為探討太麻里地區的原住民工藝產業經營與發展，本研究對於如何選 取適當的產業經營環境評估因子，進行有系統的分析，探討評估因子可能 出現的經營問題，進而擬定適切合理之對策。所以研究者先進行整理專家 學者所撰述之與「產業經營環境」相關之文獻，再歸納出可資為「產業經 營環境」之影響因子。
自 1960 年，學者 Simon 首度提出組織系統之觀念，將「外部環境」
之因素列入現代之「開放系統」(open system)的架構之上，企業組織存 在於環境之中，其組織結構、策略、績效，甚至於企業文化、目標等皆深 受環境的影響，對於相關連於組織整體運作的外在影響因子，如供應商、
勞力市場、競爭者加以重視。
企業經營環境概略分為內部環境及外部環境。內部環境則包含企業本 身之經營模式。外部環境可包括總體環境、任務環境及產業環境。
一、 內部環境
企業之經營模式乃是強調如何運用組織內部的優勢並就自己的弱勢 所採取的經營策略，因而才有競爭優勢可言。所謂「競爭優劣勢分析」是
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指企業自我分析，細審組織的內部運作情形，以求了解本身的績效水準、
優勢、弱勢和承受的限制。本研究先對產業經營環境之內部因子-經營模 式之評估方式，進行學者專家之意見整理。首先必須先對「競爭優勢」之 定義加以界定，由 1980年代學者們所提出的見解(表2-12)，所謂競爭優 劣勢乃是站在「相對」的觀念來看。
表2-12 學者對競爭優勢的定義 學者 年代 定義
Anosoff 1965 個別產品、市場中一個企業所具備並且能賦 予自身強勢競爭地位的資產。
Hofer and Schendel
1978 組織透過其活動領域與資源展開之決策，發 展出相對於競爭者的獨特地位競爭。
South 1981 在與競爭者競爭的領域內，形成確實而可保 存的經營優勢
Porter 1985 低成本與差異化是構成競爭優勢的兩大基 礎，透過策略所取得有利的競爭態勢 Aaker 1984 較主要競爭者佔有優勢地位的一項或多項
資產和技術領域
Rue & Holland 1986 完成某種事情的能力，而競爭者在此方面不 及或不能做得和本公司一樣好
Hatten 1987 選擇一個你能比競爭者表現優異的市場，在 此競爭中取得優勢
Harver 1988 提供比競爭者獲得較高利潤機會的地位 Murdick, Moor
and Eckhouse
1989 經由一般企業策略所產生，較競爭者有利的 優勢
彭文正 2007 企業有效運用資產及技能 在某個經營領域 獲致比競爭者較高的績效結果。
資料來源：研究者整理
在了解企業本身相較於競爭者的狀態後，取得在那一方面處於優勢，
那一方面落後其他企業，對此，企業得以擬定一套策略發揮其所長或補其 所短。而後經營者再就其競爭優勢來採取適當的經營模式。然而經營者如
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何可以取得競爭優勢之來源與方法，茲引用歐斐生(2002)所整理之資料以 為說明(表 2-13)。
表2-13 競爭優勢之來源與取得之方法
作者 年代 競爭優勢之來源與取得之方法 Porter 1985 競爭優勢來源：低成本及差異化
創造競爭優勢：採用價值鏈、價值活動及價值系統 的分析來找出組成低成本-差異化及位置構面的各 種趨動因子。
Gregory G.DESS
1993 競爭優勢來源：增加產品與服務的價值
創造競爭優勢：產品整體製造的基本活動：設計、
製造、市場、配銷輔助基本的支援活動。
李仁芳 1994 掌握競爭優勢的方法：
1. 特色競爭：所謂「特色競爭」是指企業在市場 上競爭時，一連串價值鏈的活動：從上游設計、
製造、行銷、乃至於售後服務等附加價值活動，
這一整套的價值鏈活動，將產品的價值提高，
給予一個顧客高價值的感受。
2. 成本領導：所謂「成本領導」是指企業不斷尋 求降低成本的技術或營運方法，為顧客帶來平 價的商品。想要以「成本領導策略」競爭的廠 商，必須對設備改良，技術更新，以求成本維 持最小化。
3. 卡位的藝術：所謂「卡位的藝術」簡單的說就 是：在產業空間中、企業要把人才、資金、技 術放在何處為最佳；所謂的「產業空間」是由 產品與價值鏈的交叉所形成。
4. 先佔優勢：先佔優勢可分成下列幾種：
a.產品先機 b.市場先機
c.供應體系的先機 d.配銷通路的先機
5. 綜效：所謂「綜效」乃指企業擁有共同的核心。
企業利用核心競爭力逐漸將資源延伸，從一個 弱勢變為強勢的廠商。
資料來源：引自歐斐生(2002)，國立成功大學碩士論文。
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影響企業經營的外部環境，包括總體環境、任務環境及產業環境等三 面向，就各專家學者的評估因子加以整理。
二、 外部環境 (一) 總體環境
總體環境涵蓋層面，目前多可藉由 Neil Botten 所提出之「總 體環境因素（PEST）」進行系統性分析(表2-14)。
表2-14 總體環境因素(PEST)
環境 因素 面向
政治
(Political)
租稅政策
技術
(Technological)
研發支出 生產力改善 技術成長
科技發展的速度
原料、製造程序、控制和資訊 系統、能源等都以加速度的方 式發展中。
資料來源：研究者整理
企業必須時時偵測總體環境的變化，利用資源以調整結構。配 合如表(表 2-15)之衡量因子，檢視影響總體環境各層面的嚴重性，應 可提供企業選擇執行方向之重要參考。
表2-15 總體環境的重要變數 衡量構面 構面之衡量因子
經濟環境 貨幣供給通貨膨脹率、失業水準、工資及價格管制、
貨幣貶值或增值、能源供應、可支配所得。
技術環境 政府的研究發展支出、產業的研究發展支出、技術提 升的著重
點、專利權的保護、新產品、從實驗室到市場的技術 轉移、透過自動化的生產力改善。
政治環境 消費者保護法、公平交易法、環境保護法、特殊誘因
（如：獎勵投資條例）、國貿管制、對外國公司的態 度、雇用及昇遷的規定、政府的積定性。
社會環境 生活型態的轉變、對生涯的期望、消費者主義、家庭 的形成率、人口的年齡分佈、人口地區遷徙、生命的 期望、人口出生率。
資料來源：引自榮泰生(1993)。策略管理學，二版，p.70
（二）任務環境
所謂任務環境是指直接影響企業的主要營運活動，或被組織的 營運活動所影響的因素。任務環境包括股東、政府、供應商、社區、
競爭者、顧客、債權人、工會、特殊利益團體及同業工會等。
總體環境之所以會對企業造成影響，係透過它對任務環境中的
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各團體所造成的壓力所致。企業對環境的偵察亦包括了對任務環境
Schendel
1978 「資本密集程度」、「垂直整合程度」、「產
Porter
1980 五力分析：同業競爭、潛在競爭者、替代品、
Eldredge, D.
L.
(2) 競爭狀況：包括產業內廠商競爭狀況與潛在 競爭者加入。
(3) 市場狀況：包括產業成熟度、銷售對象與買 方談判力、銷售地區與進狀況及政府政策。
(4) 生產狀況：包括生產類型、生產附加價值、
生產成本結構、規模經濟利益潛能及原料來 源狀況分析。
Michael D.
Hutt
1995 (1)影響因素的狀況（如：有經驗的勞工）
(2)需求的情況（如：家庭市場需求的本質）
(3)相關的支援的工業（如：優良的供應網路）
(4)公司的策略結構及競爭者
Cliff Bowman 1996 提出一預測產業經營策略結構的有效觀測模 式，其中包含有動態的因素評估結果更具有時 間意義。
Frederick Betz
1998 科技變革（Technological Change）是商業上 成功或失敗的主要因素，新科技開創新市場並 取代已存在的市場，在一個公司裡以兩個首要 的經濟目標來經營策略技術
(1) 開創新市場 (2) 保有既有的市場
在技術變革下預測市場發展和競爭環境是相當 棘手。
Michael.
E.Porter
2001 認為要成為有生產力的經濟體，不能只注重出 口產業而忽略了內需展業的競爭力，決定國家 是否富裕的條件，不在於總體的經濟政策，而 是個體經濟的競爭能力。
資料來源：引自歐斐生(2002)，國立成功大學碩士論文。
綜合以上各學者所述，歸納影響產業發展的因素可分為「產品的研發 與生產技術」、「產業環境」、「產品行銷」、「智慧財產觀念」、「社 會文化」等五大主因，本研究將針對五大主因進行問題分析，並提出改善 業策供原住民文化創意產業業者參考。
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