 創許多產業，但中華電信卻一枝獨秀突顯其行業性質，經營表現受到國內外的 注目與肯定，更促使籌備多時的美國存託憑證（ADR）順利在美國紐約證券 交易所（NYSE）上市，「…而中華電信這次推動ＡＤＲ，創下國內多項紀錄， 包括首創國營事業推動庫藏股、以及國內外同步釋股的作業模式。而這些相關 規畫作業，早在 M 任內奠下基礎，並獲得財政部和證期會支持，規畫方案都已 備妥，現則由 H 執行…」（徐元直, 2003）。而中華電信的高股利報酬讓投資人 在全球普遍低迷的經濟環境下趨之若鶩，市場交易熱絡使得申購量超過釋出 量，中華電信從此進入國際資本市場。 因為近年來中華電信的營收穩定，要提高獲利就必須藉由控制成本、降低 支出來達成，因此中華電信致力於成本與費用的管控，規劃辦理員工優惠退 休，調整人力資源來減少人事費用；嚴格控制資本支出，降低折舊費用，同時 辦理集中採購，減少用料成本及費用；推行帳單整合及收據 e 化，減少帳單印 刷、郵寄等費用。除積極節流外，中華電信擁有眾多精華區的房地資產，對於 低度使用之土地房屋，短期以出租，長期則以出售、交換、參與市地重劃等方 式活化資產措施增加價值與收益（中華電信股份有限公司, 2004）。為改善經營 體質、提高營運績效，中華電信積極調整組織結構，精簡整併四個營運處，調 整人力運用並提升服務品質，活化各地低度運用的資產，增加租金的收入，逐 步顯現整併效益。 為躋身世界一流企業，中華電信積極推行公司治理制度，無論是行政院「強

第四章 研究結果 - 27 - 化公司治理政策綱領暨行動方案」所規定之應辦事項、上市上櫃公司治理實務 守則或美國證管會公佈之沙賓法案等規定，以符合公司治理的精神。另外，首 開國營事業先例選出三位獨立董事，並於董事會中設置審計委員會，藉此引進 外部監督制衡的力量和專業超然的建言，讓公司經營體質和業務發展同步茁壯 （中華電信股份有限公司, 2005）。「創造股東價值」是目前中華電信不變的經 營方針，增加股東最大的收益來得到國內外投資人的青睞，對於未來釋股時能 有效提升投資人的意願。 中華電信在資本市場執行國內外同步不同價的公股釋出，將政府持股降至 50％以下，完成民營化的歷史任務。而行動電話號碼可攜服務開放、3G 服務 啟動及網路電話興起為競爭激烈的市場投入新的變數，網路電話的興起衝擊傳 統語音業務，尤其國際電話業務因差價較大，所造成的影響最為明顯，中華電 信透過全力固守傳統固網市場，更在行動和數據業務方面持續拓展，提供各項 創新服務以滿足不同客群的需求進而增加營收。為激勵員工而實施民營後企業 獎金制度，而師法標竿企業建立的差異化「績效考評3_{」，是民營後人事新制度} 的重心，利用具激勵效果的績效考核制度調整員工心態與結構，期望能使民營 化後的中華電信全力施展。 因應全球化、國際化的時勢所趨，中華電信積極從事海外業務的拓展，除 泰國曼谷，將在越南成立辦事處服務當地的台商，以「有台商的地方，就有中 華電信的服務。」為目標，延伸服務的觸角到世界各地。受到國家通訊傳播委 員會（NCC）成立後，將對現有通訊及傳播相關法規進行彙整及修訂，可能 造成現有通信環境的改變，對中華電信而言是一大挑戰，對於未來通訊法規有 所改變，必須能迅速提出因應策略。 3 五等第績效考核：過去國營時代，員工只要不犯錯，一年後人人薪水可再晉升一級（如固定 底薪由五萬元升級至五萬二千元），但企業支出的固定底薪也因此年年墊高。民營化後，H 引 進企業慣用的五等第考核，分特優至丙五等級，僅有一五％員工可晉薪，七五％則以不列入固 定薪資的方式領取額外獎金，兩千元照拿，但不列入底薪累計，另外五至一○％員工不加薪或 面臨減薪，甚至於是解職。

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第二節 領導者風格與外部因素對組織變革影響相關分析

本節主要分析中華電信三位主導組織變革的領導者 C、M 及 H 分別在電信 自由化、公司企業化及民營化時所呈現出來的個人領導風格，每個人面對的外 部環境及個人所散發的領導風格都不相同。C 是中華電信體制內所產生的領導 者，是由基層逐級而上成為公司的領導者，而 M 與 H 則是中華電信體制外來 的領導者，由政府任命從其他公務機關調派擔任領導者。 一、領導風格分析 透過第二節文獻探討對領導風格特質的定義（頁 14），整理出表 4-2 領導 風格特質對照表，利用對交易型與魅力型領導風格特質的定義，分析受訪者對 領導者的領導風格特質的認知，再分類歸納到領導風格特質差異分析表作為對 照。 C 領導風格特質 「是有說為什麼要自由化、或為什麼要民營化？有，他當時是闡述是為了 競爭力，還有國際的競爭力，要符合國際潮流及增加競爭力。…」（I1-2, 50-52）， 「…事實上董事長是有深思熟慮、有前瞻性，一直希望中華電信的資費可以在 自由化後，可以立足馬上跟人家競爭〔E3〕，但是因為大環境，當時還是官署 體制，又是受制於立委，那或許立委跟財團也有點關係，財團養立委，立委管 官員，所以官員就不讓你漲，但也不輕易讓我們跌，這樣業者介入經營的時候， 他才能有所獲利，…」（I3-1, 26-31），C 認為中華電信將由原來的獨佔文化轉變 為競爭的企業文化，從原來的電信資源支配者轉型為電信市場的競爭者。在政 府電信自由化政策的主導下，電信業務將陸續開放必定產生競爭，既有競爭， 便會有優勝劣敗、便必須承擔風險。「中華電信原來是一個國營公司的組織型 態，兼具電信營運及監理的任務導向，為因應電信自由化的潮流，所以先行由 C 在民國 85 年的時候，因應電信三法的立法才調整為中華電信股份有限公司， C 擔任董事長的職務，所以他是從電信總局行政轉變成國營公司的時代，變成

第四章 研究結果 - 29 - 公司型態組織經營的模式…」（I6-1, 9-13），中華電信將以國營公司的型態經營， 朝向民營化的方向繼續邁進（陳堯, 2003）。 表 4-2 領導風格特質對照表 領導風格 特質編碼 定義 W1 利用既有規章或程序對部屬的地位、角色與工作方式作 規範與界定。 W2 強調任務分配結構化、依照詳盡的規定行事。 W3 嚴密監督、工作激勵。 W4 特別強調生產效能，較注重短時間的效益。 W5 關心組織正確期待外的偏差、錯誤及立即做出修正。 交易型 工作特質 W6 較多個人文化的價值導向，跟隨者的工作表現通常被分 級或透過主觀步驟的評估作比較。 E1 重視員工行為反應及問題，給予員工較大自由裁量範圍。 E2 強調員工的關懷、注重員工需求的滿足及重視人群關 係，建立友善愉悅、尊重包容的工作環境，將人際關係 技巧看得比特殊工作知識及技巧有價值。 E3 清晰的願景、對任務的瞭解、展示決策能力及傳達更高 表現期望。 E4 讓追隨者對領導者產生信賴、對他的出現感到高興，而 去欽佩尊重他，對領導者有較高的忠誠及實行能力。 E5 來自魅力型的真理、尊重、願景及高表現期待會激勵跟 隨者，有超越期待的結果及接受組織變革。 魅力型 關懷特質 E6 期望個人和領導者的目標、團體和組織的目的或分享的 願景一致，強調團體目標對個人需求的重要性，利用群 體達成目標。 EW 交易型與魅力型的領導風格相互彌補不足 「最起碼在表面上他認為是在行政官署體系下的採購或建設之類會綁手綁 腳，改成公司化後像預算、事後審驗，會比較鬆…〔E3〕」（I5-1, 26-27），「應 該是說電信總局原本是兼具電信營運及監理的雙重角色的任務，那電信總局從