成長策略的擬訂

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目標等新方向形成後，透過全員大會的形式向員工正式佈達，縱使部份基層 員工可能無法將企業願景、目標與日常作業劃上等號，但透過一個正式性的 佈達，可以讓員工深刻感受到公司對此事的重視程度，有助於凝聚全體員工 的共識與向心力。經觀察，個案公司在正式對內佈達後，有不少員工在平常 閒聊時會將公司願景、目標等詞語融入對話中，顯見其對員工仍具有一定的 影響力。

3、同步對外宣傳：適度的外部宣傳，除了對外部人士傳達公司的理念外，其產 生的外溢效果對內部員工亦有相當的渲染力。當員工在眾多場合看到自家公 司的廣告或標語（Slogan）時，似乎對公司的信心度與滿意度也會相對提高。

經觀察個案公司的業務活動，業務人員過去在外經常不知要用什麼字眼來描 述自家公司，當公司新的標語定案後，似乎讓業務人員抓住了一根有力的浮 木，大大增加面對客戶時的信心度。

第二節 成長策略的擬訂

「目標」是指企業嘗試去完成的結果，「策略」是指企業如何實現目標的方 式。目標是持久的，就像是為公司指明方向的北極星，而策略涉及到選擇，例 如：提供什麼產品？服務哪個市場？如何利用競爭優勢超越對手？企業領導者 或許可以問問自己，公司的策略有多大程度支持了目標的達成？企業領導者需 明白什麼應該恆定不變，什麼應該勇於變革，並設法在營運的延續性與變革之 間尋求平衡之道。

一、策略思考過程

個案公司認為，策略的選擇取決於對自身所處現況的了解以及所需資源的 掌握程度。個案公司首先運用了五力分析模式，對自身目前在產業內面臨的現 況做了評估，評估結果如圖 3-1 所示。

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圖 3-2：個案公司運用五力分析模式評估後之結論 資料來源：本研究整理

分析結果顯示，除了「替代性威脅」構面顯示 LED 產品目前尚無其他科技 產品在短期內能夠取而代之，證明 LED 產業在可見的未來中暫無消失的疑慮 外，其他構面的分析結果無疑令個案公司感到沮喪，因為在「供應商議價力」、

「客戶議價力」、「現有競爭者威脅」、「進入者威脅」這四個構面中，個案公司 處於絕對弱勢的地位，此結果也令個案公司警惕到，若再不做任何改變，不出 三年公司將可能被其他競爭者取代，或者因成本上升、毛利下降，公司被迫退 出市場。

個案公司另以能耐分析模式評估公司的產品競爭力，評估結果如圖 3-3 所 示，同樣令人感到擔憂。個案公司的核心能耐為 LED 封裝技術，封裝微型化、

規格多樣化、品質可靠性高，是個案公司目前在業界生存的主要法寶，但這樣 的核心能耐對競爭者而言絕非遙不可及，客戶也沒有非得依賴個案公司不可的 理由，現在客戶願意與個案公司持續交易的主要原因，主要是依靠多年的合作

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關係、產品品質略優於其他供應商、以及對個案公司服務的信任，但這種關係 並不足以保障訂單的恆久不衰，因此，如何在產品工藝上建構出競爭者難以仿 效的特殊性，以及讓客戶有非你不可的堅固理由，是個案公司選擇策略時的重 要考量。

圖 3-3：個案公司運用能耐分析模式評估後之結論 資料來源：本研究整理

綜合五力分析與能耐分析的結論，個案公司要設法找出適合自己的營運模 式。個案公司先廣泛研究同業的生存之道，得出同業選擇的營運模式大致有以 下三種類型：規模化、多元化、專業化。個案公司針對在這三種營運模式進行 了 SWOT 分析，如表 3-1，經 SWOT 分析得知，個案公司若欲走規模化或多元 化營運模式，其所需付出的成本與努力似乎較為沉重，LED 產業的應用領域相 當多元，專精發展某幾項特定應用領域並成為該領域的領頭羊，以個案公司的 規模而言，似乎是較正確的道路。

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個案公司運用了三種常見的分析模式，最終導向公司如欲突破現況，應往 特定應用領域專業化的方向發展，如圖 3-4。

圖 3-4：個案公司經營模式的選定 資料來源：本研究整理

圖 3-5：個案公司選定之特定領域專業化市場 資料來源：本研究整理

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2.0x1.6x0.75mm CHIP 2 合 1 封装

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圖 3-6：iCLed 與傳統設計比較圖 資料來源：本研究整理

研發費用占整體營業費用比例的高低，向來是投資人評估一家企業能否持 續成長的重要指標。輕、薄、短、小及持續 cost down，是所有電子元件不可回 頭的發展趨勢，這一點可從台積電一路發展到 3 奈米製程技術上可得到驗證。

從圖 3-6 可看出，現行 LED 外接控制 IC 的線路佈局，不僅有占用面積較大、

光源無法置中的缺點，線路設計的方式也較為複雜，不利於降低成本，因此，

新一代的 LED 已朝向內置驅動 IC 並採取垂直封裝技術的方向發展，這將使同 樣面積的電路板上可以放置更多的 LED 元件進去，單位面積光源亮度可大幅度 的提升，其應用在不同終端產品上時，將會呈現出更好的顯示美學，且這種技 術可減化外部線路設計的複雜度，有效降低設計及生產成本。

新技術趨勢能否形成潮流並廣為客戶接受，是電子元件上游設計廠商極為 艱難的決擇，若沒有雄厚的研發能量為基礎，輔以對市場發展趨勢的深刻認知，

其成功機率微乎其微。個案公司所選定的三個應用領域，從其對 LED 應用場景 的深入觀察及市場剖析後，認定 LED 元件極小化是成功的關鍵因素，由於新技 術趨勢與企業所選定的應用領域具有「策略一致性」，所以促成個案公司毅然決

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然地投入 iCLed 的研究開發。

至此，個案公司的成長策略，從研究產業未來發展趨勢、訂定公司新方向、

利用策略分析工具導出公司應專注於特定領域應用市場、分析公司現有資源與 選定之市場匹配程度、引進公司未來新產品所需之專利技術，至少，個案公司 的成長策略方案已大致成型，後續準備進行各項改造，以支持成長策略的達成。

三、成長策略形成的行動分析

觀察個案公司成長策略的形成過程，有以下幾點值得借鏡：

1.目標明確下形成策略：「目標」是嘗試去完成的結果，「策略」是實現目標的 方式，兩者看似有先有後，但就個案公司的狀況，兩件事基本上是同步進行 思考的，若企業沒有同步評估達成目標的可行性，則目標的設定可能會流於 畫餅充飢。個案公司在形成成長策略時，同步進行產業未來趨勢研究、五力 分析、能耐分析、SWOT 分析、現行資源支持目標達成的可行性分析、引進 外部資源充實企業能耐的可行性分析等等動作，是一種比較多方位驗證目標 可行性的方法，以確保目標是具體可行。

2.善用策略分析工具：有不少企業的成長策略是以企業領導者的主觀意識為根 基，這種策略的形成過程往往流於企業領導者的一廂情願，員工若無適當的 參與，恐怕多數人對於企業領導者的決定方向會沉默以對。善用策略分析工 具進行細部探討，有助於企業更能認清自己所處的位置，以協助企業決選出 正確的策略。個案公司使用的策略分析工具並不特別，仍是一般較常見的五 力分析、能耐分析、SWOT 分析，工具不在好壞，而在於如何真實面對自己 的優劣勢，做出理性的評估。

3.適時投資以提升現有資源的價值：任何企業能在市場上存活超過十年以上，

自然有其道理，但原本賴以生存的優勢，會隨著時間而慢慢降低其價值，因

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此，企業無時無刻都在設法提升自己的核心競爭力，包括內部自行發展或從 外部引進資源。個案公司原本的封裝技術層次已屬上乘，其內部能力亦多在 封裝技術上，本次大膽引進自己較不太熟悉的 IC 技術，同時也佈局 IC 人才 的培育及招募，試圖讓 IC 技術成為自己未來的核心競爭力，其策略選擇的決 定性因素來自於對選定之應用領域的深入認識，市場及技術具有「策略一致 性」。此舉對個案公司未來的成敗目前尚無法定論，但讓我們看到一家企業企 圖扭轉劣勢的決心與毅力，這份精神是值得大家肯定的。