第三章 成長策略發展與分析
第三節 組織改造調整
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此，企業無時無刻都在設法提升自己的核心競爭力，包括內部自行發展或從 外部引進資源。個案公司原本的封裝技術層次已屬上乘，其內部能力亦多在 封裝技術上，本次大膽引進自己較不太熟悉的 IC 技術，同時也佈局 IC 人才 的培育及招募，試圖讓 IC 技術成為自己未來的核心競爭力，其策略選擇的決 定性因素來自於對選定之應用領域的深入認識，市場及技術具有「策略一致 性」。此舉對個案公司未來的成敗目前尚無法定論，但讓我們看到一家企業企 圖扭轉劣勢的決心與毅力，這份精神是值得大家肯定的。
第三節 組織改造調整
為了支持成長策略的達成，個案公司同時進行了組織改造，以促使企業成 長策略與組織間具有「策略一致性」。個案公司所稱的「組織」，包括了執行成 長策略所需的人力資源與管理系統。企業領導者不妨再問問自己，公司的組織 有多大程度支持了成長策略的達成？如果組織不能按照成長策略進行佈署，那 麼成長策略等於無效，企業目標也就無法完成。
一、人力資源調整的行動作法
個案公司首先進行了部門結構及主管任命的調整，一開始面臨的難題為：
是要配合功能性主管的能力範圍設定部門結構？還是要依公司未來發展所需設 定部門結構後再找適當主管填補？依個案公司的狀況，主要有以下問題需要考 量：
1、主管管理能力問題：有些人員是隨著公司設立一起成長過來的，對公司狀況 充份了解且執行能力受到肯定，但管理能力卻相對較落，若將這類人員定 位在主管位置上，不利於部門日後的運作發展。個案公司在進行人力盤點 時，已有這類型的人員占在主管職務上，在人員沒有明顯疏失或犯錯的情
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況下，公司難以做出撤換主管的決定，但若讓這類型人員持續占在主管職 務上，難保日後不會發生劣幣驅逐良幣的情形。
2、內控問題：有些職務之間據有功能衝突性，雖然現有主管同時據備了多重能 力，但為了防止管理舞弊的發生，仍不得不做必要的拆分，但專業人才難 尋及人力成本上升將是隨之而來的問題。個案公司較明顯的狀況為生產部 主管同時具有品質管理專長，但兩個職務之間具有高度的職能衝突，一旦 發生產品品質異常情形時，主管可能礙於個人情感因素或風險規避因素，
而做出非理性的判斷。
3、新進人才問題：為了因應日後的發展，補充新血、融合外部經驗是快速提升 企業能力的手段之一，個案公司明確理解引進專業人才的重要性並給予適 當的發展空間，但專業人才與公司文化之間的謀合卻是另一個層面的問 題。個案公司近一、兩年來，透過各種管道引進成長策略中具關鍵地位的 專業人才，但部份專業人才對公司文化無法密切融合而顯得格格不入。以 一家擁有將近四百名員工的企業而言，為了要配合少數關鍵性人才而調整 十餘年塑造出來的企業文化，其可能性微乎其微，這不僅僅是企業精神與 風格的堅持，也包括了全體員工公平性的考量，做為一位企業領導者，必 須通盤考慮這個平衡性，避免引發團隊內部的不平衡對抗。
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圖 3-7：個案公司部門結構圖 資料來源：本研究整理
個案公司的部門結構，是以全集團的整合性及一致性為主要考量而訂定出 最終版本（如圖 3.1），其關鍵性的決策考量包括：
1、將全集團視為一家公司的角度共同規劃：因應海峽兩岸的法令規範及稅務要 求，個別子公司在法律主體上需設為獨立的公司型態，集團內公司間的互 相交易也需符合移轉訂價的稅務要求，但在日常運作上，個案公司打破子 公司間的完全獨立性，將整個集團視為一家公司的角度來統一指揮，這種 模式對於中小企業而言，較具有資源集中管理、事權統一、集團內部運作 流程容易整合、人員績效評核標準一致的優勢。個案公司的台灣母公司和 昆山子公司在法律主體上雖是兩個獨立的公司組織，但從圖 3-1 可看出，兩 家公司的業務部門在集團角度的部門結構圖中，僅是行銷中心轄下的台灣 業務部和昆山業務部，不僅打破了個別公司間各自獨立的框架，甚至跳脫 了母公司必須站在制高點的傳統束縛，完全以集團即是一家公司的觀點來 建構其部門結構。
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避免因主管個人能力的極限而限制了部門功能的發揮，但又礙於人情考量因 素無法立即調動主管職務，於是重新打造了以績效為導向並結合薪酬制度的 升遷任免機制。在主管級人員的薪資結構中，拉大主管津貼的比重，以表示 公司對主管管理能力的重視。以經理職為例，主管津貼分為：甲級 14000 元、乙級 7000 元，表現符合該職務應有水準的可得到乙級主管津貼，超越 該職務應有表現或具有特殊貢獻的可得到甲級主管津貼，未達預期表現的則 取消主管津貼並調離主管職。公司要能有如此強硬的薪資調整政策，有賴於 一套完善的績效考評制度，個案公司的績效考評制度包括：個人的試用期滿 考核、個人的年度績效考核、部門的每月 KPI 考核三類，其中，個人年度 績效考核涉及到員工晉升／降級、加薪／減薪的調整，部門 KPI 考核則涉 及到部門每季 BU 獎金的發放。由於薪資調整政策與績效考評政策都有事先 與全體主管溝通討論，得到多數主管的支持，因此推動上並無太大阻力。個 案公司績效考核的相關制度整理如下表 3-1。
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TS16949，它是汽車行業生產件與相關服務件的組織實施 ISO9001 的特殊要求 規範，由於汽車行業對於產品質量的要求更高於一般行業，所以通過 TS16949 認證的企業，其質量管理系統會較一般行業更為成熟。原先個案公司在管理系 統上有三大問題：‧
計師，TS16949 的外部稽核單位為認證機構及客戶的驗廠單位。個案公司的 兩套管理體系，分別由稽核室負責內控制度體系的管理，文管中心負責 TS16949 體系的管理，內控和 TS16949 雖是兩套不同邏輯的管理體系，但仍 有不少主題是相互重疊的，例如 TS16949 要求的《採購控制程序》、《倉庫‧
案公司先進行 TS16949《採購控制程序》的檢視，將內容與現況不符的、內 容與該段落章節主題不符的、同一規定重複描述的、條文敍述前後邏輯矛盾 之內部控制制度係由經理人所設計。在修訂 TS16949《採購控制程序》的過 程中，公司委派此高階主管代表公司的經理人，負責重新訂定公司的內部控 制《採購及付款循環》，由於作業程序面已透過修訂 TS16949《採購控制程 序》的過程中充分了解現況，此高階主管僅就風險控管層面對《採購及付款 循環》重新定義出公司要求的風險控管機制，不在內部控制制度中參雜太多 作業程序的描述，以利與 TS16949《採購控制程序》做出適當區分但又不失 其關聯性。‧ 國
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個案公司針對管理系統調整所發展的策略地圖，如圖 3.2 所示，截至目前 為此，個案公司已完成「C1：制度辦法清楚明確」的策略目標，將持續朝向「A：
提升營運效率」的策略目標方向邁進。
圖 3-8：個案公司管理系統調整之策略地圖 資料來源：本研究整理
四、管理系統調整的行動分析
觀察個案公司在管理系統調整的作法，有以下幾點值得借鏡：
1、企業領導者的高度重視：多數企業的領導者都會在公眾場合中向員工宣示管 理系統的重要性，但本身對於管理系統的發展卻又置身事外，或甚至帶頭破 壞制度。所謂重視，不只是重複在公開場合強調其重要性，更要投注資源及 人力去發展，或許企業領導者無暇參與這類耗時又耗力的工作，但只要願意 找出一位經營理念與企業領導者相近的高階主管，代表企業領導者全程參與
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管理系統的發展，雖然此工作可能占掉該位高階主管大半的時間而影響到其 他工作，但畢竟全面調整管理系統的高張力專案工作僅限於前期階段，待調 整完畢後，持續的推動及修改維護就回復到企業的日常運作中。重視，必須 拿出實際的資源與行動，這是個案公司帶給我們的啟示。
2、明確的改造方向：個案公司能在管理系統調整方面獲得成功，有賴於事先訂 定明確的改造策略。個案公司採取策略地圖的方式，先訂出希望達成的長期 目標，進而展開一系列的短中期作業目標，再透過由下而上的推動執行逐步 收網，最後促使長期目標的達成，其作法值得多數中小企業參考學習。
另外一提，為了提升經營效率，個案公司大力推動一項自動化與信息化的
「兩化融合」措施，一方面提升生產自動化的比重，一方面著重生產訊息的蒐 集，讓所有的生產過程得以可視化監控，且生產數據具有可追溯性。個案公司 大力投入資訊化的決定，很值得其他中小企業借鏡。
圖 3-9：個案公司兩化融合推動架構 資料來源：本研究整理